如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系1doc.docx

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如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系1

如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系

朱国成中国人事科学研究院

企业引进了新人，由于薪酬关系无法“摆平”，结果“请来姑爷气走儿”，老员工愤而出走，这是很多企业经常面临的问题。

保密薪酬：

半鸵鸟政策

其实这是很多企业实行保密薪酬的一个重要原因。

在企业初创阶段，规模较小，管理规范性不强，员工薪酬一般通过老板与员工的个别性协议确定。

随着企业规模的扩大，员工数量的增加，这种薪酬确定模式就面临着如何处理不同岗位、新老人员薪酬水平的难题。

正是因为无法摆平，于是就杜绝员工相互之间比较薪酬，保密薪酬因而产生——当然这是一种比较低水平的保密薪酬模式。

这种处理方式类似于鸵鸟政策，不能解决某个问题，那就把这个问题隐藏起来。

当然问题并没有因为隐藏而解决，而是暂时性、表面性的平息下去。

事实上，这种保密薪酬无法实现绝对保密，即使企业将“薪酬保密”作为“天条”。

一旦薪酬曝光，必然打破原来的平静，争斗由此开始。

如何根本解决这个问题呢？

这就要我们把鸵鸟的脑袋从沙子里拿出来，做一番分析。

新员工引进的性质和价值

为何引进新员工，这是首要解决的问题。

从本质上看，企业引进新员工归结起来不外乎如下几类：

量的增长：

企业规模扩大带来的用人需求的数量增长。

平行发展：

由于离职、退休等产生的岗位空缺导致的用人需求。

质的提升：

企业竞争环境、战略目标对人力资源质量提出更高要求，要求引进具有更高技术、能力的人才。

当然，企业还需要根据需要储备一定数量的具有成长潜力的人员，这些人员是将来时的质的提升。

管理需求：

由于内部文化老化，企业借助新人引进激活人力资源存量，即所谓的“鲶鱼效应”。

结论：

将新进员工非常如上几类以后，我们发现：

只有当引进员工是从质的角度弥补和提升企业能力不足时，才可能产生严重的新老员工薪酬平衡问题。

这在下文会做具体讨论。

其他几类情况，只要按照原有的薪酬制度执行就可以了——当然这也需要企业薪酬制度对新进员工薪酬作出安排。

哪些老员工走不得

在我们明确了问题产生的主要方面以后，我们的分析就具有了针对性。

一般来说，企业之所以对走掉的“儿子”心存惋惜，正是由于老员工对于企业仍具有不可替代的价值，这才是我们对这个问题的关注点所在。

相反，激活人力资源“存量”的合理流动正是“鲶鱼效应”发挥作用的标志。

哪些老员工走不得呢？

1、业绩明星：

这类员工代表了现实的企业业绩，其离开往往是企业极不愿意看到的。

业绩明星在没有感受到切实的威胁的时候，一般不会选择离开，但如果他们认为自己相对于新进员工受到了不公正待遇的话，他们会选择观望、消极怠工。

当然，业绩明星从来不担心找不到“下家”，他们只不过需要观察一下。

2、任劳任怨的老黄牛：

这类员工代表了良好的工作态度，很多所谓的“脏活累活”、琐碎的工作要依靠他们。

老黄牛们更容易不满，因为与业绩明星相比，他们会处于劣势，老黄牛们的论点是“没有功劳也有苦劳”。

3、未来之星：

具有发展潜力的人收到新进员工的影响也是非常明显的，新进员工实际上就是竞争对手。

解决思路

1、在薪酬制度中为新进员工薪酬套入确立规范

应当在企业薪酬制度中对新进员工薪酬的套入办法进行规范，当然这需要企

业首先建立薪酬制度——如果仍然实行老板对员工的一对一的协议工资的话，这一问题不可避免。

一般来说，如果企业实行岗位工资制的话，首先按照岗位确定薪酬等级，然后按照新进员工的具体因素套入该薪酬等级的相应档次。

这些因素一般包括经验、学历，国企可能还要包括职称。

2、岗位特点决定的体力、经验、知识等因素对绩效的影响方式

某些岗位学习曲线较长，即员工需要较长的时间和经验积累才能成熟，从而得到较高等级的薪酬。

如果不对这一因素给予相当考量，一位新员工一进入企业就获得与老员工相差无几的薪酬，这样自然会引发老员工的不满。

相反，有些岗位则对员工的能力提出了更高的要求，而由于老员工的知识老化，新进员工完全应该得到与老员工水平相当的薪酬。

3、公平、均等的发展机会

对于未来之星，这一点非常重要。

如果由于新员工的引进，管理层作出了错误的暗示，则容易引发未来之星们认为发展的机会已经被新进员工堵死，那么选择离职时必然的。

因此企业必须为新老员工提供完全公平、均等的发展机会。

4、对历史贡献的承认

承认历史贡献也是必须的。

“功劳”必须得到即时的奖励，而“苦劳”也必须给予相当的回报。

正如柳传志在推到幕后时给杨元庆的信中所说的那样，“企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。

这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。

”[1]

