《战略风管》主观背诵版.docx

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《战略风管》主观背诵版

2015年《公司战略与风险管理》主观题背诵版（应用指引删减版）

第一章

二、战略变革管理（掌握）

（二）战略变革的动因.变化可能来自外部环境或内部环境。

战略变革的主要动因：

1、外部环境的变化。

2、技术和工作方法方面的变化。

3、产品和服务方面变化。

4、管理及工作关系的变化。

5、组织结构和规模的变化。

6、并购后。

（三）战略变革的种类

1、技术变革。

2、产品和服务变革。

3、结构和体系变革。

4、人员变革。

（七）战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是困难的。

变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。

2、变革受到抵制的原因与实现障碍。

变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。

（2）环境变化。

（3）心理变化。

①迷失方向。

②不确定性可能导致无安全感。

③无力。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍。

结构惯性（惰性）是企业确保一贯性和质量的累积效果。

（2）私人障碍。

①习惯②变革对个人收入的影响可能相当大。

③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。

④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

3．克服变革阻力的策略。

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

（1）变革的节奏。

（2）变革的管理方式。

对话是有效控制抵制的方法。

鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。

（3）变革的范围。

可以考虑采用变革范围比较小的方式

第二章战略分析

一、宏观环境分析（熟悉）

关键要素可以分为四个方面：

PEST分析：

图2-1，

（1）政治和法律因素（Political）：

（2）经济环境因素（Economical）：

　　（3）社会和文化因素（Social）：

　　（4）技术环境（Technological）：

（一）政治和法律因素：

1、政治环境因素分析

（1）所在地区和国家的政局稳定状况。

（2）政府行为对企业的影响。

（3）执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。

（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。

3、政治法律环境因素对企业影响的特点:

不可测性。

直接性，不可逆性。

（四）技术环境（Technological）：

技术环境对战略所产生的影响包括：

（1）能对市场及客户进行更有效的分析。

（2）使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营。

（3）可创造竞争优势。

（4）导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

（5）可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题。

二、产业环境分析

（一）产品生命周期（掌握）4个阶段：

导入期、成长期、成熟期和衰退期。

以产业销售额增长率曲线的拐点划分。

阶段

特点

导入期

●规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

●主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。

经营风险非常高。

成长期

●企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

●主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

●成长期的经营风险有所下降。

但是，经营风险仍然维持在较高水平。

成熟期

●经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

●成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

衰退期

●经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

●战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

进入衰退期后，

●经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

（二）产业五种竞争力（掌握）

1、五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁。

进入行业的难易程度.“结构性障碍”，“行为性障碍”。

①结构性障碍。

七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：

规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

②行为性障碍（或战略性障碍）。

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。

报复手段主要有两类：

第一，限制进入定价。

低价。

第二，进入对方领域。

（2）替代品的替代威胁。

性价比。

价值工程中的一个基本公式：

价值=功能／成本。

价值高的产品获得竞争优势。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

（4）产业内现有企业的竞争。

2、对付五种竞争力的战略。

寻求几种战略来对抗这些竞争力量。

首先，自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。

其次，集中战略。

最后，去改变这五种竞争力。

第六个要素——互动互补作用力。

哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。

亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

企业认真识别具有战略意义的互补动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。

第二节企业内部环境分析

一、企业资源与能力分析

基准分析练习。

一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。

选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价。

a）管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。

b）下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。

c）接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。

借助专家顾问、产业协会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。

d）收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。

分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。

价值链的两类活动:

基本活动和支持活动两大类。

三、业务组合分析（掌握）

（一）波士顿矩阵

●四个区域中，分别为：

（1）高增长——强竞争地位的“明星”业务。

需要大量的投资。

适宜战略是：

积极扩大经济规模和市场机会。

管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）高增长——低竞争地位的“问题”业务。

最差的现金流量状态。

对问题业务应采取选择性投资战略。

重点投资或扶持的对策。

最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

（3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。

能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

可采用收获战略。

对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。

撤退战略。

最好与其他事业部合并，统一管理。

3．波士顿矩阵的运用。

通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。

战略目标

对应业务

发展

问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

保持

“现金牛”

收割

处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务

放弃

无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

（二）通用矩阵

1．基本原理。

首先，坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。

产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。

●企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；

●处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；

●处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2．通用矩阵的局限。

（1）综合指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

（2）分划较细，方法比较繁杂。

SWOT分析（掌握）

增长型战略（SO）（I）

多元化战略（ST）（IV）

扭转型战略（WO）（II）

防御型战略（WT）（III）

●第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

●第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。

●第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

●第Ⅳ类企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。

第三章　战略选择

最最重要的一章，多看几遍一定有回报。

第一节　总体战略

一、总体战略的主要类型（掌握）

企业总体战略的主要类型可分为三大类：

发展战略、稳定战略和收缩战略。

（一）发展战略。

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。

发展战略主要包括3种基本类型：

一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略：

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

分为纵向一体化和横向一体化。

（1）纵向一体化战略。

是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

好处：

有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。

弊端：

可能增加企业的内部管理成本。

分为前向和后向一体化战略。

A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

前向一体化战略的好处：

通过控制销售过程和渠道。

有利于企业控制和掌握市场;增强对消费者需求变化的敏感性;提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。

