四川自考人力资源开发与管理川大版.docx
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四川自考人力资源开发与管理川大版
第一章人力资源开发与管理概述
（第一节）人力资源概述
资源分为:
自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。
其中人力资源被称为第一资源
人劳动能力是人自然属性和社会属性综合体现
人力资源状况好坏应从其数量和质量两个方面来衡量
人力资源绝对数量构成：
1、适龄就业人口：
处在劳动年龄内，正在从事社会劳动人口，它占据人力资源大某些，可称为“
2、未成年就业人口
3、老年就业人口
4、求业人口
5、就学人口
6、处在劳动年龄之内，正在从事家务劳动人口
7、处在劳动年龄之内，正在军队服役人口
8、处在劳动年龄之内其她人口
从数量上看影响人力资源数量因素重要有四个方面：
1、人口总量及其现生产状况
2、人口年龄构成
3、人口迁移
4、社会和经济发展状况
人力资源质量：
是人力资源所具备体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者劳动态度和价值观等方面状况。
人力资源开发目在于提高人力资源质量
人力资源性质：
1、生命周期性2、能动性3、再生性4、增值性5、社会性
人口资源：
指一种国家或地区锁拥有人口总量，重要体现为人口数量，是一种最基本底数
劳动力资源：
是一种国家或地区具备劳动力人口总称，是人口资源中拥有劳动能力那一某些人16-60
人力资源：
是一种国家或地区可以作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化财富劳动人口
人力资本：
舒尔茨以为是体当前人身上技能和生产知识存量。
人力资本是劳动者身上所具备两种能力，一是先天遗传，个人与生俱来，二是后天获得，通过个人努力通过学习形成
（第二节）人力资源管理内涵和功能
人力资源管理特点：
1、人力资源管理综合性
2、人力资源管理实践性
3、人力资源管理整体性
4、人力资源管理社会性
人力资源管理与老式人事管理区别：
1、管理内容不同
2、管理性质不同
3、在组织中地位不同
人力资源管理功能：
1、吸取：
运用科学办法引入最适合岗位人选
2、保持：
即创造适合员工发挥其积极性、积极性、创造性工作条件，通过培训实现再社会化
3、发展：
通过教诲、培训、训练促使员工知识、技能及综合素质得到提高
4、评价：
对员工工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面考核和鉴定
5、调节：
通过奖罚、辞退、晋升、调动等办法，使员工技能水平和工作效率达到岗位规定
人力资源管理内容：
1、选人：
①选取适当选人者②选人要遵循一定程序③能岗匹配
2、育人：
①组织要有育人意识②要建立有效员工哺育系统：
理解育人需求、实行、考核、应用③组织育人要有针对性
3、用人：
①知人善任②充分授权③科学勉励
4、留人：
①待遇留人②感情留人③事业留人
（第三节）当代人力资源管理演进与发展
当代人力资源管理演进与发展
1、产业革命阶段（18世纪末至19世纪初）：
是人力资源管理萌芽时期
2、科学管理阶段（19世纪末至19）：
泰罗（科学管理之父）、法约尔（管理过程理论之父）、韦伯（组织理论之父，经济人
3、人际关系阶段（19至第二次世界大战）：
梅奥，社会人
4、行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）：
马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、威廉大内
5、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）
6、当代人力资源开发与管理
人力资本理论奔腾背景：
1、20世纪50年终舒尔茨创立人力资本理论，全面运用到公司管理中
2、计算机技术、当代通信革命
