房企的四个标准化实现跨越式发展的组合拳.docx
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房企的四个标准化实现跨越式发展的组合拳
房企的四个标准化——实现跨越式发展的“组合拳”
【导读】为什么一线企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作？
从ISO9000和企业规章制度汇编，到精细化的开发流程体系，为什么房地产企业每个阶段所建立的管理体系其执行效果总是不理想？
是人力资源及其执行力问题，还是管理体系本身的原因？
根据多年咨询经验，兰德认为，要达到100%的预期效果，其实流程的作用仅占40%，而技术标准及操作规范的作用占30%,成果模板化的作用占20%，考核的作用占10%。
我们认为：
标准化是提升开发效率和效益的根本之策！
基于企业特点和项目差异化的房地产企业标准化体系
首先，房地产企业任何管理体系（当然包括标准化体系）的建立和实施一定要遵循两个原则。
第一，要基于企业发展规划及发展需求，不应仅仅着眼于现状。
第二，要基于企业特点，包括企业规模、发展阶段、开发模式、管理模式、领导者风格、企业文化等——企业特点不同，管理体系自然不同。
另外，还要针对所属项目的市场布局、产品线或项目类型等建立差异化的流程体系。
例如，普通商品住宅项目的开发流程与商业地产项目的开发流程就有较大的区别。
过去多年来，大多数业界企业和咨询机构在建立管理体系时所犯的最大错误就是：
总是针对“企业”，而没有针对具体的产品线或项目。
这种无视差异性的结果就是所建立的管理体系总是难以有效实施。
所以，一定要基于企业和项目的差异化来建立管理体系。
——差异化绝不是复制，差异化与标准化并不矛盾，这一点非常重要！
事实上，正是因为许多企业“抄近路、走捷径”地简单参照其他企业的管理模式和管理流程运用到本企业中；正是因为某些咨询机构过于追求自身利益而无视咨询效果，至今仍在大量贩卖、照搬所谓行业标杆企业的管理模式运用到咨询实践中；正是因为大多数企业和咨询机构认为应针对企业，而不是针对项目或产品线特点建立管理体系，才导致管理体系的实施效果不理想。
任何投机取巧行为可以视为指望“天上掉馅饼”。
内部管理之于企业如此重要，怎能有捷径可走？
——否则，在道理上是讲不通的！
近日，某咨询机构总经理在一篇文章里说：
“不管企业的产品形态是怎样的，房地产开发的大流程都基本一致。
”这似乎在暗示不同企业、不同产品线、不同项目都可以套用一套流程。
这种无视差异性的咨询理念显然属于原则性错误，怎能奢谈咨询效果。
兰德咨询多年来始终秉承onetoone、差异化的咨询理念，从不会贩卖、照搬所谓行业标杆企业的管理模式，更不会为了尽快完成咨询项目而无视咨询效果。
我们所提出的标准化的理念，同样是基于onetoone、差异化的咨询理念。
——差异化是标准化的前提和出发点！
一、为什么要推行差异化下的标准化体系？
主要理由有二：
一是房地产企业属于项目型、资源整合型企业，而工业化企业属于生产型、流程型企业。
房地产企业的特性决定了可以“标准化”的东西较少，但也同时意味着如果不追求标准化或过于放大差异化，则必然以牺牲效率和效益为代价；反之，如果推行标准化，则可获取规模优势和效率优势，进而形成竞争优势。
二是可以弱化人为因素的作用或人力资源状况对工作绩效的影响，由“人支配事”提升为“人是事的一部分，人与事融为一体”。
事实上，当前“三多”房企（多项目、多地域、多物业类型）在开发、管理上存在的大多数问题都与未推行标准化体系有关：
◎开发周期较长，开发效率低←没有推行产品线下的复制、连锁开发。
◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有推行产品标准化。
◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”。
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏清晰的、标准化的权责体系，没有实现职责、定岗定员的标准化。
◎制度、流程执行力差←缺乏适宜、精细、标准化的业务流程及支持性文件。
◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范。
◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果。
之所以有些企业对标准化存在误解，是因为没有深刻认识到差异化和标准化的辩证关系，或者没有把握好两者之间的平衡点。
对于中小房地产企业来说，要实现做大、做强，必须获取规模效益和竞争优势，必须弱化人为因素和人力资源状况对企业的影响，而这两点都系于标准化。
当然，因为中小企业规模小、项目数量少、资源获取能力差，可以从无到有、从少到多地逐步推进标准化工作，例如产品标准化，未必达到70%的标准化率，但可以先从部品标准化入手，先从固化部分户型、景观模块的设计图纸入手，再进一步转化为标准图集——实现30%的标准化率是完全可能的。
