绩效管理制度1.docx
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绩效管理制度1
管理责任部门：
人力资源部
发行日期
变更后内容
变更前内容
编制人
审核人
批准人
分发部门列表：
部门名称
份数
部门名称
份数
1目的
为规范公司绩效管理工作流程，完善各级激励约束机制，并在遵循客观公正、业绩导向、持续沟通、发展为本的基本原则上，促进组织战略目标落地与员工个人发展，实现个人、部门和组织绩效的持续提升，结合本公司实际情况，制定本制度。
2适用范围
本制度适用于所有正式员工。
3
术语
3.1全员绩效管理：
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核评价、绩效结果反馈及应用、绩效目标提升的持续循环管理系统。
3.2绩效计划：
是将公司业务发展战略和经营目标逐级分解，落实至各级组织和员工，并通过沟通达成共识，以制订个人绩效目标的过程。
3.3绩效辅导：
是考核人在绩效期内，持续关注被考核人绩效表现，分析潜在的障碍和问题，并与员工进行沟通，帮助员工达成绩效目标。
3.4绩效考核：
是按照既定的业绩合同、标准程序和方法，对员工绩效期内的工作业绩表现进行考核评价，确定绩效结果的过程。
3.5绩效反馈：
是考核周期结束后次月，考核人与被考核人进行面谈，在总结其绩效表现、肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，使双方就评估结果达成共识，并制订绩效改进计划的过程。
3.6业绩指标：
包括客户维度、财务维度、运营维度和学习与成长维度四类指标；其中客户维度指标是对与客户相关工作的质量评价；财务维度指标是对岗位承担工作的效益和成本质量评价；运营维度指标是内部工作流程的执行和落地情况的评价；学习与成长维度指标是指部门、岗位对员工学习、成长与个人发展承担的工作质量的评价。
3.7关键管理主题：
是围绕公司的阶段工作重点设置的指标，包括制度、流程与工作标准建立、组织建设、知识积累等。
3.8加减分项：
是调整项，主要针对获得奖项、突出贡献、创新、违规、重大失误等设置加分或扣分项。
3.9操作类员工：
指一线岗位员工。
4管理架构与职责分工
4.1公司绩效管理领导小组职责
公司绩效管理的领导机构为公司绩效管理领导小组，组长为公司负责人，组员为公司管理团队成员；其主要职责有：
4.1.1审核和审批公司管理团队（不包括公司负责人）、公司各项目/职能部门负责人的业绩合同；
4.1.2审核、审批和反馈公司管理团队（不包括公司负责人）、公司各项目/职能部门负责人的业绩考核结果；
4.1.3处理重大的员工绩效申诉。
4.2公司人力资源部职责
公司绩效管理的执行机构为公司人力资源部，其主要职责有：
4.2.1制定并执行公司绩效管理制度;
4.2.2组织编制本公司管理团队（不包括公司负责人）、各职能部门/项目负责人的业绩合同；
4.2.3组织各级员工（不包括公司负责人）、各项目/职能部门负责人和员工各周期的考核，并汇总分析考核结果；
4.2.4指导、协调和监督各级员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；
4.2.5汇总分析本公司内各级员工的业绩考核结果，推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与评优中的运用；
4.2.6受理本公司内各级岗位提出的绩效申诉。
5绩效管理实施主体及职责
5.1考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作。
5.1.1被考核人：
指承担业绩合同约定绩效责任的主体。
5.1.2考核人：
指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体。
5.1.3考核信息提供者：
指提供被考核人所承担业绩指标的具体完成情况的相关信息的责任主体。
5.2考核人设定原则
考核人应了解被考核人的工作内容、工作目标以及考核标准，能够近距离观察其工作过程，熟悉被考核人的工作表现，通常是被考核人的直接上级，或被考核者所在团队的分管领导。
具体由团队负责人或团队分管领导确定。
各层级岗位的考核人与各级员工的汇报线一致，考核人包括直接上级、间接上级和最终考核人。
