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供应商综合评价指标体系的构建

第一章绪论

1.1引言

近几十年来，供应商的评价问题一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。

供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。

如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。

1．2供应链管理中供应商评价问题

1．2．1供应链管理模式概述

随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也开始发生变化。

认清主要竞争因素的影响力对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势有非常重要的意义。

企业传统管理模式是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题，也就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。

在这传统管理模式下，市场特征主要表现为以规模化需求和区域性的卖方市场，少品种、大批量生产特征，多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、多层次管理组织特征，静态、开环、相对封闭的刚性信息系统。

然而，现代企业面临的竞争特征如下：

市场类型的转变（卖方市场环境→买方市场坏境）；产品寿命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀，使得库存占用大量的资金，影响了资金周转速度；对交货期的要求越来越高；希望得到按照自己要求定制的产品或服务。

面对环境变化产生的巨大压力，交易成本变动形成的无限动力，供应链管理思想的产生有其必要性。

“横向一体化”的思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，主体企业专注于最核心的内容：

产品方向和市场，至于生产则委托给其他企业加工。

这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长，资源耗费高等问题，赢得产品在低成本、高质量、上市早等方面的竞争优势。

供应链管理（SupplyChainManagement）是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。

现在的人们意识到，任何一个企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。

而供应链管理的概念就是把企业资源的X畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同市场利益而结成战略联盟。

由此可见建立良好的战略合作伙伴关系是供应链管理中的重点，本文要讨论的就是在供应链合作伙伴管理中占有很重要地位的供应商评价问题。

1．2．2建立供应链合作伙伴关系的意义

随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。

供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。

比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。

供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。

企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：

（1）对于制造商/买主

●降低成本（降低合同成本）

●实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格

●提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理

●缩短交货提前期和提高可靠性

●优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度

●强化数据信息的获取和管理控制

（2）对于供应商/卖主

●保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解

●提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本

●提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。

（3）对于双方

●改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益

●共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成

●减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产

●运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率

1．2．3供应商评价问题的提出

供应链的管理模式正向现代企业普及，企业间建立友好的合作伙伴关系也显得越来越重要。

从以上所提及的合作伙伴关系特征可以看出，虽然建立战略性合作伙伴关系可以使企业从中获得很多利益，可是同时也存在风险，特别是如果主体企业选择了不合适的合作伙伴，或过分的依赖一个合作伙伴，就可能在其不能满足需求时造成惨重损失。

因此合格的战略供应商的选择成为企业成败的关键要素之一。

在供应链条件下，供应商的选择和正确评价是一个很重要的工作。

没有合理的客观的评价指标，就无法对供应商作出正确的评价，从而影响整条供应链的运作效率。

供应链环境下，主体企业不仅对产品本身的属性，质量、交货、价格提出更高要求，而且对供应商的战略规划、运营状况及策略、合作声誉及信息系统的建设都提出了相应更高的要求。

然而，供应商选择决策本身就由于变化多端的评价标准而变得极为复杂，所以，要确定供应商的评价指标也成为学术界的一道热门的难题。

即使确定了评价的指标，也要根据不同企业的目标、要求对指标进行删改或权重划分，最后还要确立评价的具体操作方案才能对一个供应商进行准确评价。

最后达成了共识，确立供应链环境下供应商选择问题的关键是选择的标准和选择方法的确定。

1．3研究及应用情况概述

供应商评价是一个与应用紧密结合的研究课题。

自20世纪60年代以来，发达国家一直重视供应商选择的研究。

1966—1990年Dickson在调查研究了采购管理联盟中273位典型代理商和管理人员后，发表了70多篇关于供应商选择的论文，并列出了50条独立的准则，作为供应商选择必须考虑的依据。

但这些依据在对供应商的要求上是相互矛盾的。

同时，Dickson认为，质量是影响供应商评价的一个非常重要的因素;交货、历史绩效等7个因素则“相当重要”;“一般重要”的指标包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素;最后一个因素，“往来安排”则归入“稍微重要”之列。

自Dickson之后，许多学者对供应商评价指标问题进行了研究和探讨。

1991年查尔斯．韦伯等综述评论了Dickson关于供应商选择的论文，系统的提出了23条准则，并分析了各个准则的战略地位。

23条准则涵盖了影响供应商选择的所有要素。

以后的研究工作都以这23条准则为基础，着重于准则的描述和准则的战略地位的分析。

但在1996年，韦伯在分析总结Dickson发表23项评价准则之后的相关研究发现，价格是讨论最多的一项指标，接下来依次是交货、质量、生产设施/生产能力、技术能力、地理位置、管理和组织等，并且注意到了JIT（JustInTime）对供应商评价的影响。

