人力资源管理二级0507.docx

人力资源管理二级0507.docx

《人力资源管理二级0507.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理二级0507.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理二级0507

一．制定企业人力资源规划的基本程序：

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施

（5）人员规划的评价与修正

二．人力资源需求预测的预测阶段的具体内容

1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2.进行人力资源盘点,对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格

条件进行统计分析

3.将上述统计结果与部门主管进行讨论,修正并得出的统计结果,即

得出现实的人力资源需求量。

4.可以根据历史数据,对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离

职、流失状况进行统计分析。

5.根据企业发展战略规划,以及工作任务量总体的增长情况,确定各

部门需要增加的工作岗位和人员数量,得出未来人力资源需求量。

6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求

总量进行综合平衡和测算,得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量

三．制定具体人办资源管理制度的程序：

1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,在人力资源管理中的

地位和作用,即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性

2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及

各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定

3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤,以及具体实施过

程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4.说明本项人

源管理制度设计的依据和基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法,以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明

5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出

计划,何时确定计划,何时开始实施,何时具体检查,何时反馈汇总,何

总结上报等）

6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径

填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求

7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及与之配套的

规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。

8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活

动和要求作出原则规定

9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办

法作出明确详细的规定

10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明

四．员工素质测评量化技术

素质测评的量化技术,从理论上说,具体包括一次量化、二次量化、类

别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式。

1.一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画；二次量化是指对素质测量对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式

2.类别量化，模糊量化，顺序量化，等距量化，比例量化都可以看可以看作是二次量化

3.当量量化，就是先选择某一中介变量，把各种不量类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化

五．面试的常见问题及实施技巧

1.常见问题：

（1）面试目的不明确

（2）面试标准不具体

（3）面试缺乏系统性

（4）面试问题设计不合理

（5）面试考官的偏见

A第一印象，也称首因效应，即在面试开始几分钟甚至从面试资料中得到的印象对应聘者作出评价

B对比效应

C晕轮效应，以点代面，不客观

D以我相似心理

E录用压力

2.面试实施的技巧：

充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。

五．行为描述面试

1.概念：

行为描述面试简称BD（BehaviorDescription）面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力,以下同）的行为性问题。

这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上,对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定,然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

2.行为描述面试的实质

（1）用过去的行为预测未来的行为

（2）识别关键性的工作要求

（3）探测行为样本

3.行为描述面试的假设前提

（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为。

（2）说和做是截然不同的两码事

（三）行为描述面试的要素

在进行行为描述面试时,面试考官应把握住四个关键的要素

（1）情境（Situation）,即应聘者经历过的特定工作情境或任务

（2）目标（Target）,即应聘者在这情境当中所要达到的目标。

（3）行动（Action）,即应聘者为达到该目标所采取的行动。

（4）结果（Result）,即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,生产性的和非生产性的结果。

P171应用举例

六．无领导小组的评价与总结

1.通过录像机的监测，录像，考官按照事先设计好的的测评要素和观察点进行评价，最后再召开讨论会，着重评估被测评者以下几个方面的表现：

参与程度，影响力，决策程序，任务完成情况，团队氛围和成员共鸣感。

2.根据测评指标进行评分，结合具体的测评维度权重系数，计算出被测评者的综合得分。

3.根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

七．企业员工培训需求分析中的任务分析

任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等

以帮助员工胜任本职岗位的工作任务，包括四个步骤:

1.根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。

2.根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。

3.工作任务和所需技能的确认

对培训需要分析的任务分析表

八．员工培训规划的基本程序

（1）明确培训规划的目的。

（2）获取培训规划的信息。

（3）培训规划的研讨与修正。

（4）把握培训规划设计的关键点。

（5）撰写培训规划方案。

九．基于素质分析的管理人员培训开发步骤:

1.明确培训开发的目的

（1）确定培训重点，赢得领导支持，争取培训投入

（2）根据管理人员综合考评的结果,明确素质差距和培训需求，制定培训计划。

2.确认培训对象的差距

（1）依据企业战略与竞争环境分析,确定企业核心能力差距

（2）依据对经营管理人员的综合评估,寻找素质差距。

3.分析差距确定优先顺序

（1）.分析素质差距对管理绩效的影响

（2）根据业务发展需要确定素质弥补的顺序。

4.确定并执行培训计划

（1）制订培训计划弥补管理素质差距。

（2）设计培训项目与课程。

（3）执行并评价效果。

4）反馈与改进培训。

十．培训评估的定性定量方法

（1）定性评估法:

目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态

评估法、访谈法、座谈法

（2）定量评估法:

问卷调查评估法、收益评估法、6sigma法。

（3）综合评估法:

硬指标与软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。

十一绩效考评指标体系的设计方法

1.要素图解法：

将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。

这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,然后根据少而精的原则进行选取。

2.问卷调查法是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。

3.个案研究法：

通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。

4.面谈法：

个别面谈法，座谈讨论法

5.经验总结法：

6.头脑风暴法：

（1）任何时候都不批评别人的想法;

（2）思想愈激进愈开放愈好;

（3）强调产生想法的数量;（4）鼓励别人改进想法。

十二提取关键绩效指标的程序和步骤

1.利用客户关系图分析工作产生

2.提取和设定绩效考评的指标

3.根据提取的关键指标设定考评标准

4.审核关键绩效指标和标准

5.修改和完善关键绩效指标和标准

十三.绩效反馈面谈的八在步骤和五大技巧

八大步骤：

十四.薪酬调查设计表格的具体要求

1.明确薪酬调查问卷要调查的内容,再设计表格，保证表格满足它的使用目的。

2.确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性和实用性。

3.请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理

4.要求语言标准,问题简单明确。

5.把相关的问题放在一起,例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等

6.尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量。

7.保证留有足够的填写空间。

记住,一些人手写时字体较大。

8.使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,以便于统计分析软件处理。

9.如果觉得有帮助,可注明“填表须知”

