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参阅9期管理信息
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2014第9期2014年1月29日
[发至：
各部、分公司]
管理信息参阅
管理案例
从华为看狼性1
阿里管理三板斧：
揪头发、照镜子、闻味道3
管理技巧
培养优秀员工靠训练6
领导培育下属八大要领7
管理案例
从华为看狼性
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
谁也无法预测下一个倒下的会是谁，但现实残酷，不断有企业倒下，甚至摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特这些辉煌一时的跨国企业都难逃厄运。
因此，问下一个倒下的是谁，不是危言耸听。
企业要可持续发展，首当其冲要解决的问题有两个：
首先是组织的活力。
它是企业的动力来源，很多企业刚创业的时候什么都没有，但有激情、有冲动、有玩儿命精神。
可怕的是，当一个企业由小到大快速发展起来后，什么都有了，却没精神、没追求、没梦想、没冲动了，导致企业组织活力严重下降。
而非常重要的另外一点，就是人力资源惰性的显现。
一个人身上充满了正能量，也充满了负能量，一半是天使，一半是魔鬼。
HR怎样有效地激发员工正能量，约束其负能量，是每个组织，尤其是人力资源管理者必须思考的问题。
怕死的企业可以长寿
下一个倒下的会不会是华为？
从目前来看不是，为什么？
因为华为是一个怕死的公司。
华为有几幅图片广为流传。
在异国他乡，华为员工的身体倒在泥泞的土地上，他们在为华为“战车”扫平前进的障碍。
网民评价说：
“如果这样的公司倒下天地不容。
”因为他们在玩儿命，这就是华为人身上所焕发的狼性，历经25年的演变依然保留。
华为人是狼，不是羊。
在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。
许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：
永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。
华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。
华为永远信上帝，也就是信客户，这就是嗅觉。
所以，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。
一旦闻到热味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
华为三个狼性特征可概括为：
敏锐的嗅觉，不屈不饶、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识。
狼性是积极向上的人性
在市场经济的丛林中，领地是有限的，优胜劣汰是唯一不变的法则。
对任何企业而言，都是不进则退。
因此，无论企业到达哪个阶段，奋斗精神都是必不可少的。
而狼性就是保持这种奋斗精神的正能量，它是任何一个组织和企业所需要的。
关于狼性，任正非认为，它其实是一种积极向上的人性。
为保持这个组织的狼性，他要求员工坚守三感：
高层有使命感，中层有责任感，基层有饥饿感。
组织的狼性必然是在组织内部培养的，而狼性其实无处不在，无论大小，不断地改进工作，挖掘自身潜力本身就是狼性的体现。
但是，人都有积极向上的一面，同时也都有惰性，比如说贪婪、自私、懒惰，当企业发展到一定阶段以后，组织的疲劳症开始出现，员工的疲劳、懈怠，安于现状，不思进取，这在很多企业都存在，而其中最致命的是老板、领袖的疲劳症，比如说山头主义、关联交易、生活腐化等，都非常影响组织的活力。
华为董事长孙亚芳曾说：
“华为不想成为世界第一，但是华为不得不走在成为世界第一的路上，未来能够阻碍我们前进的唯有内部腐败。
”
自我批判，保持狼性
在华为，人力资源管理的一个很重要的使命，就是把秀才变成战士，激励其“经济将军”在艰苦条件下不断地扩展业务版图，但同时也要进行管理，把其变成战马，而不是野马。
然而，在企业中通常是分钱容易，奋斗不易。
怎样使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神呢？
华为给出的答案是：
进行组织和个人的自我批判。
华为董事会、监事会曾宣誓：
“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才能无畏，才能坚持原则；只有无私才敢于批评和自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任”。