其中直接上级与间接上级均为考核建议者，其评分不直接占权重。
5.3直接上级、间接上级与最终考核人职责
5.3.1根据所在组织的业绩合同，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩合同；
5.3.2为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者达成业绩目标；
5.3.3负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供客观公正的评价；
5.3.4负责与被考核人沟通绩效结果，提出绩效改善建议，并对其职业发展提出建议。
5.4被考核人职责
5.4.1主动了解公司绩效管理制度；
5.4.2参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目标；
5.4.3与考核人积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺；
5.4.4与考核人沟通个人考核结果，共同制订业绩改进计划和个人发展计划。
5.5考核信息提供者职责
5.5.1根据业绩合同的指标定义，及时提供相关数据或信息，并负责解释；
5.5.2负责分析和提供指标相关信息以及历史数据，协助设定目标值；
5.5.3负责对其他部门相关定性的业绩指标进行客观评价。
6绩效指标设定
6.1业绩合同绩效指标类型及设定原则
6.1.1组织业绩合同的绩效指标类型包括客户维度指标、财务维度指标、运营与学习成长维度指标（量化）、运营与学习成长维度指标（非量化）、关键管理主题及加减分项等几类指标；
6.1.2一般员工业绩合同的绩效指标类型包括客户维度指标（量化）、财务维度指标（量化）、运营与学习成长维度指标（量化）、运营与学习成长维度指标（非量化）、关键管理主题（非量化）及加减分项等几类指标；
6.1.3考核指标设定必须符合具体、明确、可衡量、可控性和及时性等基本原则；
6.1.4绩效指标的数量选择以精简为原则，突出重点，原则上不超过10个指标（不含加减分项），具体可由部门绩效目标分解确定。
6.2业绩合同绩效指标
6.2.1考核指标设定必须符合具体、明确、可衡量、可控性和及时性等基本原则，数量选择以精简为原则，突出重点，原则上不超过10各指标（不含加减分项），单个考核指标权重不得低于5%，原则上不高于40%。
6.2.2量化指标：
是可以数据予以量化的指标，包括第三方评价等可以设定量化目标值的指标，应设定清晰的指标描述（即计算公式或衡量标准）；
6.2.3非量化指标：
是需要由主管、上级领导或其他人员评价的定性指标，须设定清晰的评价标准（即明确得到50分、100分和150分时的评价标准）。
考核评分时采用8档评分，即50、75、85、100、110、125、135、150；
6.2.4加减分项：
应设定清晰的加减分标准；单项加分标准不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限。
6.4业绩合同
6.4.1组织业绩合同
Ø公司组织业绩承担者为公司负责人，其考核结果代表公司组织业绩。
项目/部门组织业绩承担者为项目/部门负责人，其考核结果代表该项目/部门的组织业绩，作为该组织强制分布依据。
Ø各项目/部门组织业绩合同确定阶段应进行业绩合同评审，旨在通过集体评审使相关成员对组织业绩合同达成共识，提高业绩指标效率和合理性。
组织业绩合同确定步骤为：
启动业绩合同制定工作
召开业绩合同沟通会
调整完善业绩合同
评审和确定业绩合同
Ø业绩合同评审内容应包括指标和权重是否合理，指标描述是否清晰，评价标准是否明确，数据来源是否有可靠来源，数据提供方是否知晓等。
6.4.2管理类员工业绩合同
Ø
召开业绩合同沟通会
各部门管理类员工业绩合同的拟定前须召开业绩合同沟通会，旨在使团队成员清楚了解组织目标，分解落实各岗位重点工作任务，有效达组织目标，管理类员工业绩合同制定步骤为：
沟通确定业绩合同
拟定业绩合同
Ø各考核周期组织负责人应组织期初绩效沟通，向团队成员传达组织当期业绩目标要求，确定促进组织目标实现的关键工作目标并分解至具体岗位，对衡量标准达成初步共识。
Ø业绩合同沟通会可作为团队业务会议内容之一进行，仅有一名管理类员工组织科采用一对一沟通形成。
沟通应根据各岗位关键职责进行，形成每位员工当期重点工作任务和目标记录。
6.5操作类员工绩效考核标准