后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

后向一体化战略的好处：

●有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性.确保企业生产经营活动稳步进行。

后向一体化战略主要适用条件包括：

1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；

3）企业所在产业的增长潜力较大，

4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

5）供应环节的利润率较高；

6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。

（2）横向一体化战略。

是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

主要目的：

减少竞争压力；实现规模经济；增强自身实力以获取竞争优势。

比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.密集型战略（掌握）

（1）市场渗透——现有产品和现有市场。

“坚守阵地”，强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。

（2）市场开发——现有产品和新市场。

主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略可能有几个原因：

①难以转而生产全新的产品，希望能开发其他市场。

②市场开发往往与产品开发结合在一起。

③现有市场或细分市场已经饱和。

市场开发战略主要适用于以下几种情况：

①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

（3）产品开发——新产品和现有市场。

开发新产品可能会极具风险，合理的原因：

①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况：

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；

④企业具有较强的研究与开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

　3.多元化战略（掌握）

采用多元化战略的3大原因：

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

②提高资金使用效率和效益；③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

企业采用多元化战略具有如下优点：

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

②能更容易地从资本市场中获得融资。

③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

④利用未被充分利用的资源。

⑤运用盈余资金。

⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

①来自原有经营产业的风险。

②市场整体风险。

③产业进入风险。

④产业退出风险。

⑤内部经营整合风险。

（二）稳定型战略（掌握）

稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

稳定战略的适用条件：

对战略期环境的预测变化不大，前期经营相当成功的企业，采用这种战略的风险比较小。

稳定战略的的风险：

●外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。

●容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

（三）收缩型战略（掌握）

收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

1.收缩战略的原因。

大致可分为主动和被动两大类。

（1）主动原因。

①大企业战略重组的需要。

②小企业的短期行为。

（2）被动原因。

①外部原因。

产业走下坡路。

②企业（或企业某业务）失去竞争优势。

2.收缩战略的方式。

具体做法

紧缩与集中战略

①机制变革。

②财政和财务战略。

③削减成本战略。

转向战略

①重新定位或调整现有的产品和服务。

②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

放弃战略

1.特许经营2.分包3.卖断4.管理层与杠杆收购5.拆产为股/分拆6.资产互换与战略贸易

3.收缩战略的困难。

收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。

困难主要来自以下两个方面。

（1）对企业或业务状况的判断。

（2）退出障碍。

几种主要的退出障碍：

①固定资产的专用性程度。

②退出成本。

③内部战略联系。

④感情障碍。

⑤政府与社会约束

二、发展战略的主要途径（掌握）

（一）发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

发展战略的途径

说明

外部发展（并购）

是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

内部发展（新建）

指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

内部发展的狭义内涵是新建

战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

合并或兼并就意味着战略联盟的结束。

（二）并购战略

2.并购的动机。

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

（2）获得协同效应。

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

3.并购失败的原因。

主要原因有以下几种：

（1）决策不当的并购（买错了）。

理想的收购，波特提出了两项测试：

①“进入成本”测试②“相得益彰”测试

（2）并购后不能很好地进行企业整合。

（3）支付过高的并购费用（买贵了）

对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：

①市盈率法②目标企业的股票现价③净资产价值（包括品牌）④股票生息率⑤现金流折现法

投资回报率。

（4）跨国并购面临政治风险。

考虑以下几点：

①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

（三〉内部发展战略

内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

动因

1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；

2）不存在合适的收购对象；

3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；

5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；

7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

9）风险较低。

内部发展的成本增速较慢，这可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低。

缺点

（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。

应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

进入成本可能会比较低。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。

③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

（四）企业战略联盟

1.基本特征

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性。

遵循自愿互利原则②合作关系的长期性。

③整体利益的互补性。

④组织形式的开放性。

（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

2.动因

（1）促进技术创新。

（2）避免经营风险。

（3）避免或减少竞争。

（4）实现资源互补。

（5）开拓新的市场。

（6）降低协调成本。

3.企业战略联盟的主要类型。

从股权参与和契约联结的方式角度来看：

股权参与

合资企业

将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险共享收益

相互持股投资

交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。

契约联结

功能性协议

契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，有人称为无资产性投资的战略联盟。

第二节业务单位战略（掌握）

业务单位战略，也称竞争战略，业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。

一、基本竞争战略（掌握）

（一）成本领先战略

　优势

1.形成进入障碍。

2.增强讨价还价能力。

3.降低替代品的威胁。

4.保持领先的竞争地位。

总之，企业采用成本领先战略可以获得高于其行业平均水平的利润。

实施条件

1.市场情况。

从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况：

（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户;

（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

2．资源和能力

（1）规模经济。

（2）降低各种要素成本。

（3）改进产品工艺设计。

（4）提高生产能力利用程度。

（5）选择适宜的交易组织形式。

（6）重点集聚。

　风险

（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

（二）差异化战略（掌握）

优势

1.形成进入障碍。

2.降低顾客敏感程度。

3.增强讨价还价能力。

4.防止替代品威胁。

实施条件

1.市场情况。

（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客的需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

2．资源和能力

（1）具有强大的研发和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；

（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

　风险

1、企业形成产品差别化的成本过高。

2、市场需求发生变化。

3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

（三）集中化战略（掌握）

含义

集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。

集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：

集中成本领先战略和集中差异战略。

优势

（1）由于采用集中化战略是企业在一定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

（2）集中战略的实施可以增强中小企业相对的竞争优势。

（3）即使是对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

实施条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

风险

1.狭小的目标市场导致的风险。

2.购买者群体之间需求差异变小。

3.竞争对手的进入与竞争。

（四）基