Hatherall（1988）通过对制药业的一项调查结果显示，有8项指标经常用于供应商评价，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、信誉度和沟通。

Yahya和Kingsman（1999）运用层次分析法，通过对16位富有经验的采购精英和采购经理的调查，得到了包括质量、响应、交货、纪律性、财务、管理、技术能力以及设施等指标在内的供应商评价体系及相应的权重。

此外，Lehmann和0’shaughnessy在供应商选择方面也做了重要的工作：

他们给出了工业产品的分类，对每类产品列出了选择决策的主要准则和相应的权重，给工业产品供应商选择提供了依据．

国内对此的研究则主要包括:

湛述勇、陈荣秋提出的对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平；马士华等针对供应链管理环境下合作伙伴的选择将影响因素归结为四类:

企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。

X炳轩等人从动态供应链伙伴关系的角度出发，从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面讨论了供应商的选择评价标准。

但是所有的研究都会带有一定的局限性。

随着时代的发展，当今世界的商业环境己经发生了巨大的变化，因此供应商选择准则和权重也得到不断的修改和补充．

1．4当前供应商评价状况

从有关供应商评价指标体系的研究现状分析可以看出，目前在供应商评价指标的研究上存在以下不足:

1.目前的供应商评价指标体系基本上都是基于传统的“销售一采购”关系的基础上的，只考虑到供应商自身的因素，而企业与供应商之间的合作因素则很少考虑。

在供应链环境中，企业之间的联系和协作变得更为密切，在这种信息共享、风险分担合作机制下，仅仅评价供应商本身是远远不够的，必须把供应商的合作能力和发展能力考虑在内。

2.企业在选择供应商的时候往往会局限于“价格”、“质量”等少数几个指标，并且我国目前的供应商管理现状是多数凭借经验和主观判断来选择供应商。

由于企业自身拥有对指标体系的解释权，同时在部门和个人利益的驱动下，即使有科学合理的评价指标体系，在赋予各项指标权重时也存在很大的主观性。

3.所提出来的评价指标很多，有些评价指标也非常有意义，能够反映新环境下的供应商关系的特点，但是并没有提出这些指标的明确衡量标准，因此难以实际应用。

4.在供应链环境中，对不同的供应商采取不同的管理策略，因此也应该有不同的评价标准。

同时，不同类型的供应链也有其不同的特点，所采取的供应商评价标准也不一样。

这一点己经越来越得到重视，但是针对制造商为核心的供应链合作伙伴的评价选择还没有一套全面的、科学的标准。

综上所述，当前供应商评价体系很多，企业的选择标准也多数集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。

但许多企业还没有对这些因素并一步详细分解，来建立一套可操作性强的评价指标体系。

因此，在信息技术的支持下，建立起一套基于供应链的供应商评价体系与指标是符合企业的客观需要的。

供应商评价选择系统的开发使企业能够通过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据，从而也使得企业在供应链环境中建立起战略性合作伙伴关系成为可能。

第二章综合评价概述

2．1综合评价问题的提出

随着全球化的逐步深入和知识经济的兴起，企业面临的竞争十分激烈，许多行业已经从单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。

对供应链的核心企业而言，选择一个或若干个最合适的合作伙伴使其立于不败之地，赢得竞争的重要保证。

对潜在的合作伙伴进行公开、公正的评价是选择最佳合作伙伴的重要保证。

综合评价法是运用多个指标对多个参评单位进行评价，其基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。

如不同国家经济实力，不同地区社会发展水平，小康生活水平达标进程，企业经济效益评价等，都可以应用这种方法。

综合评价法的特点表现为：

①、评价过程不是逐个指标顺次完成的，而是通过一些特殊方法将多个指标的评价同时完成的；

②、在综合评价过程中，一般要根据指标的重要性进行加权处理；

③、评价结果不再是具有具体含义的统计指标，而是以指数或分值表示参评单位“综合状况”的排序。

2．2综合评价方法的产生、发展和研究现状

在市场经济条件下，企业是市场主体。

面对全球新经济的发展，竞争越来越激烈，企业逐步意识到要建立合理的综合评价体系，探讨企业多指标综合评价包括指标体系的建立和综合评价方法的选择的若干问题，使企业更好地发展。

