人力资源论文华为激励机制.docx

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人力资源论文华为激励机制

华为公司鼓励机制分析

无锡商业职业技术学院

专业：

连锁经营管理154班

学生：

王琳红

指导教师：

李静

完成时间：

2021年12月25日

摘要

分析现有的鼓励机制，建立更加完善的鼓励机制已经成为如今研究的重点。

已有的鼓励机制体系对建立华为公司的鼓励体制起重要作用。

但是，由于理论知识的局限性，缺乏以建立一个完善的鼓励机制。

所以，需要结合实际，深入分析华为公司的内在，才能更好地建立一个完善的鼓励机制，进而建立一个完美的公司，使职工对于华为公司的归属感更强。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?

其中的原因很多，但华为独特的职工鼓励方式也算是华为一大法宝。

有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼〞向“狮子〞转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。

关键词：

华为，鼓励机制，归属感

1、引言

对人的鼓励是从人的需求开始的，只有了解了人的需求才能够对症下药，投其所好，从而到达鼓励其的目的。

鼓励在组织中有非常重要的作用，可以吸引大量优秀人才，可以提高职工绩效和归属感，可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供给商、全球领先信息与通信解决方案供给商的优良成绩。

华为能够取得今天的非凡成绩，在很大程度上，得益于它的鼓励机制。

目前的鼓励理论给各个公司建立各自的鼓励机制提供了坚实的根底，然而这些理论还是具有局限性的，不能够提供一个有效的、完善的鼓励机制。

所以我们要以华为公司为例，分析目前的鼓励机制，然后展望未来，对目前的鼓励机制进行改善，使他更加完美。

2、公司概况

华为技术是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、效劳和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，效劳全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、职工个人绩效承诺管理等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体职工对战略的有效理解和支撑落实。

3、鼓励机制分析

3.1物质鼓励分析

物质鼓励是指运用物质的手段使受鼓励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。

物质鼓励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。

它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

它是所有鼓励方式中最直接、最普遍的鼓励方式。

华为公司最常用的是薪酬鼓励和股权收益鼓励，且用的比其余的公司要完善、合理。

3.1.1薪酬鼓励

在谈到华为的人才鼓励机制的时候，任正非说：

“我们是摸着石头过河，没有理论根底。

我们的鼓励机制主要有两个方面：

一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗〞。

华为公司保证在经济景气时期和事业开展良好的阶段，职工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。

它被称为“三高〞企业，指的是高效率、高压力和高工资。

但是华为的高压是业内少见的，很多的职工都因为无法忍受企业的高压而选择辞职。

华为的加班文化在其内部盛行，任正非更是首当其冲，他竭力推崇这种文化，他也坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇，然而并非所有人的身体素质都可以承受这种高压，故尽管华为的薪资业内最高，仍然阻挡不了人才精英的流失。

薪酬鼓励制度的设计应该是基于企业的开展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性〞，这样才能为企业吸引人才，留住人才并为企业求得最大开展。

所以华为的薪酬鼓励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平〞二字，这也是华为薪酬体系的精髓。

3.1.2股份鼓励

按照经营者与股权收益之间的根本权利和义务关系的不同，股权鼓励方式分为三种类型：

1、现股鼓励。

通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时

地直接获得股权。

2、期股鼓励。

企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购置一定数量的股权，购股价格一般参照股价的当前价格确定。

3、期权鼓励。

企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购置一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。

1992年开始，华为开始推行职工普遍持股制。

华为职工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。

华为职工一般用自己的年度奖金购置内部股票，购置价格是每股一元。

这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为职工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，职工会自觉地与公司共同承当风险。

但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权鼓励制度进行了进一步的改良。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股〞，不再给新职工分派内部股票，老职工所持的内部股票也逐步转化为期权。

改革后，使职工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本〞了。

3.2精神鼓励分析

精神鼓励即内在鼓励，是指精神方面的无形鼓励，包括向职工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和开展，进一步提升自己的时机，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯开展道路等等。