10.充分考虑信息处理的简便性和正确性。

如果需要将表格中的调查结

果转录到其他文件中,就应按照同样的顺序排列提问答案的选项,以便减少

抄录时发生错误。

11.如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免不得不多次填写表格。

12.如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常仔细地设计,保证准确地完成数据处理。

十四.制定薪酬制度的基本程序

1.确定薪酬策略

实际上是薪酬结构的选择,薪酬结构从性质上可以分为三类:

高弹性类、高稳定类、折中类。

2.岗位评价与分类

岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系,其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。

3.薪酬市场调查

薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中,某一岗位在其他企业中的薪酬水平,即考察该岗位的市场环境。

4.薪酬水平的确定：

2个方法

（1）将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上。

（2）根据薪酬曲线确定薪酬水平。

5.薪酬结构的确定

企业薪酬结构的确定,即确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。

6.薪酬等级的确定

（1）薪酬等级类型的选择

（2）薪酬档次的划分。

（3）浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计

7.企业薪酬制度的实施与修正

十五.制定薪酬战略的流程

1.评估薪酬的意义和目的

这一步要求企业了解所在的行业情况,以及企业计划怎样在此行业中竞争。

2.开发薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配

通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析,开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略

3.实施薪酬战略

通过设计薪酬体系来实施薪酬战略,薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。

4.对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

企业所处的环境是不断变化的,经营战略也相应在不断变化,因而薪酬战略就必须随之而变。

十六。

企业年金制度的设计程序

1.确定补充养老金的来源。

2.确定每个员工和企业的缴费比例。

3.确定养老金支付的额度。

（1）确定养老金的计算基础额。

（2）确定养老金的支付率。

4.确定养老金的支付形式。

（1）一次性支付;

（2）定期支付;（3）一次性支付与定期支付结合。

5.确定实行补充养老保险的时间。

6.确定养老金基金管理办法,

十七.企业补充医疗保险制度的设计程序

1.确定补充医疗保险基金的来源与额度。

2.确定补充医疗保险金支付的范围。

3.确定支付医疗费用的标准

4.确定补充医疗保险基金的管理办法

十八.事实劳动关系

（1）事实劳动关系的含义

事实劳动关系是指用人单位除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效书面劳动合同形成的劳动法律关系。

引起劳动关系产生的基本法律事实是用工而不是订立劳动合同。

（2）事实劳动关系形成的原因

①不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系

②无效劳动合同而形成事实劳动关系

③双重劳动关系而形成事实劳动关系

④以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系

（3）关于事实劳动关系的法律规定

《中华人民共和国劳动合同法》明确规定,“建立劳动关系,应当订立书面劳动合同”。

为了方便和督促用人单位与劳动者订立劳动合同,《中华人民共和国劳动合同法》规定了三项措施:

已建立劳动关系未同时订立书面劳动合同的,如果在自用工之日起一个月内订立了书面劳动合同,其行为即不违法;规定用人单位未在自用工之日起一个月内订立书面劳动合同的,自第二个月起向劳动者每月支付两倍工资;规定用人单位自用工之日起满一年仍未与劳动者订立书面劳动合同的,除在不足一年的违法期间向劳动者每月支付两倍的工资外,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

此外,《劳动合同法实施条例》第五条规定,自用工之日起一个月内,经用人单位书面通知后,劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系,无须向劳动者支付经济补偿,但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。

十九.工资集体协商的程序

1.工资集体协商代表的确定

雇员一方由工会代表,未建立工会的企业,由雇员民主推举代表,并得到半数以上雇员同意。

雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。

各方代表人数对等,每方至少3名;雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。

2.工资集体协商的实施步骤

劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求,其步骤如下

（1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书,明确协商的时间、地点、内容等;另一方接到协商意向书后,应于20日内予以书面答复,并与提出方共同进行工资集体协商。

（2）在不违反有关法律、法规的前提下,协商双方有义务按照对方的要求,在协商开始前5日内,提供与工资集体协商有关的真实情况和资料

（3）协商形成的工资协议草案,应提交职工代表大会或职工大会讨论审议

（4）协商双方达成一致意见后,由企业行政方制作正式工资协议文本,经双方首席代表签字盖章后成立。

3.工资协商的审查

（1）工资协议签订后10日内,由企业将工资协议一式三份及说明,报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查。

（2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内,对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。

（3）工资协议报送15日后,协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》,视为劳动保障行政部门同意,该工资协议即行生效。

（4）在接到已经生效的工资协议后,协商双方应于5日内,以适当形式向双方人员公布。

4.明确工资协议期限

工资集体协商,一般情况下一年一次。

雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内,向对方书面提出协商意向书,进行下一轮的工资集体协商,做好新旧工资协议的相互衔接。

二十.劳动争议当事人申请仲裁应当符合下列条件

（1）申请人与本案有直接利害关系。

（2）有明确的被申请人。

（3）有具体的仲裁请求以及所依据的事实、理由

（4）申请仲裁的劳动争议属于仲裁委员会的受理范围和受理仲裁

委员会的管辖。

（5）申请时间符合申请仲裁的时效规定