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知识经济时代企业培训绩效评估之研究

知识经济时代--企业培训绩效评估之研究

随着知识经济时代的来临，知识的重要性无限增长。

人作为知识的载体，人才培育和训练，是知识经济时代经济发展的源泉。

而企业人才培育与训练又是企业核心竞争力的来源之一，人是为企业最重要的资本，企业建立学习型组织，充分利用知识，只有不断学习的企业才有竞争力”，“你必须比你的竞争对手学习得更快，如今，为使员工知识和技能的持续更新．即对员工进行“培训”已经越来越成为企业的一种重要经营活动。

据统计，当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％．为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。

例如，摩托罗拉公司把相当于工资额的4％的资金用于培训．每年用2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供40小时以上的培训。

摩托罗拉领导层相信：

在培训上每投入1亿美元，就有3O亿美元的回报。

有人说“企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，确实如此。

现在不管是科技制造业，还是零售业，还是广告业，还是核电行业等各行各业，都是开始注重培训的投入，但是现在的问题是，企业投入了资金培训，而培训绩效评估却很难评估，也成为目前很多企业人力资源部的难题，当然评估有做，根据柯氏四级培训评估模式（KirkpatrickModel），由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。

本文将重点探讨现在企业培训绩效评估的缺陷和不足，以及培训绩效模式实际应用和企业培训绩效评估及考核项目，而提出确保培训绩效之策略。

　　一、知识经济时代，企业竞争力来源于组织学习和组织人力培育训练。

　　知识经济时代，企业的竞争力来源是人力培育和训练，现在很多企业都在推行学习型组织建设和教导型组织建设，目的就是能够让整个团队都能不断学习，共同学习，同时也每个人都变得个个可以教导，个个都将自己的经验分享给团队，目的就是通过这些活动培育人才、训练人才。

（一）知识经济时代-----知识的创造必须依靠学习和教导。

　　很多著名的公司的为了打造核心竞争力，倡导全民学习，建立学习型组织建设，上到政府下到企业，以及市民的提倡学习，创造知识，用来充实组织、个人的核心竞争力。

　　1、学习型组织建设的核心

　　学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成，在美国排名前25位的企业中，80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家（包括福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。

学习型组织的定义？

美国著名管理学者彼得.圣洁下的定义，就是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的。

是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。

简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织。

学习型组织理论概述，学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。

对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。

适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。

在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。

知识经济时代的知识流动及工作方式：

知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。

环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。

圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

（1）自我超越（personalmastery）：

能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；

（2）改善心智模式（improvingmentalmodels）:

心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。

在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（buildingsharedvision）:

就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（teamlearning）:

是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systemsthinking）：

要求人们用系统的观点对待组织的发展。

[①]

　　2、教导型组织建设的基本心态

　　企业竞争力，只有学习型组织还不够，还不要人人变的可教导，教导型组织是学习型组织的更高层次，也就是组织中主管们领导人，能够人人变可培育人才可训练人才，最后提升组织的核心竞争力。

公司所有层级视教导为核心活动,积极倡导知识与经验的分享,并透过教导来培育领导人才，那领导者的学习心态是什么呢？

MichaelDell–说：

“问问题会开启通往新构想,新观念之门,对于创新竞争优势极有帮助”在日常运作中融入教导与学习。

JackWelch–“教导与学习是竞争力的源头”.

（二）知识经济时代—企业竞争力来源人才培育与训练

　　在现在这个时代，人才可以说是最重要的，企业要做大，就要重视人才，培育人才。

《管子》说:

“十年树木、百年树人”明确了人才培育的重要性,而如何培养优秀的人才则是我们企业经营的核心。

“有才就有财”这就话的道理就在这里。

　　人才的培育必须透过训练，只有不断的训练，提升员工的技能，增强企业的核心竞争力。

　　1、人才的训练攸关企业的竞争力

　　只有加强学习与训练,个人才有竞争力,而且必须以诱导鼓励为主。

现在很多企业都在开展不同层次的培训，企业培训人才的目的是为了能够提升企业的竞争力，同时也是让员工能够创造更多价值。

现在不管是大企业还是小企业，都开始成立人力培训发展部门，为员工提供更多的学习机会，当然人才的训练时需要时间和金钱，但是企业为了长久持续经营，必须要为公司的发展培育人才，以便应对市场的竞争。