3、系统科学与管理学结合
老式人事管理阶段进入到人力资本管理阶段特性：
1、组织文化成为重要组织行为理念
2、人力资本经营
3、组织系统建设与人力资源管理结合
当代人力资源开发与管理面临挑战：
1、全球化2、迎接新技术3、变化管理4、开发人力资本5、成本抑制
当代人力资源开发与管理发展趋势：
1、由资源型管理向主体型管理演变
2、由雇佣型向合伙型转变
3、由静态型向动态型转变
4、由老式督导型管理向科学督导型管理转变
5、由老式方略型勉励向战略型勉励转变
第二章人力资源战略与规划
（第一节）人力资源战略概述
人力资源战略定义：
舒勒和沃克：
程序和活动集合，通过人力资源部门和直线管理部门努力来实现公司战略目的，并以此来提高公司当前和将来绩效及维持公司竞争优势
库克：
员工发展决策以及对员工具备重要和长期影响决策
科迈斯和麦吉阿：
公司慎重使用人力资源，协助公司获取和维持其竞争优势
李佑颐：
人力资源战略是依照公司战略来制定人力资源管筹划和办法
盖勇：
公司依照内部、外部环境分析，确立公司目的，从而制定出公司人力资源管理目的
普遍以为人力资源战略是一种职能战略，从属于组织战略
人力资源战略特性：
1、总括性2、指引性3、民主性
人力资源战略类型：
1、建立在雇主—员工互换关系基本上人力资源战略：
①积累性战略②效用型战略③协助型战略
2、建立在雇主监督—控制员工绩效基本上人力资源战略：
①引诱战略②投资战略③参加战略
戴尔和霍德以为人力资源战略重要实现四种目的：
承诺、贡献、组合、能力
（第二节）人力资源战略分析
人力资源战略因素分析：
1、外部环境：
①政治法律环境②社会文化环境③经济环境④科学技术环境⑤人口环境⑥行业环境
2、组织构造：
①金字塔式②扁平金字塔式③网络化联合
3、内部环境：
①既有组织人力资源状况②组织战略③组织文化④组织其她部门
人力资源战略过程：
1、战略准备阶段：
①收集信息：
1、设计合理调查表2、选取恰当调核对象3、采用恰当调查办法（观测法、实验法）
②分析信息：
SWOT分析（由旧金山大学管理学专家80年代提出）
2、战略制定阶段：
1制定人力资源战略：
1、主题必要明确2、目的可以衡量3、目的有明的确现期限4、目的具备挑战性，又要有可行性
2人力资源规划：
操作要点：
1、可行性2、有关性3、可操作性
3制定人力资源管理政策
3、战略实行阶段
4、战略控制阶段：
1拟定衡量原则：
定性指标与定量指标。
定性衡量原则涉及6方面：
1、战略内部各某些内容互相统一2、战略与环境保持平衡3、战略执行中评估其风险性4、战略在时序上相对稳定性5、战略与资源之间匹配性6、战略在客观上具备可行性和可操作性
定量衡量原则：
劳动生产率、人均产量、工时运用率、培训费用、培训成绩、辞职人数、工资等
2衡量人力资源战略实行成果
3评价工作绩效
4战略修订
（第三节）人力资源规划概述
人力资源规划定义：
广义：
人力资源规划就是指“预测将来组织任务和环境对组织规定，依照组织任务和环境对组织规定而制定人力资源管理行动方针过程”
狭义：
人力资源规划是指依照组织战略目的和外部环境变化，合理分析和预测组织对人力资源需求和供应状况，并依照这些制定出相应筹划，以保证组织在恰当时候获得恰当数量、质量和构造人力资源，满足组织和个人需求
人力资源规划狭义定义涉及三个含义：
1、人力资源规划制定依照是组织战略目的和外部环境
2、保证人力资源与组织发展各阶段相适应
3、人力资源规划要同步考虑组织和个人利益
人力资源规划解决基本问题：
1、组织人力资源现状、数量、质量、构造
2、组织为实现战略目的对人力资源规定
3、如何进行人力资源预测
4、如何弥补组织人力资源现状与抱负差距
人力资源规划种类：
1、按照规划时间：
长期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以内）
2、按照规划范畴：
总体规划和各项业务规划（岗位职务规划、人员配备规划、人员补充规划等）
3、按照规划性质：
战略性（全局性和长远性）和战术性（详细、短期、有专门针对性业务规划）
人力资源总体规划内容：