指标是综合评价的依据，而评价所采用的指标又是多种多样的。

我们衡量事物发展的情况，往往需要考察其多方面的因素，通过不同的侧面来反映。

此外，同一事物的不同方面，由于其指标不同，因而在同时使用时，可能会发生相互矛盾的情况，从而不能对被评价事物做出时间和空间上的整体比较。

多指标综合评价方法能把反映被评价事物的多个指标的信息综合起来，得到一个综合指标，由此来反映被评价事物的整体情况，并进行横向和纵向的比较。

这样既有全面性，又有综合性。

现代综合评价方法包括主成分分析法、数据包络分析法、模糊评价法等：

①、主成分分析法：

主成分分析是多元统计分析的一个分支。

是将其分量相关的原随机向量，借助于一个正交变换，转化成其分量不相关的新随机向量，并以方差作为信息量的测度，对新随机向量进行降维处理。

再通过构造适当的价值函数，进一步做系统转化。

②、数据包络分析法：

它是创建人以其名字命名的DEA模型——CR模型。

DEA法不仅可对同一类型各决策单元的相对有效性做出评价与排序，而且还可进一步分析各决策单元非DE有效的原因及其改进方向，从而为决策者提供重要的管理决策信息。

③、模糊评价法：

是基于评价过程的非线性特点而提出的，它是利用模糊数学中的模糊运算法则，对非线性的评价论域进行量化综合，从而得到可比的量化评价结果的过程。

2．3综合评价原则

建立一个全面的综合评价模型是对供应商做出全面、具体、客观的评价选择的基础。

建立评价模型应遵循以下原则：

①、系统全面性原则：

评价模型必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

②、简明科学性原则：

评价模型的大小也必须适宜，亦即指标模型的设置应有一定的科学性。

如果模型过大，评价层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上。

而模型过小，评价层次过少，指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。

③、稳定可比性原则：

评价模型的设置还应考虑到易与其它评价体系相比较。

④、灵活可操作性原则：

评价模型应具有足够的灵活性，以使企业能够根据自己的特点以及实际情况，灵活运用评价模型。

2．4指标的选取

供应商评价指标的选取是否合适，直接影响到综合评价的结论。

指标选取多了，就会出现重复性的指标，会有干扰；少了，选取的指标也许会缺乏足够的代表性。

每一项指标都是从一个方面反映了评价对象的某些信息，如何正确地、科学地使用这种信息，就是综合评价要处理的问题。

在选取指标过程中有一些原则可供遵循，通常有以下几条：

①目的明确

所选用的指标目的很明确。

从评价的内容来看，该指标确实能反映有关的内容，不能将与评价对象、评价内容无关的指标选择出来。

②比较全面

选择的指标要尽可能覆盖评价的内容，如果有所遗漏，评价就会出偏差。

比较全面的另一说法就是有代表性，所选的指标确实能反映要评价的内容，虽然不是全部，但代表了某一侧面。

③可操作性

有些指标虽然很合适，但无法得到，就不切实可行，缺乏可操作性。

解决这一问题的常用方法就是凭借一些可以直接观察、测量的指标去推断不可观察、测量的性能。

2．5权重的确定

权重的定义：

在评价过程中，权重是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。

确定指标后，对不同的指标赋以不同的权，再进行综合，权的数值大就认为重要。

从权的属性看，可以分为以下两类：

含信息的多少来考虑。

有关的信息多，权重就大，反之就小。

②从指标的区分对象能力来考虑。

将评价对象给以区别，并排出先后的次序。

能力强的就应重视，能力弱的就不应重视。

综合评价是对多个指标进行总的评价。

如果指标的权重不合理，那么，再好的评价方法也失去意义。

如何具体给出权重的方法？

对实际问题选定综合指标后，确定各个因素的权值：

一类方法主观赋权法，利用专家或个人从长期实际中得来的知识或经验，不是随意设想的，具有客观的基础；另一类方法是客观赋权方法，从指标的统计性质来考虑，由调查所得的数据决定的，不需要征求专家的意见。