操作类员工的指标设定。
根据《操作类员工考核标准》作为其绩效考核依据。
7绩效考核操作原则
7.1试用期员工纳入绩效考核，形成月度绩效成绩仅作为试用期转正的评估依据，不参与强制分布和绩效奖金的发放；
7.2管理类员工转正后超过两个月的，应签订当期合同。
7.3晋升为管理类员工的，在晋升见习期内仍实行原月度绩效考核模式，晋升见习期结束后超过二个月的，应签订当期业绩合同；
7.4晋升为须承担组织业绩合同的岗位（项目/部门负责人），若晋升见习期结束后超过三个月的，应签订当年年度业绩合同；
7.5管理类员工转岗/借调，在调入部门在职工作时间超过2个月的，则由调入部门实施考核和强制分布，未超过2个月的在调出部门实施绩效考核和强制分布。
如项目/部门负责人作为被考核人发生调动时，新接替的负责人直接承担组织业绩合同，不再新设。
7.6操作类员工转岗/借调，在调入部门在职工作时间为超过15天仍在原所在部门实施考核，超过15天则在调入部门实施考核；若调出时间超过一个季度，则需将调期月度绩效成绩及时告知原所在部门，由原所在部门汇总月度绩效考核成绩，并实施强制分布；若调出时间超过一个季度，则应在调入部门实施绩效考核并进行强制分布。
7.7休带薪长假的员工（如产假），在考核期内有在岗工作时间超2个月的，则应实施考核并参与强制分布；
7.8考核期内发生岗位调动的员工，必须在调动时点前完成在调出单位的业绩合同自评工作，考核期内发生岗位调动们那个的员工，如仅有一份业绩合同，在业绩合同签订的单位考核并强制分布；如有两份业绩合同，可根据时间长度加权确定最终的考核分数，并在调入单位进行强制分布。
8业绩合同调整
8.1绩效考核周期内，如果公司业绩目标发生调整，公司人力资源部可组织和指导各部门/项目在当期调整相关岗位的业绩合同。
8.2除组织目标发生变化之外，其他因素（如外部环境发生变化，岗位年度或半年度业绩目标过高或过低等）影响业绩目标的实现，原则上不对当期业绩合同进行调整。
9绩效考核周期
根据管理层级和部门性质的不同，设定不同的考核周期：
层级
岗位类别
绩效考核周期
年度
半年
季度
月度
公司领导团队
公司管理团队（不含公司负责人）
★
职能部门
公司职能部门负责人
★
★
公司职能部门负责人以下办公室文职员工、司机
★
公司职能部门食堂员工，布草房
★
项目
项目负责人
★
★
项目部门专业经理、主管、领班和办公室文职员工
★
项目部门专业一线操作类员工
★
9.1组织业绩合同承担者（项目、部门负责人）实施上、下半年度和年度绩效考核，其年度绩效考核得分=年度业绩合同考核得分*60%+上、下半年度业绩合同考核平均得分*40%。
9.2不承担组织业绩合同的管理类员工实施上半年和下半年绩效考核，其年度考核得分=上半年业绩合同考核得分*50%+下半年业绩合同考核得分*50%。
9.3操作类员工阶段性绩效考核得分为半年内月度绩效考核平均分。
9.4月度绩效考核完成时间为次月上旬；上半年半年度考核完成时间为7月内，下半年半年度考核完成时间为次年1月内；年度绩效考核完成时间为次年2月内。
10绩效考核
10.1部门/项目绩效等级和绩效系数确定
根据绩效考核得分，部门/项目绩效结果可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标等五个绩效等级，分别对应绩效系数1.5、1.2、1.0、0.75、0.5。
得分
135分以上
120-134分
90-119分
70-89分
69分以下
对应绩效等级
A：
卓越级
B：
优秀级
C：
达标级
D：
部分达标
E：
不达标
部门/项目绩效系数
1.5
1.2
1.0
0.75
0.5
10.2员工绩效等级和绩效系数确定
根据员工个人考核得分和部门/项目内员工绩效等级分布比例，员工绩效结果可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标等五个绩效等级，分别对应绩效系数1.5、1.2、1.0、0.5、0。
得分
135分以上
120-134分
90-119分
70-89分
69分以下
绩效等级
A：
卓越级
B：
优秀级
C：
达标级
D：
部分达标
E：
不达标
员工绩效系数
1.5
1.2
1.0
0.5
0
10.3员工评为卓越级与优秀级，必须满足绩效考核得分的条件，同时不超过部门/项目内绩效等级分布比例上限；评为不达标级的员工比例，应不低于部门/项目内绩效等级分布比例下限要求。