无论是中小房地产企业，还是大型房地产企业，建立并实施标准化体系都有利于从根本上提高开发效率和效益，从根本上降低项目成本和费用，有利于培育企业特色和品牌聚集，有利于从根本上保证工作绩效，实现企业跨越式发展。
自从2007年兰德咨询提出“业务与管理一体化咨询”和“差异化下的标准化咨询”理念和方法论以来，我们进行了系统、深入的研究，并在几十家企业进行了实践，都取得了令人满意的效果。
房地产企业管理先是导入ISO9000质量管理体系，后来是建立精细化的项目开发流程。
在反思其效果及原因后，现在我们坚信：
推行差异化的标准化体系是企业突破发展“瓶颈”的根本之策！
二、标准化体系的构成
在提出标准化体系理论后，我们首先运用哲学思想来思考其基本构成，以防止从“起点”上就犯下原则性错误。
事实上，对于起步于专业人员的房地产企业从业人员和起步于MBA的咨询机构人员来说，最欠缺的可能就是哲学思维，这也是制约其晋升为专家级人才的主要原因。
运用哲学思想，我们可以将房地产企业的活动划分为两个方面（“两翼”）：
◎一是对土地、资金等资源要素的获取；
◎二是项目开发、销售活动——投资价值的实现过程。
——由此，我们可以从这两个方面实现标准化。
接着，我们又按照业务活动的主要特征将房地产企业的工作划分为管控系统和业务系统，进而再细分出几条“主线”及其所适用的标准化内容：
◎产品线：
部品标准化，产品标准化
◎管理线：
人力资源标准化，流程标准化
◎合约线：
合约标准化（合同是所有内外活动的最终体现方式）
◎操作线：
操作规范标准化、工作成果标准化
另外，我们还从目标管理学角度进行了分析。
根据兰德咨询的“4P理论”，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：
产品保障（Product）、制度/流程保障（Process）、项目与资源获取保障（Project）和人员保障（People）。
其分析结果与上面的划分方法是吻合的。
基于哲学思想、活动特征、“4P理论”分析，最终我们将房地产企业的标准化体系划分为两个层级（战略层级和运营层级）和四项内容，见下图。
兰德公司从1999年开展房地产管理咨询业务以来，先后开创了三个第一：
是第一个专业从事房地产咨询的结构（1999年1月起）；是第一个舍弃ISO9000认证咨询转向高端管理咨询的机构；是第一个系统地提出标准化体系并运用于咨询实践中的机构。
从某种意义上说，兰德咨询的“差异化下的标准化”理念，是对房地产业的又一大贡献。
下面我们从四个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。
三、标准化体系的构建
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
1、什么是产品标准化
房地产企业要实现做大、做强的目标，必须确保八个字：
项目做优，企业做强；必须具备种能力：
快速开发能力和规模开发能力；必须走产品标准化开发之路，因为只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产工业品一样进行标准化开发，才能获得规模效益和竞争优势。
所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。
简单地说，产品标准化就是对产品线下的设计模块进行定型，在对模块进行组合，形成标准化的设计图集供不同项目共有。
许多人对产品标准化有几个认识误区：
（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品必须是具有核心竞争力的好产品；
（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制；（3）认为中小企业因为项目数量少，不适合推行产品标准化，事实上中小企业可以先从部品标准化做起，从无到有、从少到多地逐步提高产品标准化率；（4）认为标准化不符合产品创新理念，事实上企业产品几乎都分为创新产品和可以复制的成熟产品，而产品标准化通常应用与成熟产品。
其实，我们只要简单归纳一下一线企业的共同点，就会发现，业内一线企业例如万科、绿城、龙湖、世茂、阳光100、万达等，其实早已在积极地、“悄悄地”推行产品标准化或标准化产品线，在进行着复制、连锁开发。
2、如何确定产品线
产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。
通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：
第一步：
根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。
第二步：
对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。
第三步：
确定标准化内容。
产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：
●总图设计的标准化：
小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；
●建筑风格的标准化：
如欧式风格，美式风格；