对于历史贡献的承认，可以通过年功工资、年资晋升薪酬等级等方式实现，实际上这些承认方式精神激励大于物质激励。

这些方式主要针对老黄牛们。

5、关键人才必须依靠自身培养

最后，一个建议是企业所需的关键人才必须依靠自身培养。

依靠外部引进并不能从根本上解决企业的关键人才的持续供给。

[1]原来的内容是：

我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？

一要有德。

这个德包括了几部分内容：

首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。

公开

地讲，主要就是这一条。

不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。

在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。

这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。

如何平衡薪酬对员工的影响1

如何平衡薪酬对员工的影响

公平、有竞争力的企业薪酬管理，是企业与员工高度关注的问题，它涉及整个社会的和谐与发展。

如何充分发挥薪酬的作用，提高员工的敬业度，是摆在我们面前巨大的问题。

本文主要探讨薪酬的外部竞争性与内部公平性的内涵，来平衡薪酬对员工的影响。

薪酬持续走高，员工贡献度持续走低

2012年8月30日，Hay（合益）集团在上海发布了最新的中国市场薪酬预测报告，报告指出，在充分考虑通货膨胀因素和物价上涨指数的前提下，2012年，中国市场的薪酬增长达到9.44%，略高于2011年的实际平均薪酬增长水平。

若排除物价上涨因素（CPI）的影响，2012年，中国雇员的实际薪酬增长率将达到6.24%，为4年来最高增长。

报告预计2013年薪酬增长为9.28%，与2012年基本持平。

调研结果显示，2013年涨薪趋势明显，二三线城市薪酬增长率更是略高于一线城市。

而从不同岗位层级连续两年（2012/2013）薪酬涨幅的比例上看，中低级岗位获得的薪酬增长比例要略高于高层管理者岗位。

随着全球劳动力成本的上升、行业转型升级、人才能力的普遍提高等一系列因素的变化，企业内基层员工和高层员工之间的薪酬差距会逐步缩小。

这一趋势或许意味着对人才的争夺战已经弥漫到了低层级员工，毫无疑问将推动薪酬市场继续走高。

而居高不下的员工流动率也使得企业卷入到高薪留人的战争中。

值得注意的是，和乐观的薪酬增长前景形成强烈对比的是中国员工的低敬业度。

2012年7月，Hay（合益）集团发布的最新全球员工敬业度调研报告显示，中国员工的敬业度水平相较于本就不理想的全球平均水平，更是低了将近15个百分点，而中国企业为员工工作提供的支持也远远不足。

这值得让那些正疲于应付高人力资源成本的企业管理者们反思。

Hay（合益）集团全球高级顾问MarkRoyal说：

“我们看到员工付出额外努力的意愿和他们能够获得的支持之间有着巨大的鸿沟。

对于希望激发员工效能使业绩最大化的组织而言，不充分开发利用这部分动机，就是在浪费机会。

”这句话更是印证了中国员工敬业度与企业支持度的“双低”是扼制企业快速发展的重要原因之一。

但目前的“双低”也同时意味着员工的贡献存在巨大的挖掘与提升空间。

所以，在应对这种薪酬持续走高，员工贡献度持续走低的情况，我们必须反思，涨薪是否对绩效的提高和员工满意度的提高有效，怎样的涨薪才能够有效，有效地涨薪需要平衡怎样的关系。

于是下面两个问题就浮出水面：

薪酬的外部竞

争性，及薪酬的内部公平性。

外部竞争性对策

制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。

对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。

如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。

因此，建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。

薪金尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。

达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。

并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

薪酬外部竞争性的四种决策类型值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。

这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：

在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。

举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。

市场上主要的策略有：

薪酬领袖策略，市场追随策略，拖后策略，混合策略。

在此，针对竞争性策略，我们主要介绍薪酬领袖策略。

薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：

投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。

首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。

另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。

其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较

低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。

在这种情况下，企业很可能会很乐。

意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情中去。

最后，产品市场上的竞争者少，一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。

换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。

在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。

在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。

在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。

实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。

当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包括：

高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。

高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。

这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。

较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以防止被解雇），从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。

较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。

较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工，但是，企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润，即将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。

事实上，我国在外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资，但是他们所付出的代价也是很大的，其原因就在于此。

内部公平性对策

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。

企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。

从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。

因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。

根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。

当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平感。

根据薪酬的内部公平特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

关注员工薪酬内部公平观的建设。

既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。

要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。

这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。

企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。

在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。

不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公

平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

关注个人绩效，按绩分配。

区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。

确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。

研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。

有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3.强调薪酬制度的有效执行。

制度的执行与制度的建设同等重要。

公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。

要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。

在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。

制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

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【问】如何区分进项税额转出和视同销售?

【解答】进项税额转出与视同销售的区别有两个标准，一是该行为是否增值，二是该行为对内还是对外：

（1）如果经济行为导致增值，则属于视同销售。

例如，生产的产品和委托加工的产品无论对内的消费、职工福利、用于非应税项目，还是对外的分配、捐赠、投资行为，都属于视同销售，应当计算销项税。

（2）如果经济行为没有发生增值，则进一步分析该行为是对内行为，还是对外行为。

如果是对企业内部的，那么就属于进项税额不得抵扣的情形；如果是对企业外部的，则属于视同销售。

购进的材料没有发生增值，那么将其用于消费、职工福利、非应税等针对企业内部方面，则属于进项不得抵扣的情形；如果将购进的材料，用于针对企业外部的分配、捐赠、投资的方面，则属于视同销售的情形，可以开具增值税专用发票。

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如何设计销售人员的薪酬体系和激励机制1

如何设计销售人员的薪酬体系和激励机制

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。

尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：

一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。

近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。

从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。

这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？

是通过内部竟岗提升？

还是通过外部招聘？

这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。

这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：

一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：

低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。

这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。

此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。

不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：

高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。

此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。

不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。

对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：

复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。

这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。

这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这种薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！

让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。

比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现,这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。