人力资源管理基础知识总结.docx

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人力资源管理基础知识总结

一，人力资源:

托马斯·彼得斯

人力资源资源（HRMHumanResourceManage）

二，工作分析

含义：

又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。

是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理活动

工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。

工作分析的结果一般体现为职位说明书。

类型

岗位导向型:

是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。

（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）

人员导向型:

是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。

（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）

过程导向型:

从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。

（以生产过程为核心，流程的科学性）

工作分析方法

观察法访谈法问卷调查法工作日志法

工作分析原则

系统性原则动态性原则目的性原则经济性原则职位性原则应用性原则

三，招聘

广义招聘包括招聘准备，招聘实施和招聘评估三个阶段

狭义招聘指招聘的实施阶段，其中主要包括招募，筛选（或称选拔，选择，挑选，甄选），录用三个具体步骤

招聘的主要形式

具体途径：

一，内部招聘①内部晋升②工作调换③岗位轮换④返聘

内部招聘优点：

第一有利于鼓舞士气提高工作热情调动内部员工的积极性第二有利于保证选聘工作的正确性。

第三有利于使被聘者迅速展开工作组织内成员对组织的历史和现状比较了解能较快地胜任工作工作起来要比外聘者显得得心应手从而能迅速打开局面。

第四有利于内部资源的充分利用。

内部招聘缺点：

第一引起同事的不满。

第二容易造成“近亲繁殖”。

第三从内部招聘到的人可能只是组织中最合适的人却并非一定是最适合职位的人。

二，外部招聘①员工举荐②广告招聘③中介结构④网络招聘⑤校园招聘⑥海外招聘

外部招聘的优点：

①带来新思想和新方法。

从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角而较少有感情的依恋②树立形象的作用。

外部招募也是一种很有效的交流方式组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象③有利于招聘一流人才。

外部招募的人员来源广选择余地很大能招聘到许多优秀人才尤其是一些稀缺的复合型人才。

这样可以节省内部培训费用

外部招聘的缺点：

①招募成本大②筛选难度大，时间长③影响内部员工的积极性④决策风险大

招聘测试：

①心理测试②知识考试③情景模拟④面试

面试分类：

①平时面谈②正是面谈③随机问答④论文答辩

平时面谈

四，人力资源的培训开发

培训开发的意义：

①适应环境变化②满足市场竞争需求③满足员工自身发展需求④提高企业的效率

影响员工培训的外部因素：

①政府②政策法规③经济发展水平④科学技术发展水平⑤工会⑥劳动力市场

影响员工培训的内部因素：

①企业的前景与战略②企业的发展阶段③企业的行业特点④员工的素质水平⑤管理人员的发展水平

前期准备阶段主要分为两个步骤：

培训需求分析和确立目标

确立目标⑴要和组织长远目标相吻合⑵一次培训的目标不要太多⑶目标应定的具体，可操作性强

培训实施阶段分为两个步骤设计培训计划，实施培训计划

1，设计培训计划⑴希望达到结果⑵学习的原则，如脱产，不脱产⑶组织的制约，如部门经理必须参加⑷受训者的特点，如新进员工，大学刚毕业，年龄在30岁以下⑸具体的内容和方法，包括时间，地点，培训教材，培训的方法⑹预算，要根据培训的种类，内容等因素

2，实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤包括以下内容①确定培训师②确定教材③确定培训地点④准备好培训设备⑤决定培训时间⑥发通知

评价培训阶段分为五个步骤：

确定标准，受训者测试，培训控制，针对标准评估培训结果，评估结果的转移

1，确定标准原则:

⑴要以目标为基础⑵要与培训计划相匹配⑶要具体，可操作

五，薪酬

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。

狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。

广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

广义:

除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

狭义指货币和可以转化为货币的报酬

薪酬的基本形式：

①基本工资②固定工资③计件工资④计时工资

管理意义:

①吸引人才②留住人才③激励人才④满足组织需要

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善

企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容

六，绩效

从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

在实际应用中，对于绩效概念的认识，可划分为五种:

（l）绩效就是完成工作任务;

（2）绩效就是工作结果;（3）绩效就是行为;（4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体;（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果

绩效管理四个阶段;计划，执行，考核，反馈

意义①促进组织和个人绩效的提升②促进管理流程和业务流程优化③保证组织战略目标的实现

1提高计划管理的有效性②提高各级管理者的管理水平③暴露企业管理问题④强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力

绩效考核方法：

目标管理法（内容：

工作业绩，工作行为考核）

（其他方法;图尺度考核法,交替排序法,配对比较法,强制分布法,关键事件法,叙述法,行为锚定等级考核法,360°考核法）

绩效考核体系包括:

1、绩效指标体系2、考评运作体系3、结果反馈体系

绩效考核的定义为：

企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法

目标管理：

MBO（ManagementbyObjective）定义：

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法

1,目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。

由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。

由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2．目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。

组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。

这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。

Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。

因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。

目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

目标管理法实施过程：

明确目标，参与决策，规定时限，评价绩效

四步骤:

建立一套完整的目标体系,明确责任,组织实施,检查和评价

八步骤:

①从战略制定到战略目标的过程,②从战略目标到战略计划的过程,③从战略计划到目标责任的过程,④从目标责任到目标实施的过程,⑤从目标实施到目标督导的过程,⑥从目标督导到目标实现的过程,⑦从目标实现到目标评价的过程,⑧从目标评价到目标刷新的过程

目标管理法内容：

⑴要有目标⑵周密计划⑶相互为用⑷管理意识⑸有效配合

目标管理意义：

企业必须具备统一的目标，企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。

但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。

组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。

下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。

2．主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。

它可以按照企业的目的来定义。

如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多？

韦尔，称“我们的企业就是服务”。

一旦主要目标明确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。

企业发展取决于目标是否明确。

只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。

目标管理的作用：

①指明方向，产生凝聚力②提高士气及激情③减少管理压力，提高管理水平。