这绝不是作秀。
他们是这样说的，也是这样做的。
自我批判就是要不断地根除自身的问题。
华为有一张报纸叫《管理优化报》，它起两个作用，一是共享知识案例；二是自我批判的阵地。
在华为心声社区更多都是对公司的批判，对公司管理问题的揭发。
机制配套，打造狼性
狼性不是培训出来的，它是一个系统工程。
讲狼性，就是要在制度上，关注三个核心问题：
各尽所能、按劳分配、多劳多得。
外在的市场、客户，它只是一个影响因子，而不是决定因子，组织的活力还是来自于组织本身。
华为打造狼性成功的根本保障是什么？
首先，以客户为中心，而不是以员工、股东、资本为中心。
因为只有客户是送钱的，所以善待客户，眼睛盯着客户是基本常识。
其次，华为的绩效考核实际上就是在甄别一个人的狼性，让团队中具有狼性的干部脱颖而出。
在薪酬管理上，为那些具备狼性的员工付酬；用素质模型来复制狼性基因，招聘识别狼性基因；任职资格管理，认证狼性基因；通过末位淘汰，来消除员工懈怠等。
如果做不到“干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出”，表明你的组织在退化，下一个倒下的有可能是你。
华为通过“论功行赏”，激发员工的正能量，保持狼性，抑制负能量，在评价制度上，由人评价人转向制度评价人，由人发工资转到制度发工资。
任正非在解释华为为什么成功时说：
“把喝咖啡的时间用在奋斗上，并几十年坚守下去。
”
而企业的奋斗精神一旦衰落了，也就离倒下不远了。
阿里管理三板斧：
揪头发、照镜子、闻味道
管理者需要具备三项核心能力：
眼界、胸怀、心力。
关键是如何具备这三项能力？
天猫智囊团负责人总结了管理的三板斧：
揪头发、照镜子、闻味道，目的是塑造一个内心强大、使命驱动的优秀管理者。
通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：
揪头发
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？
首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？
在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：
做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
2、训练内心
一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验；二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？
重要的方法有三点：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训，不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二版斧：
照镜子
第一面镜子：
心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
第二面镜子：
镜观——做别人的镜子
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。
首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：
镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：
“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：
上级、平级、下属。
在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：
闻味道
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。
不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。
他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要怎样的味道
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：
简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。
阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。
要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。