　　2、培训要做好，必须要有很好的课程规划。

　　培训要做好,必须要有很好的课程规划,要体现专业提升的需求,不管是什么公司，在规划课程时，一定要基于成本竞争,本土化,科技化,国际化和专业化的考虑来进行规划。

随着企业不断的壮大，企业面对的成本压力越来越大，面对的市场区域竞争也越来越大，对专业度和科技程度要求也越来越高，所以要考虑成本竞争、科技化、国际化等来考虑规划。

二、     企业培训现状分析

（一）企业培训的主要确趋势

　　随着技术和理念的不断发展，国际上特别是欧美的一些企业的员工培训和教育出现了一些新趋势，主要表现在以下几个方面:

　　1、 成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。

　　成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。

崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，通过素质的提高来确保企业的不断发展。

这种企业的最大区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。

富士康科技集团就是这样的，富士康科技集团IE学院，就是负责整个集团培训，他们将IE学院从花钱的单位变成效益的源泉，为集团不断培养优秀人才。

　　2、 企业培训科技化、国际化趋势

　　利用科技化来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上兴起的企业培训的潮流。

特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远程培训、卫星城同步培训等等，这种技术创新，使培训成本降低，并且使各地兄弟公司都能够受益，员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。

[②]

　　国际化趋势：

主要体系在很多企业开始，把高层送到国外集中培训，将国外优秀的经验和经营企业的精华吸取回来，当然这个对学员的素质也就要求比较高，万科每年都会送一批学员去海外学习！

　　3、 企业培训课程多样化和模块化趋势

　　现在企业培训课程包括、高阶主管课程、中层主管课程、基层主管课程、人力资源管理、市场营销管理、贸易/信用管理、生产与供应链管理、质量品质管理、研发管理、财务管理、个人发展、流程管理、项目管理、战略管理、通识管理、IE培训、IT培训、客服服务类课程等！

　　模块有可以分为：

技术类、资讯类、管理类、工业工程类、安全类、认证类、产品知识类等。

　　4、 企业培训形式多样化趋势

　　企业培训形式包括：

内训（自己内部资源进行培训），外包培训即将培训外包给专业的培训公司、学历认证就是通过学习取得学历或者认证、E-Learning：

网络化学习、电子化学习和数字化学习、以及企业大学培训形式等等。

但是现在很多企业开始选择培训外包，充分利用外脑的力量来补充自己的实力，把精力集中到企业核心上去。

　　5、 企业培训经费投入增加趋势

　　目前很多企业在企业培训经费上投入开始增加，当然外国的一些知名企业就更不用说了，现在国内一些大的企业，例如富士康科技集团在引进人才的同时，集团还十分重视培养人才，每年投入1000多万元用于职工教育培训，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。

据《苏州日报》2004年11月3日记者周建越报道:

今年苏州企业培训市场最大的变化有两点，一是民营企业的崛起，像苏州的隆力奇、朗力福等民营公司，都加大了在员工培训上的投入，越来越多的民营企业开始将培训资金作为企业预算进入年度规划中；二是外资企业聘请咨询专家进入公司进行“企业内训”的情况开始增多.