精神鼓励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动职工积极性、主动性和创造性的有效方式。

企业一般通过两个途径鼓励职工：

一是利用财务指标鼓励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金方案等。

二是利用非财务指标鼓励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。

一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。

在企业中，职工可以通过参与企业经营获得尊重，实现自己的人生价值，这样就会对企业产生归属感，把企业当成自己的责任。

物质鼓励与精神鼓励是相辅相成的，少了谁，企业都无法留住职工。

华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神鼓励一起抓，在两种鼓励方式的动态变化中，让企业职工保持长期持久的动力。

3.2.1荣誉鼓励

华为作为高技术企业，知识性职工占多数，其职工的鼓励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要更加关注职工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。

华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：

第一，发荣誉奖。

每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个职工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将职工对公司的奉献视为“英雄事迹〞。

还有华为公司的职工被派往海外任职时会举行盛大的欢迎会，高层领导会对他们进行鼓励，令置身其中的人感到十分的振奋和感动。

从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和平安需求的较高层次的需求。

荣誉的鼓励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。

当今社会人才精英是各大企业的争抢目标，企业只有在满足了人才的高层次的需求才能更好地留住人才。

3.2.2职权鼓励

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的，但是组织等级森严。

有这张图我们可以看出，华为的根底人员无论是偏向技术还是管理，都有相应的晋升空间。

且无论是技术人员还是管理人员，在同一级的位置，地位等都是一样的。

3.2.3文化鼓励

文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。

文化鼓励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。

创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。

于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。

这种精神鼓励方式在华为开展的早期是华为飞速开展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

一是"狼"文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的典范,由此便形成了华为独特的"狼性文化".其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜那么举杯同庆,败那么拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分表达。

二是"家"气氛,华为一直强调企业就是家的理念,让职工感觉到时刻是在为自己的家效劳。

将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高职工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内职工工作的协作精神和创新意识。

4、鼓励机制有效性分析

4.1优势分析

1、颇有成效。

华为的鼓励机制全面调动了职工的工作热情。

职工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。

他们使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。

华为公司通过对物质鼓励机制的公平的强调，很大程度上，鼓励了职工努力工作。

这也是华为在竞争剧烈的通信市场中存活下来的原因。

3、晋升体制完善。

职权鼓励机制，使得公司的每一个人都是平等的。

晋升的唯一条件就是能力，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，职工对于自己的领导是发自内心的服从的。

在业务和管理上，均不存在脱节问题。

4、分配合理。

股权鼓励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。

不仅如此，后期股份鼓励制度的改革，使得这种制度既很好地鼓励了新职工的积极性，又很好地防止了老职工的懈怠问题。

4.2局限性分析

1、业绩评价方法落后。

现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的别离，并由此产生的委托代理关系。

而公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。

在华为，对经营者的绩效考评方法比拟落后，还局限于本钱和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。

由于公司开展迅速，很多干部都是技术出身，对管理的标准化流程不适应。

没有一个有效地可以表达经理人职业生涯的机制。

企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。

华为陆续爆出职工过劳死事件，这与华为的高压密不可分。

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从职工的现实情况出发，他们总是把职工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到职工其他方面的需要，在华为的体制下，职工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性〞文化中，但时间久了，身体素质再好的人也会扛不住的，很多人到了一定的年龄就会比同龄人的身体素质差上好多。

“三高〞并不适合每个人。

而且也会使职工承受不了而选择跳槽，这样既浪费了精力也损失了人才。

5、结语

现代社会，企业间的竞争无处不在，为了生存，为了开展，企业必须拥有十足的动力。

企业最大的源动力来自职工。

人是企业开展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。

马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。

作为企业最重要的核心竞争力之一，鼓励越来越具有不可无视的作用。

怎样做好职工鼓励，也成为企业高层管理企业面对的一个巨大挑战和考验。

华为通过气氛的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度鼓励的状态之下。

在华为公司里，职工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型的职工。

华为公司不断追求和探索针对知识型职工采取适宜的鼓励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

华为的鼓励机制在实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，这样的鼓励机制仍然存在很多问题。

大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手段或者是物质鼓励等老一套的管理，都是不奏效的，我们要对鼓励机制进行不断地创新改良。

华为只有不断地创新改良自己的人才鼓励机制，与时俱进，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续开展。

参考文献

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007[2].程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2021

[3].吕叔春.最有效的职工鼓励法，世界著名企业鼓励职工的八大手段.中国经济出版社.2021

[4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2021[5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2021