如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。
相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。
简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
在团队中，优秀的团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散发味道最好的时机。
在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
管理技巧
培养优秀员工靠训练
没有好的员工，战略再好，也无法实施，更别说成功了；没有优秀的营销团队，产品再好，也很难销售出去，企业利润也就无从谈起；没有良好素质的员工服务客户，制度再完善，也无法留住客户和消费者的心，企业的强大也就成了海市蜃楼。
企业要强大，绝对不能忽视了对人才的训练与开发。
因此，作为企业的领导者，你有必要好好想想怎样训练你的员工。
想象一下，我们从出生到现在，最初很多事情都不会做，可是现在为什么会做了呢？
最重要的一点，就是我们通过不断训练，让自己掌握了相应的能力。
我们每个人都有一定的潜力，一定的特质，只是缺少一名好的教练。
所以我认为一个企业的领导人应该成为你这个企业最杰出的教练，而且是总教练，能够培养出更多的教练和更多顶尖级的优秀员工，真正为企业拿下一个又一个目标，为企业创造巨大的增值空间。
可是，很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是很多中小企业认为企业存在的目的就是赚钱，花钱搞训练完全没有必要。
并且认为现在每年的高校毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资到这上面实属不必要的浪费。
即使做了也不愿意多掏腰包，尽可能地削减费用。
这样的想法真的很可怕！
没有经过训练的员工是企业最大的浪费和隐形的成本，因为他们每天都在浪费你的办公费用、浪费你的电话费、浪费你的客户资源、浪费你的广告，浪费你所有的一切。
隐形的成本是我们看不见的，但又是我们必须承担的。
虽然培育和训练一个人才是需要大量时间和精力的，但这么做绝对值，因为它可以减少企业更多的隐形成本。
优秀的人才是企业最优惠的人，一个优秀人才为企业创造的价值是不可估量的。
我一直在倡导，在每一个企业中，领导应该像老师，下属应该像学生，同事应该像同学，办公室应该像教室，工厂应该像训练场，企业应该像学校。
如果你真的有这样一个组织、一个团队，你的企业将会变成什么样子？
将会创造什么样的结果？
培训包括训练和教育两方面，训练是针对已经变化了的环境而进行的；教育则是为员工进入新的环境而作好的准备。
员工训练包括两个层面，一是员工在某一特定岗位、某一特定时期所需要的技能；另一个则是从员工的整个职业生命周期角度去规划并培养他们的技能结构，使他们能够适应整个职业生命周期中的环境变化。
员工教育是培养员工的信息“认知”能力，以期带动员工的实际行动。
比如让员工了解企业各项业务的相关性；了解自身的权力与责任；认识到问题并不在于自己掌握了多少专业技术知识，而在于是否已经掌握了足够的知识以统领企业经营战略的建立与实施。
一个大学生虽然从学校毕业了，但并不意味着学习的结束，而恰恰是学习的开始。
你要做到学习工作化，工作学习化。
什么叫学习工作化，工作学习化呢？
就是说你在学习时要工作，在工作中要学习。
你会发现，任何地方都是可以学习的课堂。
“学”只能让人知道，“习”却能让人做到。
学习就是边“学”边“习”，光“学”不“习”怎么会有价值和力量呢？
所以，企业领导千万不能忽视了对员工的培训和教育，而且这个方面做好了，也会成为吸引人才和留住人才的重要砝码。
领导培育下属八大要领
我曾见过一个大型企业的销售经理为了完成本部门的工作，整天像救火队长一样：
哪里出了问题，他就出现在哪里！
哪里有大客户，他就出现在哪里！
像他这样，不但自己工作累，下属也没有成长的机会。
现实中，很多企业的经理人都有这样的想法：
这件事交给下属去做，他能做好吗？
他的经验这么少了，怎能跟客户沟通好！
这件事情这么重要，他要是搞砸了，影响了部门的绩效该怎么办？
若是经理人有了这样的想法，那下属总也成长不起来了。
殊不知：
培育下属是经理人重要的职责之一。
事实上，经理人应该把更多的时间放到那些非我不可的事情上去！
如果说在开展工作中实施对下属的管理是每个领导者的责任，那么培养下属则是领导者的一项不可推卸的义务。
如何有效地识人用人，在用人过程中充分激发下属的积极性、发挥出最大潜力，并使下属建立起对组织的归属感和认同感，实施人才培养战略，是每一个领导者在工作中必须面对的问题。