（二）培训效果评估情况

　　培训从需求分析----制定培训计划----选择培训机构或者老师----实施培训—培训效果评估。

每步都很重要，更重要的是培训绩效评估！

　　根据中国人力资源开发网的中国企业培训现状调查报告显示，企业规模越大，培训前做需求分析的比例越高，培训计划完成率更高。

但是多数企业对培训效果的评估重视不够。

（一）现在企业培训绩效评估的重视不高和评估指标单一

　　根据中国人力资源开发网的中国企业培训现状调查报告显示

　　[③]

　　在对企业安排培训后，是否对培训的效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：

有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。

　　满意度评估仍是企业最常用的评估方式：

　　调查数据显示：

在对培训进行评估的企业中，有79.09%的企业选择采用满意度评估；有51.16%的企业采用笔试或口试评估；有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估，而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少，分别为2.33%、2.33%。

　　三、     企业培训绩效评量模式的实际操作

　　企业的一切活动都离不开经济目标。

培训作为企业的一项经济活动，它的经济特征比学校教育浓厚得多，因此企业评估培训效果、核算经济效益的要求非常正常。

评估培训绩效，对于重视培训工作、投入较多的企业而言，显得尤为重要。

培训绩效的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。

　　目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。

至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应评估（Reaction）、学习评估（Learning）、行为评估（Behavior）、成果评估（Result）。

除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。

例如：

CIRO培训效果评估模型即：

设计者奥尔（Warr.P）、伯德（Bird.M）和莱克哈姆（Rackham）。

CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：

背景评估（Contextevaluation）,输入评估（Inputevaluation）,反应评估（Reactionevaluation）,输出评估（Outputevaluation）以及菲力普斯的五级投资回报率（Five-levelROI模型）等等！

[④]

在众多培训绩效评估的模式，我这里就柯克帕特里克四级评估模式的实际操作的方法展开论述，随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。

但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。

[⑤]也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。

（一）第一阶层:

 Reaction（反应）

　　反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。

反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。

这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

具体操作如下：

　　总结：

本部分评估基本上是通过问卷和上课时的反映来进行的！

目前很多企业是针对讲师授课水平，授课课程，学员多学到的东西，承办机构的服务来进行评估的。

（二）第二阶层:

 Learning（学习）

　　学习评估：

目前常见、也是最常用到的一种评价方式。

它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。

培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

这一步部分体操作如下：

　　总计：

第二阶段评估是确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。

实际上要回答一个问题：

“参加者学到东西了吗？

”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。

同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。

　　（三）第三阶层:

 行为评估（Behavior）

　　行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。

这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。

这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

行为层是考查培训效果的最重要的指标。

具体操作如下:

　　这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。

可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。

总之，要回答一个问题：

“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？

”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。

　　（四）第四阶层:

成果评估（Result）

　　效果的评估即判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。

效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。

通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

具体操作如下：

　　这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。

既要回答“培训为企业带来了什么影响？

”可能是经济上的，也可能是精神上的。

如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。

这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。

但对企业的意义也是最重要的。

[⑥]

　　四、企业培训绩效评鉴与考核项目

　　众所周知，有培训绩效考虑模型还不够，我们要将具体工作落实到现场，落实到我们不得工作去，根据多年年的培训经验，我认为比较全面的培训绩效评鉴与考核项目应该包括几个方面：

培训目标,策略及模式、学员参训绩效、课程规划、参训学员的素质及表现、讲师素质及表现、结训学员职业生涯与工作表现、相关部门的满意度和支持度。

每个方面，我们应该怎么做，那个部门负责，应该怎么做等等。

（一）培训目标,策略及模式

　　培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念,制定并公布培训目标,策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等。

负责培训的人要知道培训前后的具体工作。

要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。

（二）学员参训绩效

　　学员参训绩效是指两个方面：

一是工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员他应该要学会如何发掘作业及成本浪费,产能损失,质量不良的来、并且量化作业及成本浪费,产能损失,质量不良的技能、减少作业及成本浪费,提升工作效率及确保质量的技能等。

二是工作能力方面的提升,例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程,配合其他同仁、组成团队，进行跨组织,跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性,并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。

　（三）课程规划

　　课程规划是我们培训绩效评估很重要的一部分，前面我们也谈到，要做好培训，必须要有好的课程规划。

对于课程规划的考核项目应该具体包括:

培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。

没一个部分都非常重要，缺一不可。

　　1、 培训需求调查和分析的考核

　　培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作，培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。