●建筑立面的标准化：
选材、色彩、细节；
●户型的标准化；
●构件的标准化：
集中采购，节约成本，降低错误率；
●产品性能标准化；
●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。
第四步：
确定产品模式以及连锁开发模式。
标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。
第五步：
输出最终的应用成果。
每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。
其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，包括产品标准化的各项内容。
总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。
3.如何实施产品标准化
可以分为两个阶段。
第一阶段：
部品标准化。
据兰德公司调查，房地产企业主要在规划设计环节和招标采购环节所付出的“时间成本”较多，对项目进度和成本的影响也最大。
要从根本上设计质量和工作效率，就必须实行标准化的产品设计，包括统一的设计图纸，统一的部品。
第二阶段：
产品标准化。
从部品标准化做起，不断提高产品的标准化率。
产品标准化的较高阶段是不仅产品设计标准化，而且可实现项目成本定额化、质量控制标准化，等等。
兰德公司曾经咨询过的一家以别墅开发见长的企业，其一套378㎡的别墅图已应用到了四个项目的“样板区”中。
还有一家企业，在精心设计了有企业LOGO的井盖、檐瓦后，委托厂家定制生产，然后由厂家直接通过物流系统发往各个项目，减少了设计、招标、采购等中间环节，其开发效率大幅度提高！
现今，房地产企业其实在共同面对两个问题：
如何提高开发效率和效益，如何控制项目成本和费用。
推行产品标准化无疑是根本之策！
（二）管理标准化——多项目开发的基础
管理标准化包括两个方面：
一是人力资源标准化——针对人，二是流程标准化——针对事。
1、人力资源标准化
房地产企业存在的一个普遍现象是，企业发展过于依靠领导人的个人魅力，而缺乏团队执行力，工作绩效的好坏往往系于执行者的个人经验、能力和责任心。
无疑，如何弱化人为因素的作用或人力资源状况对工作绩效的影响，是房地产企业面临的一项突出问题。
人力资源标准化就是为了最大程度地解决这个问题。
人力资源标准化应包括但不限于以下内容：
（1）组织关系和同事关系充分体现企业文化；
（2）岗位职责、任职条件、绩效评定标准化；
（3）岗位发展通道或晋升渠道明确化；
（4）岗位之间工作接口关系明确化。
2、流程标准化
流程标准化是指针对不同项目或不同产品线，分别建立基于差异化的标准化开发流程体系，如A项目模式开发流程、B项目模式开发流程等。
对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地产企业应该充分地认识到以下两点：
一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况、项目或产品线特点，并做到规范化、精细化、标准化和可操作性。
其实，规范化、精细化是建立流程体系的“底线”，是咨询机构必须要保证做好的，并不是什么高要求，也不应成为咨询机构的“宣传卖点”。
那么，如何策划标准化的流程体系呢？
首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。
例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示如下：
◎A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》
◎B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》
◎C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》
◎C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》
对于项目数量不多，暂时还没有“归类”出产品线的企业，在建立标准化流程时，同样要遵循差异化原则：
针对各个项目的共同之处，建立各个项目都适用的流程，此比例约为60%；然后针对不同项目的特点，建立不同的流程（例如分别针对住宅项目和商业地产项目建立不同的流程），此比例约为40%——两者相加，就是基于差异化的标准化流程体系！
其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括项目计划管理、项目成本管理等14个方面的80-110个业务流程。
可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础。
特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。
大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。