员工强制分布后的绩效等级不能“倒挂”，即强制分布后绩效等级不得高于初评分数对应的绩效等级。
10.4强制分布比例计算人数出现小数位数时，采用“逢点进一”的方式确定，但部门/项目评优A和B的的人数占比不能超过40%。
根据部门/项目绩效等级不同，部门/项目内员工绩效等级分布比例要求如下表：
部门/项目绩效等级
评为卓越（A）的比例上限
评为优秀（B）的比例上限
评为良好（C）的比例
评为部分达标（D）和不达标（E）的比例下限
卓越优秀比例合计
A
15%
25%
不限
不限
40%
B
10%
20%
不限
不限
30%
C
10%
15%
不限
5%
25%
D
10%
不限
10%
10%
E
5%
不限
15%
5%
10.5考核期内发生岗位调动的员工的考核
10.5.1考核期内发生岗位调动的员工，必须在调动时点前完成在调出单位的业绩合同自评工作。
10.5.2考核期内发生岗位调动的员工，如仅有一份业绩合同，在业绩合同签订的单位考核并强制分布；如有两份业绩合同，根据时间长度加权确定最终的考核分数，并在调入单位进行强制分布。
10.6绩效考核的组织与审定
10.6.1公司人力资源部组织对公司管理团队（不包括公司负责人）、各部门负责人及项目部负责人的考核。
考核结果由人力资源部汇总后，提交物业公司负责人，并组织召开会议对考核结果进行评审。
10.6.2项目负责人组织对项目内部部门组织业绩合同考核，考核结果由项目分管领导审核后，提交公司人力资源部审定。
10.6.3原则半年度绩效考核完成的时间为下一半年度的第一个月；月度绩效考核完成的时间为下个月上旬；年度绩效考核完成时间为第二年第一个季度内。
11绩效面谈
11.1绩效过程辅导面谈
11.1.1考核人应通过绩效过程辅导面谈等方式，及时跟踪了解被考核人的工作表现，收集其业绩合同执行情况，了解各相关部门/项目对被考核人的评价，并及时分析被考核人工作中遇到的问题，及时提供绩效辅导。
11.1.2各项目/部门管理类考核员工每半年须完成至少30%覆盖率的绩效过程辅导面谈工作。
11.2绩效结果反馈面谈
11.2.1管理类考核员工在绩效考核结果发布后，其上级应及时向被考核人进行绩效反馈面谈，面谈覆盖率应达到100%。
操作类考核的员工在绩效考核结果公示后，上级至少按照15%覆盖率进行绩效结果反馈面谈，若被评为D、E级的须100%进行面谈。
11.2.2项目/部门如何进行操作类考核员工绩效面谈工作
Ø每月初绩效结果公示后，绩效对接人按上月参与考核的人数核算应参与面谈人数（必须达到超过15%的要求）。
Ø结合每个部门/班组人数确定各班组应参与面谈人数，通知各部门/班组。
Ø各部门/班组按照规定人数在绩效考核的次月15日前开展绩效面谈，原则上优先选择绩效分数排名靠后的员工进行（若绩效分数低于90分者应优先选择），形成绩效面谈记录，记录应详实，具有指导性，每一栏记录不少于20字。
Ø月底前，将绩效面谈表报绩效对接人，绩效对接人统计绩效面谈情况，填写《绩效面谈情况统计表》。
12绩效申诉
12.1员工对业绩考核和行为评价结果有异议的，应在知道绩效考核结果5个工作日内向部门上级提起绩效申诉，也可以填写《员工绩效申诉表》向公司人事部门直接提起绩效申诉，人事部门在收到申诉15个工作日内因给予答复，员工所在部门有协助调查和提供证据的义务和责任。
12.2每位员工应在参与考核一周内在《员工绩效申诉流程确认表》上签字。
13绩效奖金
13.1发放原则
13.1.1考核周期内，没有进行业绩评估或未能在规定时间内完成业绩评估的员工不发放阶段绩效奖金。
13.1.2对于绩效考核内发生岗位调动的员工，根据其考核单位确定奖金发放部门：
即对于有两份业绩合同的员工，在工作时间较长的单位发放阶段性奖金；工作时间相同时在调入部门发放阶段性奖金。
调入部门和调出部门之间沟通协商，避免遗漏或是重复计算。
13.1.3新员工转正后在当前考核周期的在职时间不足两个月则不发放半年度绩效奖金。
13.1.4在阶段性奖金发放日期前离职（主动和被动）的员工，不发放阶段性绩效奖金。
13.1.5当期考核周期内因休病假或是产假、事假等原因离岗累积超过半个月的员工，奖金基数根据考核周期内在岗时间进行计算。
13.2发放要求
13.2.1操作类员工按季度全年分四次发放。
13.2.2管理类员工统一实施绩效奖金半年度发放。
13.3阶段性绩效奖金目标值
13.3.1各职级的阶段性绩效奖金基数为同一职级员工月度工资平均值的1.2倍。