1、分析与评价组织人力资源供需状况，进行组织人力资源供需静态平衡工作
2、依照组织发展战略和环境变化趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源动态平衡工作
3、规划组织人力资源管理程序，涉及人员补充、使用、培训活动详细目的、任务、政策、环节、预算
4、保持组织人力资源管理专项业务规划内在平衡，并保证人力资源总体规划与其她专项规划互相衔接
5、关于人力资源规划效益内容，如减少成本、创造最佳效益，变化劳动力队伍数量、质量、构造、辅助招聘、培训等其她人力资源政策实行等内容
各项业务规划：
1、岗位职务规划
2、人员配备规划：
①人力分派规划②晋升规划③调配规划④退休辞退规划
3、人员补充规划
4、教诲培训规划
5、薪酬勉励规划
6、职业生涯规划
人力资源规划程序：
1、资料收集阶段
2、人力资源规划分析阶段：
①对组织内外部环境进行分析②分析组织既有人力资源状况
3、人力资源规划制定阶段：
①预测组织人力资源需求②预测人力资源供应
③制定人力资源供求平衡政策：
1、净需求为正2、净需求为负3、净需求为0
④制定人力资源管理各项规划
4、人力资源规划实行和评估阶段
对人力资源规划做出评估因素是：
1、可以对人力资源规划执行形成一定压力，防止规划实行流于形式
2、评估和审核过程中，可以广泛听取组织员工对人力资源管理工作意见和建议，有助于不断完善
3、人力资源规划是一种持续动态过程，需要依照组织内外部环境变化进行不断调节
（第四节）人力资源预测和平衡
人力资源预测是人力资源规划工作重点
人力资源需求预测：
指人力资源主管依照组织战略目的、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素影响后，对组织将来人力资源数量、质量、构造和时间进行预测活动
影响组织人力资源需求因素：
1、组织外部环境因素2、组织内部环境因素3、人力资源自身因素
组织人力资源需求预测分为：
1、既有人力资源预测2、将来人力资源需求预测3、将来流失人力资源预测
组织整体人力资源需求=既有人力资源需求+将来人力资源需求—将来流失人力资源
人力资源需求预测办法：
1、德尔菲法：
20世纪40年代末美国兰德公司思想库中发展出来一种定性预测技术
德尔菲法详细过程分为四个工作环节：
1、预测谋划2、首轮预测3、重复预测工作4、表述预测成果
使用德尔菲法应注意如下几点：
1、专家人数普通不要少于30人，问卷返回率应不低于60%，以保证调查权威性和广泛性
2、问题应当清晰明确，不要含糊其辞，可以量化地方尽量量化
3、问题应当简朴精练，与预测无关问题最佳不问
4、专家选取一定是熟悉和精通这一领域专业人员
5、要给专家提供丰富而翔实资料，协助她们做出正面判断
6、一定要做好归纳分析工作，尽量使用专业术语，使成果尽量精准
2、经验判断法：
是一种主观预测办法，即管理人员凭借自己经验，依照组织过去几年中人力资源需求状况和自己以为将来一段时间也许发生变化，来对组织人员需求进行评估和预测
经验判断法是建立在启发式决策基本之上
普通状况而言，组织在将来一段时间内也许发生变化因素有：
1、组织决定进入新市场或者决定提高产品质量或服务质量，或者组织决定进行新产品研发
2、随着知识经济到来，技术变革和管理变革给组织带来变化
3、如何获得新财力资源
3、趋势预测法：
依照组织过去若干年人事记录，找出过去若干年员工数量变动趋势，并绘制趋势曲线，加以修正，从而对组织将来整体或各部门人员需求状况做出预测
趋势分析法环节：
1、选取一种对人力资源需求影响比较大变量（如销售额）
2、分析该变量与所需员工之间关系，而这种比率形成一种劳动生产率指标（如销售额/人）
3、计算过去至少五年时间内该指标值，求出平均值
4、用平均劳动生产率去除目的年份变量，就可以得出目的年份人员需求预测值
4、回归预测法：
是一种定量预测技术。
这种办法是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间函数关系，依照影响因素变化来推测人力资源需求量变化。