德尔菲法又称为专家法，其特点在于集中专家的经验与意见，确定各指标的权重值，并在不断的反馈和修改中得到比较满意的结果。

基本的步骤如下：

①选择专家，这是很重要的一步，将直接影响到结果的准确性。

应选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家，并征得专家本人的同意。

②将待定权重值的指标和有关资料以及统一的确定权重值的规则发给选定的各位专家，请他们独立地给出各指标的权重值。

③回收结果并计算各指标权重的均值与标准差。

④将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求专家们在新的基础上重新确定权重值。

⑤重复上述3）．4）步，直至各指标权重值与其均值的离差不超过预先给定的标准为止。

也就是各专家的意见基本趋于一致，以此时各指标权重的均值或作为该指标的权重值。

德尔菲法是调查、征集意见、汇总分析、反馈、再调查的一个反复的过程，专家们是处于互相不知道的隔离状态，每个人的信息是他自己的知识、经验、专长以及调查机构反馈给他的汇总情况的集中体现，这样便于集中智慧。

2.6供应商综合评价选择的步骤

我国企业评价选择供应商时存在较多问题：

企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

选择合适的供应商是一项复杂的、动态的工作过程，要想做好这项工作，从众多的供应商中，选择一个或多个比较理想的供应商并不是一件容易的事，企业必须确立合理的工作步骤：

Ø步骤1：

分析市场竞争环境（需求、必要性）有需求才有必要。

建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。

目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要及需要什么类型的供应商，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。

同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的内在环境及存在的问题。

Ø步骤2：

建立供应商选择目标企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。

其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

Ø步骤3：

建立供应商评价标准供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。

但是，不同行业、企业、产品需求、经营环境对供应商的要求又不同，企业必须根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。

不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。

但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

Ø步骤4：

建立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。

供应商选择不仅是采购部门的事情，而且还是整个企业都需关注的重要决策，需要企业各部门有关人员共同参与讨论与决策。

所以组员应该以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

Ø步骤5：

供应商参与一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。

然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。

Ø步骤6：

评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。

市场调研和数据采集的正确与否是供应商选择能否有效和准确实施的关键。

在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。

在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

Ø步骤7：

实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。

在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

第三章子因素的权重分析以及建立

供应商的评价体系建立，在许多专家学者的研究下，已经有了具体的体系模型。

接下来我们主要通过华为公司的供应商评价体系建立的过程，或与其他公司的例子作对比，找出供应商评价体系的基本指标，确定一个较具普遍性的评价体系，并在下一章运用到实例中去。

根据选择指标的基本原则，我们通过二手资料的查询及向老师的请教，初步确立出以下评价指标：

3.1供应商履约能力

供应商的履约能力，就好像是一种产品的品牌一样，标志着供应商在商务活动中的地位。

一个企业通常会选择履约能力好的供应商进行合作，一个企业的履约能力的强弱主要表现在供货表现、相应能力和固有条件。

（1）供货表现

现代企业早就开始实施准时采购也叫JIT采购法。

它是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。

它的基本思想是：

在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。

要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。

JIT采购在采购批量的策略也不同，由大批量一次性采购转变到小批量多次采购。

这对到货准时性要求更高。

华为公司在供应商的交货有着惨痛的教训，由于华为的海外订单多数带有罚款条款，有几次因为关键元器件（而且这些原材料往往没有替代）供货问题导致华为无法按时发货而被罚款。

华为专家团和市场部及采购部经过分析选择了以下分因素：

①对于交货数量和交货计划时间承诺的履行

②总的承诺表现和采购运作成本

③对于包装、标识和装运要求的适应性

④发票及时、准确、完整等五方面作为评价指标

表3-1供货表现权重分析表

项目

专家1

专家2

专家3

专家4

专家5

专家6

专家7

平均值

标准差

权重

1、对于交货数量和交货计划时间承诺的履行

60.1

1.9

2、总的承诺表现和采购运作成本

10.3

0.9

3、对于包装、标识和装运要求的适应性

15.0

1.1

4、发票及时、准确、完整等五方面作为评价指标

14.7

1.0

（2）响应能力

订单处理时间主要涉及对消费者的响应能力，所以供应商订单处理时间越短，则供应商的履约能力越强。

由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。

技术进步和需求多样化事的产品寿命周期不断缩短，企业以及其所在的价值链面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

所有这些都要求企业和整条价值链能对不断变化的市场做出快速的反应。

由于牛鞭效应的影响，处在上游的供应商应有更强的响应能力，从而避免因市场变化的影响带来的损失。

华为专家团宋工结合采购部，物流部，市场销售部等相关专家的综合意见。

下面，专家团对一下子因素进行了评分，通过总结，我们得出了以下数据进行对比分析：

表3-2响应能力权重分析表

项目

专家1

平均值

标准差

权重

1、柔性

25.0

0.8

2、计划货期缩短或控制

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