因此，作为领导者，要有识人之眼、用人之智，要知人善任，更要选好接班人，做好新生力量的培养工作。
这样，既能使自己身边多几个得力的左膀右臂，又可被称为一个发现千里马的现代“伯乐”，何乐而不为呢？
其实，领导的本质就是心理领导。
一个卓越的管理大师，也一定是一个心理学家。
因为做管理工作一个很重要的内容就是对人的研究，即对人的各种心理进行分析、了解、引导、鼓励，最终达到有效管理、促其成才、组织与个人双赢的目的。
如何从周围的下属里发现可造之材，是显示一个领导者的能力与眼光的重要标准。
任何能力的培养，都离不开经验的学习，领导能力也不例外。
“成也萧何，败也萧何”，人力资本的作用远远胜过物质资本的作用。
所以说，管理的工作千头万绪，但是其中精髓只有一个，就是如何实现人力资源的有效分配，最大限度地发挥人力资源的作用。
这其中包括对下属制度上的约束，工作上的分配与考核，关系上的协调与沟通，方法上的激励，等等。
培养下属的工作是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑论述而在于成果。
从这个意义上说，来自实践的方法总结最为可贵，也更值得领导者借鉴。
以下是领导培育下属的八大要领：
一、选好苗子，夯实培养人才基础
二、完善制度，强化培养人才机制
三、率先垂范，身体力行树立典范
四、精于培训，促进下属快速成长
五、量才而用，力争做到人尽其才
六、奖惩分明，恩威并施树立威信
七、敢于授权，充分历练下属能力
八、鼓励竞争，大浪淘沙扶植精英
一位优秀的领导者，一定善于面对各种纷繁复杂的局面，果断采取行之有效的措施，任用精明能干的下属，并拥有吸引人才归附的人格魅力，其在竞争中脱颖而出是必然的。
领导艺术并不是可望而不可即的，它有一定的规律可循，是可以在日常生活中培养的。
“将帅在谋而不在勇，为官多智则通达。
”作为领导者需要有才能和魄力，更需要足智多谋。
智谋和胆略是领导者树立权威的先决条件，也是领导者识人用人管人和培养人才的先决条件。
同时，作为领导者，一定要好好考虑下属为何要跟从你、追随你。
为了培育好下属，经理人应该做好如下几点：
1、根据下属的能力来分配工作任务
经理人应该熟悉自己的每一位下属：
他是什么学历？
专业是什么？
擅长哪些？
具备哪些技能？
个性如何？
爱好是什么？
协调能力怎么样？
沟通能力怎么样？
表达能力怎么样？
性格较外向还是较内向等等？
只有了解这些，在分配工作任务时，才不至于将较难的综合性的工作分配到那些不足以完成任务的下属身上。
经理人可以通过跟下属沟通，了解对方的程度，可以尝试让下属先做做看。
分配任务时，对那些经验较丰富、能力较强的下属，只需要给他一个大致的工作范围与目标就够了，不必与其沟通任务环节中的细节。
2、放手让下属去做，让其体会得失成败，积累经验
有些经理人喜欢亲力亲为，即使分配工作任务给下属了，但是仍然还不放心下属，担心下属完成不了任务。
还没有到验收结果的时间，就常常追问下属做得怎么样了？
还有的经理人在陪同下属一同去拜访客户时，总喜欢自己一个人讲个不停，还常常打断下属的讲话，去插嘴补充下属说明不足之处。
这种做法不但会伤害下属的自尊心，还会阻碍下属的成长。
经理人在指导下属时，要尽可能让下属独立完成任务，好让他们从实践中多历练自己，体会工作中的各种得失成败，不断积累经验。
3、对不同的下属，给予不同的指导，做到因材施教
比如，面对刚刚毕业的大学生们：
指导他们建立工作模式，熟悉组织与部门环境，帮助他们迅速与同事们建立工作关系刚刚毕业的大学生们，就像一张白纸，经理人在上面图画的内容会留下深深的烙印。
指导他们建立工作模式，通过不断熟悉组织与部门的环境，迅速跟同事们建立工作关系，融入团队。
对职场新人来说，可以外派其出差或者给他陌生有难度的事情，也是快速积累经验的途径。
又比如，对那些性格较内向的下属：
多给予鼓励，即使工作失败了，经理人自己要勇于站出来承担责任工作中，有些员工天生就没自信、拒绝挑战，凡事不求无功但求无过，以避免失败。
面对这种下属，经理人可以试着告诉他：
一旦工作中发生问题，我会负起责任的，让这样的下属相信主管会支持他，从而让他有勇气放开手脚去承担更多地工作。
4、让下属从工作中得到满足
工作中，经理人应该多关心下属，让下属感到有人在乎他，强化上下级之间的信任关系，信任程度越高，管理成本越低。
在工作中鼓励下属向前发展，尊重下属的不同意见，对其提出的问题，经理人要耐心的给予解释和说明。
多与下属沟通，与他们一起分享自己的经验，鼓励下属在做好本职工作的同时，能够协助同伴。
总之，经理人的所做作为，一定要让下属能从工作中获得满足感。
公司应该鼓励这样的文化。
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