回归预测法有一元也有多元，有线性也有非线性
回归预测法有四个环节：
1、选用与组织员工需求量有关组织因素，所拟定因素应与组织基本特性直接有关
2、找出在过去几年中所拟定因素与组织人员数量之间关系
3、依照资料算出过去每年劳动生产率，分析平均生产变化和组织因素变化，拟定劳动生产率变动趋势
4、依照收集数据分析影响变化因素，预测将来员工需要量
5、比率分析法：
依照某种可变指标与所需人员数之间比例关系进行预测办法
6、散点分析法
7、计算机预测法
人力资源供应预测：
指对组织将来一段时间内、外各类人力资源补充状况进行预测过程
影响人力资源供应因素分为两大类：
地区性因素和全国性因素
人力资源内部供应预测办法：
1、管理者继任模型：
最简朴办法，通用汽车
管理者继任模型制定过程：
1、依照组织将来几年中也许浮现各层次、各部门管理岗位空缺，制定一份组织中各层次、各部门管理岗位继任筹划
2、按照组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位拟定1~3名继任候选人，普通由下一层级现任管理人员中挑选
3、评价选取出来候选人
4、拟定职业发展需要以及将个人职业目的与组织目的相结合
5、当某岗位浮现空缺时，由具备晋升条件继任者替补
6、记录最后岗位空缺数
2、马尔可夫法：
是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供应办法
3、档案资料分析
人力资源外部供应进行预测应注意：
1、为了提高预测精确性，需要对某些公开并且可行度高资料进行仔细分析和运用。
如政府报告
2、外部人力资源供应状况会由于经济形式波动、人们受教诲和就业观念变化而发生变化，导致劳动力供应变化
3、德尔菲法、计算机模仿、回归预测等办法同样合用组织外部人力资源供应预测
对于构造性人力资源供求失衡，组织采用如下办法：
1、依照组织将来一段时间内业务变化来进行人员内部重新配备，通过晋升、平调、降职等方式来弥补那些空缺职位，满足某些人力资源需求
2、对人员进行针对性专门培训，使她们尽量适应将要从事空缺职务工作
3、组织可以进行人员置换，解雇某些不需要员工，再补充某些组织需要人员，来调节人员构造
人力资源供不应求调节办法：
1、外部雇佣2、提高既有员工效率3、加班4、减少员工流失率5、加强内部流动
人力资源供不不大于求调节办法：
1、重新安顿2、永久性裁人3、其她办法（暂时解雇、减少工作时间、工作分享、减少工资等）
第三章工作分析
（第一节）工作分析概述
工作分析：
分析者采用科学手段与办法，直接受集、比较、综合关于工作信息，为组织特定发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其她管理行为服务一种管理活动
工作分析定义：
1、工作分析是一种过程
2、信息环绕两个方面：
1、工作自身描述2、任职资格方面内容（工作规范）
3、工作分析最后产出为职位阐明书
工作分析八个要素：
5W2H
1、who2、what3、whom4、why5、when6、where7、how8、howmuch
工作要素：
指工作中不可再继续分解最小动作单位，如签字动作等
任务：
环绕一种详细目而需要完毕工作
职责：
个体在工作岗位上需要完毕一项或者多项互相联系任务集合
职位：
也称岗位，某个工作周期内个人承担一项或数项互相联系职责集合
职类：
在公司内部依照工作内容、任职资格和对组织贡献相似性而划分为同一组职位
职务：
组织内一系列在重要职责上具备相似性职位总称
职业：
不同步间、不同组织中工作性质类似或者职责相称职位集合
工作分析意义：
1、为人力资源管理各项功能决策提供根据
2、通过对人员能力、个性等条件分析，达到“人尽其才”效果
3、通过对工作职责、工作流程分析，达到“才尽其职”效果
4、通过对工作环境、工作设备分析，使人与物互相配合互相协调
5、科学评估员工绩效，有效勉励员工
工作分析作用：
（1）有助于人力资源规划，制定有效人事预测和筹划
（2）有助于人员招聘和筛选