13.3.2考核周期内未全部在岗的正式员工的绩效奖金基数按照在职时间进行折算。
13.3.3原则上员工个人阶段性绩效奖金应在考核周期后的次季度发放，年终奖金在次年发放。
14绩效结果在其他方面的应用
14.1绩效考核结果在员工培训发展中的运用
14.1.1考核人应根据月度、季度或年度员工绩效评估结果，为员工制定绩效改进计划和员工培训发展计划；
14.1.2公司人力资源部根据绩效结果和员工普遍存在的培训需求，制定并组织实施相关培训计划。
14.1.3公司人力资源部应根据员工年度绩效考核结果，按照公司的用人需求和员工职业发展规划，组织培训、轮岗、挂职锻炼等多样化的职业发展计划。
14.2绩效考核结果在薪酬调整、晋升和年度评优中的运用
14.2.1公司应建立年度薪酬回顾的机制，以保持薪酬的持续竞争力。
14.2.2薪酬回顾需要综合考虑当地政策、公司薪酬策略、调薪预算、行业薪酬整体变动幅度、城市KPI指数等多个因素，确定适当的薪酬水平定位。
14.2.3公司应考虑员工个人绩效、能力综合评价结果及目前薪酬所处区间，确定员工薪酬调整方案，薪酬调整向高绩效员工倾斜。
14.2.4员工在前2个考核周期内获得1个B级及以上（卓越或优秀），可获得向上调薪、晋升和评优的考察资格。
14.2.5员工连续2个考核周期获得E级（不达标）或连续3个考核周期获得D级及以下（部分达标和不达标）或年度考核获得E级（不达标），将会受到向下调低薪酬或降级处罚。
由所在部门/项目制定该员工的培训改进计划，经过培训或调整工作岗位的，仍不能胜任工作的员工，予以解除劳动关系。
15绩效档案要求
15.1统一彩色打印总封页，按项目/部门归档，可根据实际情况选择采用把月度/年度装订成册。
15．2所有操作类岗位须统一执行《操作类岗位绩效考核标准》，并可将《岗位绩效考核标准确认表》和《绩效申诉流程确认表》、各类绩效宣传材料和绩效培训记录一并装订。
15.3月度绩效考核工作资料须附上封面和目录，内容至少应包括：
15.3.1各类《绩效会议纪要》和《绩效会议签到表》，原件留存，须在每份纪要后附上对应的签到表；
15.3.2《绩效面谈情况统计表》和《员工绩效面谈表》，原件留存，其中《绩效面谈情况表统计表》作为绩效面谈资料的首页进行装订。
15.3.3《月度绩效记录表》原件装订；
15.3.4《绩效结果汇总表》和《绩效结果明细表》，原件留存，复印件和电子版交人力资源部。
16全员绩效管理流程
17纪律监督
17.1公司各部门/项目应认真履行、严格按照规定的原则和程序实施员工绩效管理，并对绩效考核结果的客观性、真实性、准确性和公正性负责。
17.2绩效管理制度对员工保持适度公开透明，个人绩效信息属员工私密性资料，应严格保密在一定管理范围内。
17.3严禁弄虚作假、借机谋取私利或打击报复。
绩效管理工作接受上级组织与员工监督。
凡在绩效管理工作中违反纪律的部门、项目或个人，将调整其绩效考核结果，并视情节严重程度进行相应处罚。
17.4本制度由公司人力资源部负责解释及修订。
18参考文件
序号
名称
引用关系类别
1.
全员绩效管理实施指引
上级文件引用
19所附表格
序号
记录编号
名称
使用处
保存时间
存放地点
1
01
月度绩效记录表
各部门
三年
各项目/部门
2
02
岗位绩效考核标准确认表
各部门
三年
各项目/部门
3
03
员工绩效面谈表
各部门
三年
各项目/部门
4
04
员工绩效申诉表
各部门
三年
人力资源部
5
05
绩效申诉流程确认表
各部门
三年
各项目/部门
6
06
员工绩效面谈情况统计表
各部门
三年
各项目/部门
7
07
部门业绩合同沟通会议纪要
各部门
三年
各项目/部门
8
08
业绩合同评审会议纪要
各部门
三年
各项目/部门
9
09
期中绩效会议纪要
各部门
三年
各项目/部门
10
10
一线期末绩效会议纪要
各部门
三年
各项目/部门
11
11
标准化班组会议记录表
各部门
三年
各项目/部门
12
12
绩效会议签到表
各部门
三年
各项目/部门
13
13
部门绩效结果明细表
各部门
三年
各项目/部门
14
14
部门绩效结果汇总表
各部门
三年
各项目/部门
15
15
操作类员工季度绩效结果报表
各部门
三年
各项目/部门
16
16
组织业绩合同沟通会议纪要
各部门
三年
各项目/部门
17
17
组织业绩合同评审会签表
各部门
三年
各项目/部门
升级会员 