那培训需求调查和分析，考核那些方面呢？

用5W2H来描述：

What–形成课程问卷调查制度﹐按照公司培训体系﹐结合员工需求规划开课时机。

Why–检讨是否符合培训目标﹐符合部门或者单位需求﹐预测可能报名的参训人数Who–确认负责人即：

各部门主管﹑培训主管及相关规划人员When–按照年度规划时间进行。

Where–相关部门或者单位How–问卷或网上调查﹑电话调查﹐未达开课条件时延迟开课或重新定义对象或重新设计课程﹐要用到的表单就是培训需求调查表。

　　2、 学员报名的情况的考核

　　一般公司会要求达到多少人以上才能安排培训，培训成本和课程需求的考核，像我接触到的富士康科技集团，他们就是开课人数必须达到60人，并且是确实有课程需求。

需要在开课前确定和公布学员名单，一边他们好安排工作调度。

这里会到报名表、签到表、请假单等。

　　3、 对课程设计的满意度考核

　　课程设计满意度的考核，是对我们课程规划和设计比较直接的考核，具体考核内容有，一般需要80%以上的学员对开此课程满意，并且达到报名人数，课程设计可以从客户需求来考虑，并且汇总课后问卷，检讨和汇报上级，同时存档。

需要用到的表单：

课程评估表﹑课程评估汇总表﹐课程满意度调查表。

　　4、 规划课程的完成率

　　培训规划课程的完成率，主要对年/季/月课程实行的完成率，主要考核培训的执行力。

可以从课程规划表、执行报表、检讨表上面看出。

　　（四）参训学员素质及表现考核

　　参训学员素质以及表现考核主要是：

完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂表收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。

　　1、 参训人数的考核

　　一般大型的公司，有自己内部的培训学院，它需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承当工作量的大小，这些一般会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。

　　2、 学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核

　　学员出席率必要达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来，课堂纪律，要规定不得在课堂内做出影响上课的行为如：

接听手机、吃东西，看报纸等。

课堂表现，积极配合教员的工作等。

　　3、 学员的考课堂收获的考核

　　学员是否获得新知﹐提升专业知识﹐提升管理能力﹐提升技朮能力﹐提升外语应用能力等等。

这部分可以用课程评估表﹑课程评估汇总表﹑学员课堂表现评分表。

　　4、 考试/作业合格率的考核

　　课堂考试合格率90%以上（100分制70分为合格）﹐学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业﹔学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成﹑学员应知应会掌握程度。

考试﹑课后作业﹑心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分﹐记录，安排老师改卷等这是对教员的考核。

　　5、 提案改善效益的考核

　　学员的作业应用到工作，全部提案改善在实际工作的成效，可以计算出效益来。

这项考核，我们接触到的，有永旺集团（日本最大零售商）、富士康科技集，团（最大电子类代工），他们学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予多少天籁推动这个题案，最后提案会在多少天内发表评分。

这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。

这部分评估其实就到了行为层次了。

可以用提案计划书﹑提案报告书﹑提案评分,Know-how管制表等表单。

　　6、 培训评估报告

　　评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括:

小结报告,教材或讲义,学员数据及分析,考勤记录,.需求调查表,课堂图片,讲师数据,提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。

这样就非常系统，同时也将培训绩效做好的第四级评估。

　　（五）讲师素质及表现的考核

　　主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现，讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达﹑教态﹑课堂组织﹑讲授内容，讲师对学员评分（课堂秩序﹑与讲师的互动﹑作业完成情况﹑文明礼貌﹑学习态度等）在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。

　　（六）结训学员职业生涯与工作表现的考核

　　1、 学员对受训知识的应用的考核

　　学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查，座谈会或个别征询意见﹐记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。

　　2、 结训学员部门不主管评价的考核

　　我们每具备一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。

　　3、 结训学员职涯规划

　　参加培训后，学员在一定年度了，他的薪资，职位等等提升，都是考核项目。

很多企业员工在一定岗位上做久了，创新的能力变得更弱，通过培训，轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。

　　（七）相关部门的满意度和支持度的评估

　　公司是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是