（3）员工任用与配备方面
（4）有助于员工培训和开发
（5）有助于绩效考核，为员工考核提供根据
（6）有助于制定合理薪酬政策
（7）有助于制定职业生涯规划
工作分析原则：
1、目原则2、职位原则3、参加原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则
（第二节）工作分析办法与流程
工作分析办法：
1、资料分析法2、现场观测法3、面谈法4、问卷调查法5、核心事件法
运用观测法原则：
1、稳定原则2、信任原则3、隐蔽原则4、详尽原则5、代表性原则6、沟通原则
面谈法需要注意问题：
1、事先清晰阐明面谈目的和办法
2、在面谈前，确认面谈问题会不会让回答者感到难堪、威胁或不舒服
3、控制面谈，使面谈指向一定目的：
①协助回答者依照问题逻辑顺序去思考和交谈
②给回答者足够时间回答问题
③提供阶段性总结，这样有助于保持谈话主题
4、控制个人举止、行为等其她会影响面谈成果因素：
①用清晰易懂语音进行访谈
②不要与回答者发生争辩
③在所讨论问题上不要显示出任何偏好
④在整个面谈过程中要礼貌和谦恭
5、记下意外重要信息，特别是正式面谈筹划中没有想到或者新信息
核心事件记录应涉及：
1、导致该事件发生背景、因素
2、职工有效或者多余行为
3、核心行为后果
4、职工控制上述后果能力
工作分析流程：
1、工作分析准备阶段：
①拟定工作分析目②拟定并培训工作分析小组
2、工作分析实行阶段：
①收集信息②分析阶段—核心③形成工作分析产出④工作分析中应注意问题
3、工作分析运用阶段：
①培训运用工作分析成果人员②依照分析成果制定各种详细应用文献
4、工作分析反馈与调节阶段
工作分析目：
1、对各种特定工作进行如实描述，对的结识这些工作
2、对工作进行设计或者再设计，编制或修订工作阐明书
3、明确对工作岗位任职者资格、素质规定，制定招聘原则和招聘测试方案
4、制定关于工作任职者培训筹划，提高培训针对性和培训效果
5、明确工作任务、职责、权利及其与有关工作关系
6、进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正
7、工作绩效评价，提高评价客观性、公正性
工作分析人员普通有三类人员构成：
工作分析专家、主管、任职者
工作分析阶段涉及四个方面内容：
1、工作名称分析：
涉及对工作特性分析和概括、名称选取和表达
2、工作描述分析：
是指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度等方面分析
3、工作环境分析：
涉及物理环境、安全环境、社会环境分析
4、工作规范分析：
指对从事某项详细工作员工需要必备知识、经验、技能和心理素质分析
（第三节）工作分析产出
工作分析直接产出是形成工作阐明书，工作阐明书涉及工作描述和工作规范
工作描述：
为关于工作流程与行为描述，反映该项工作区别于其她工作信息，阐明关于工作是什么、为什么做、如何做在哪里做等
工作描述功能：
①让员工理解工作概要②建立工作程序与原则③阐明工作任务责任职权④招聘培训
工作描述重要内容：
1、工作辨认2、工作编号3、工作概要4、工作关系5、工作职责6、工作条件与工作环境
工作规范：
又称任职资格阐明书，阐明从事某项特定工作人员需要具备基本素质和条件，规定了完毕工作所需要最低规定。
对招聘和培训有重要指引作用
工作规范重要内容：
1、普通条件：
如性别、年龄、学历、专业等
2、生理素质：
如健康状况，运动灵活性等
3、心理素质：
如领导能力、组织筹划能力、分析能力团队精神等
4、工作经验与必要技能：
如工作经验，外语规定等
编制工作阐明书应注意如下几种方面：
1、获得最高管理层支持
2、员工参加和配合
3、工作阐明书应清晰明确、详细且简朴
4、建立动态更新制度
（第四节）工作设计
工作设计：
为了有效达到组织目的与满足员工个人需要，依照组织内外部环境变化、组织发展阶段、组织目的等因素对工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点职位，以提高组织绩效