许多房企花费了几十万、几百万元引进的信息化系统大多都束之高阁。
前车之鉴，应当铭记！
（三）操作标准化——减少失误，固化模板，从根本上提高工作绩效
操作标准化包括两个方面：
一是操作规范标准化，二是各项工作输入、输出成果的标准化。
广义上的操作规范标准化还包括技术标准化、工作技能标准化、作业指引或指南标准化等。
1、操作规范标准化
市场上现有的房地产企业大多已经经历了三、四轮开发周期的锤炼，其经验、教训的积累和所采取的一些行之有效的实战做法已经10年前刚刚进入房地产业时，不可同日而语。
但是，大多数企业在私下里回顾过去的历程时，总是不免对曾经犯过的简单错误而后悔不迭、唏嘘不已。
某种意义上说，企业发展的历程就是不断犯错、不断修正、不断完善的过程，更是不断犯新的错误，不断进行新的修正的过程，因为企业毕竟在每个阶段、每个项目上都要面对新的问题，特别是在缺乏产品标准化、流程标准化、合约标准化的情况下。
那么，有没有办法使企业不再重复同样的错误，不再重复其它企业曾经犯下的错误？
有！
企业只要做到两点即可：
（1）将企业曾经犯过的错误和所积累的经验、教训以案例的形式提炼出来；
（2）学习、借鉴优秀企业的经验教训和先进做法，前车之鉴，为我所用。
将这两点系统地总结出来，再文件化地固化下来，就是指导“后人”不再重复同样错误的“操作规范”。
操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。
企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准，即前者比后者标准要高。
而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。
例如《工程质量标准》、《建筑防渗防漏设计、施工规范》、《项目成本基础条件调研、测算规范》、《项目成本预算编制指引》，等等。
据估算，房地产企业的操作规范有60-80个作用。
试想，如果每一项工作都有的详细的操作规范或指南、指引、技术标准等，肯定能最大程度地确保最终工作绩效。
有人说，企业少犯错误就是效益。
这话不无道理。
显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。
2、工作成果标准化
房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。
房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。
如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有《工程建设管理方案书》模板，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作――模板中的“空白”必须填满。
这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。
缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。
反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。
这就像写毛笔字：
如果老师教学生写“大”，即便是讲多少遍写法，学生可能还是写不好。
最好的方法是给学生提供临摹字帖——让学生比着写几遍。
标准化工作模板的作用正如“字帖”！
（四）合约标准化——降低履约风险的根本保证
合约标准化包括两个方面：
一是劳动合同标准化——针对企业内部的劳资关系，二是商务合同标准化——对外的各类合同。
1、劳动合同标准化
包括各类劳动合同、聘用协议以及直接相关的规章制度等。
2、商务合同标准化
合同的重要性体现在三个方面：
（1）合同是企业对外经营活动的最终体现形式。
几乎所有经营活动都是以合同为主线，无论是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。
某种程度上说，市场经济就是契约经济，企业经济活动约等于合同。
（2）履行合同是企业品牌建设的重要内容。
现在的甲乙方关系早已是互利、共赢的合作伙伴关系。
如果至今还有房地产企业有“强势甲方”的表现，只能说这些企业是不成熟、不明智的，换来的也肯定是不能保证产品和服务质量的结果。
更重要的是，企业的履约能力和履约态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而这种评价对企业的行业声誉、品牌建设至关重要。
（3）合同内容决定企业的经营风险。
在竞争日趋激烈的市场环境下，特别是企业处于快速发展、分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应具备的核心能力之一。
如果因为某个部门（项目部）人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同，就可能导致执行被动，进而增加企业经营风险。
反之，严谨的合同能最大程度地降低企业的经营风险。