工作设计是工作分析延续，工作设计关注组织绩效和员工工作满意度结合
良好工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、员工工作有效性、员工勉励与职业发展需要
工作设计基本原则：
1、效率原则2、工作生活质量原则3、系统化设计原则
工作设计内容：
1、工作任务2、工作职能3、工作关系4、工作成果5、对工作成果反馈6、人员特性7、工作环境
工作设计环节：
1、需求分析2、可行性分析3、评估工作特性4、制定工作设计方案5、评价与推广
工作设计办法：
1、工作专业化2、工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化5、其她办法（建立团队压缩工作周期等）
第四章人员招聘与选拔
（第一节）人员招聘基本分析
人员招聘：
就是以组织人员需求为基本，以工作分析为根据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求人员，并向她们分派工作岗位，使其补充到既有或筹划岗位空缺过程
影响人员需求因素有三方面：
1、组织内部正常离退休使岗位浮现空缺
2、组织由于规模扩大，产生了新人员需求
3、组织内部由于伤残、辞职等浮现非正常岗位空缺
招聘原则：
1、少而精原则
2、宁缺毋滥原则
3、以岗定人、量才合用原则
4、公正公平原则
5、内部优化原则
招聘意义：
1、人员招聘工作成效好坏是组织目的能否实现基本
2、人员招聘是组织人力资源构造调节过程，可以增进组织人员构造更加趋于合理
3、通过人员招聘获得组织所需人员，可以减少组织人力资源培训和开发费用
4、人员招聘是组织与求职者和社会互动过程
5、招聘活动也为社会人员流动创造了条件，以利于整个社会人力资源合理配备
提高人员招聘有效性办法：
1、选取良好招募渠道，以吸引足够多应聘者
2、组织精干招聘队伍
3、选取适当选拨测试办法
招聘发展趋势：
1、招聘网络化2、招聘地区性弱化3、人员招聘理念发生变化
（第二节）员工招聘
招聘过程六个阶段：
1、制定招聘筹划2、拟定招聘方案3、发布招聘信息4、员工选拨5、录取决策6、招聘评估
制定招聘筹划需规定如下几种问题：
1、招聘岗位需求及详细规定
2、招聘时间跨度
3、选取适当渠道发布人员招聘信息
4、人员招聘程序和办法设计
5、制定招聘预算
6、招聘活动获得成效及其评估
招聘方案：
1、内部选拨：
①内部提高②内部调用—内部选拨两种办法：
①内部公示法②档案筛选法
2、外部招聘：
①员工推荐②招聘会③职业简介所④校园招聘⑤猎头公司⑥网络招聘⑦自荐求职者
外部招聘长处：
外部招聘缺陷：
1、可觉得组织补充新鲜血液1、打击内部员工士气
2、可以缓和内部竞争2、需要较长适应过程，使招聘投入增大
3、不久进入工作状态，减少培训投入
内部招聘长处：
内部招聘缺陷：
1、可以提高员工士气1、导致组织内部近亲繁殖
2、组织与被录取人员互相理解2、导致组织内部不和
3、内部招聘速度快、成本低3、会使员工被放在一种不能胜任位置
发布招聘信息应注意：
1、招聘信息制作：
①组织信息简介②相应聘者规定
2、信息发布渠道选取：
两个原则①信息发布面广②信息发布时要注重人力资源层次性
3、信息发布要及时
选取信息发布渠道需要考虑因素：
1、招聘成本2、招聘时效性3、招聘岗位性质与特点4、劳动力市场供应状况和流动限度
员工选拨是招聘活动中重要一环，是组织获得所需人力资源保障
招聘录取阶段应注意问题：
1、不要录取比职位规定高诸多人
2、重工作能力，充分考虑应聘者个性特性对工作影响
3、由详细用人部门进行人员录取决策
招聘评估方式：
1、对招聘成本评估：
①招聘成本评估：
招聘成本分为总成本和单位成本②招聘预算与决算
2、对聘任人员数量和质量评估：
①录取比（录取人数÷应聘人数）②招募比（应聘人数÷筹划招聘人数）③招聘完毕比（录取人数÷筹划录取人数）
3、招聘质量评估
4、招聘总结
（第三节）员
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