令人遗憾的是，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，甚至没有经验、教训的知识共享机制。
表现在合同上，就是没有强制性、标准化的合同范本，致使前任不能给后任留下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、纠纷方面周而复始、循环往复，耗费了大量的时间和精力，不但不能提高工作效率和风险控制能力，也没有更多的时间做更重要的事。
合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。
以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公式提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。
而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。
但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。
假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的《户外广告发布合同》的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化《户外广告发布合同》，并要求相关部门和项目公司：
其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的“红线”内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化《户外广告发布合同》内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。
以此类推，诸如《工程“三方”协议》、《营销代理协议》等，企业都可以在内部推行标准化合同文本。
房地产企业的对外商务合同可以划分为8类、40多种合同。
试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。
四、标准化体系是确保工作绩效的根本
房地产企业进入多项目开发阶段，大都存在公司本部与项目部之间职责不清晰、横向工作接口关系不明确、制度和流程执行力差、工作效率低等普遍现象。
许多企业将这些现象归因于人力资源、组织结构设计和流程本身存在问题，所以往往从这几个方面入手。
但为什么很多企业在优化了人力资源、调整了组织结构、建立了流程体系后，还没有根本改观呢？
原因就是认识深度不够。
事实上，组织结构设计——无论是6个部门，还是9个部门只是一种形式；建立了流程体系，如果没有支持性的技术标准、操作规范等，也不可能保证工作绩效。
即便是优化了人力资源，就能够保证新入职人员的工作能达到预期效果吗？
恐怕不能！
另外，又如何能够保证经验、能力、责任心差的人员的工作也能达到预期效果吗？
显然，需要公司提供能确保工作绩效的“标准”。
基于系统研究，兰德认为，要达到100%的预期效果，需要四项组合要素：
1、清晰的权责体系——做什么
2、适宜、有效的流程体系——怎么做，作用力40%
3、全面、系统的技术标准及操作规范——如何做好，作用力30%
4、输入、输出成果的模板化——做成什么样，作用力20%
5、实施激励性的绩效考核——收入多少，如何奖惩，作用力10%
下面举例说明：
【例1】如何烤制出好面包？
如果你只是明确了谁来烤和烤制流程是什么，很难能保证烤制出好面包。
你还要明确各种原料的比例及添加时间、温度及时间设定等各项标准和操作规范，才可能烤制出口味相同的好面包——这是技术标准化、操作规范标准化的作用。
但是这还不够，你最好先做出一个有色、有形的样品，让别人比照着做，就不会出现偏差了——这就是“成果”标准化的作用！
【例2】你知道奥运会升旗仪式的标准吗？
奥运会升旗仪式其实是有严格标准的，其操作手册的核心内容是冠军、亚军、季军所在国的三面旗帜如何升，期间的画面如何组合。
例如，远镜头多少个，近镜头多少个；冠军多少秒，多少次；亚军、季军各多少秒，多少次；全景多少次，多少秒；特写多少次，多少秒等等，都有标准。
电视编辑手中有一个国际奥委会提供的“操作规范”和“样片”，电视台只负责提供画面，大家看到的电视画面是按照“操作规范”，比照这“样片”做出来的——这个“操作规范”就是技术标准化，“样片”就是“成果”标准化。
只有这样，才能预防“抗议”，才能保证无论那一届奥运会，无论哪个项目，升旗仪式都是一样——这就是标准化的作用！
正如前言，现在的房地产企业不同于10年前的房地产企业。
随着房地产市场形势的变化，企业竞争格局必然随之发生变化。
其中的变化之一就是由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，正所谓三流企业做项目；二流企业做企业；一流企业做标准。
在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁
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