三级企业人力资源师管理技能考试资料汇编.docx
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三级企业人力资源师管理技能考试资料汇编
2019年三级企业人力资源师管理技能考试资料汇编
（一）1.广人力资源规划
义的人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；从规划的期限上看，人力资源规划可以区分为长期规划和短期计划，介于两者之间的为中期规划。
2.人力资源规划的内容1.战略规划：
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划2.组织规划：
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等3.制度规划：
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容4.人员规划：
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等5.费用规划：
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制
3.企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置的各类只能与业务部门的总称。
4．企业组织机构设置的原则：
1.任务目标原则；2.分工协作原则；3.统一领导，权力制衡原则;4.权责对应原则；5.精简及有效跨度原则；6.稳定性与适应性相结合原则
5.现代企业组织结构的类型：
1.直线制（军队制），最简单的集权式组织结构形式，领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
优点：
结构简单，指挥系统清洗，统一，责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：
缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务仅依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。
适用范围：
规模较小或企业业务简单，稳定的企业；２．职能制（多线制）：
按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
优点：
提高了企业管理的专业化程度和专业化水平，可以充分发挥专家的作用，减轻了直线领导的工作负担，有利于提高各职能专家自身的业务水平，有利于各职能管理者的选拔，培训和考核的实施。
缺点：
多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，直线人员和职能部门权责不清，权责利难以有效统一，机构复杂，管理费用增加，难度增大，由于过分强调分工，使各职能人员的知识面和经验狭窄，不利于培养全面型的管理人才。
适用性：
只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
３．直线职能制，以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式。
特点：
厂长（经理）对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任，职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权。
４．事业部制（分权制结构），在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式，其遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
不足：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。
适应性：
适合经营规模较大，生产经营多元化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业。
６．组织结构设计的实施原则：
管理系统一元化原则，明确责任和权限原则，先定岗再定员原则，合理分配职责原则
７．工作岗位分析：
对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位责任应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程
8.工作岗位分析的内容：
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并做出必要的总结和概括2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的资格和条件3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
9.工作岗位分析的作用：
1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤6工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用
10.工作岗位分析信息的主要来源：
书面资料，任职者的报告，同事的报告，直接观察
11.岗位规范的结构基本形式：
1管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）2管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）3生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）4生产岗位操作规范（岗位职责和主要任务、岗位任务的数量、质量和期限、程序和操作方、与其他岗位的协调配合程度）5.其他种类的岗位规范
12.岗位规范的定义和内容定义：
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求所作的统一规定。
内容：
1.岗位劳动规则：
时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则2.定员定额标准：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准3.岗位培训规范：
岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定4.岗位员工规范：
员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等
13.工作说明书，组织对各类岗位的性质和特征，工作任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。
其分类：
岗位工作说明书，部门工作说明书，公司工作说明书
14.工作说明书的内容：
基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质和技能要求，专业知识和技能要求，绩效评价
15.岗位规范与工作说明书的区别1.从所涉及内容看，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，只是其中有些内容与工作说明书的内容有所交叉2.岗位人员规范是在岗位分析的基础上，而工作说明书则通过岗位系统分析，要对岗位进行系统的全面深入分析。
岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分3.从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构呈多样化，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的
16.工作岗位分析的程序一.准备阶段：
准备阶段的具体任务是：
了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2.设计岗位调查方案：
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法，必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验二.调查阶段：
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究三.总结分析阶段：
本阶段是岗位分析的最后环节。
它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
17.起草和修改工作说明书的具体步骤
（1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
一般来说，为了保证工作说明书科学性可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。
18.劳动定额管理的内容：
顶额的制定，贯彻执行，统计分析和修订
19.劳动定额水平：
在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。
按照定额的综合程度分类：
工序定额水平，工种定额水平，零件或产品定额水平。
按照定额所考察的范围分类：
车间定额水平，企业定额水平，行业或部门定额水平。
按照定额种类分类：
现行定额水平，计划定额水平和定额标准水平
20.衡量劳动定额水平的方法：
用实耗工时来衡量，用实测工时来衡量，用标准工时来衡量，通过现行定额之间的比较来衡量，用标准差来衡量
21.劳动定额定期修订的步骤：
（一）准备阶段，1.思想准备，2.组织准备。
（二）修订阶段；（三）审查平衡和总结阶段
22.人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制，企业编制，军事编制等。
23.企业定员的作用1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
24.企业定员的原则1定员必须以企业生产经营目标为依据2定员必须以精简、高效、节约为目标：
产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分3各类人员的比例关系要协调4要做到人尽其才、人事相宜5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6定员标准应适时修订。
25.核定用人数量的基本方法：
某岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率。
1.按劳动效率定员，计算公式
（1）：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率），
（2）定员人数=（Σ每种产品年总产量*单位产品工时定额）/（年制度工时*8*定额完成率*出勤率）。
适用性：
手工操作为主的工种，生产产品品种单一，变化较小而产量较大。
2.按设备定员，计算公式：
定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）。
适用性：
以机械操作为主，使用同类设备，采用多机床看管的工种。
3.按岗位定员，适用于连续性生产装置（设备）组织生产的企业或一些不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
分为两种方法，（１）设备岗位定员，班定员人数＝共同操作的各岗位生产工作时间时间的总和／（工作班时间－工人需要与休息宽放时间）；（２）工作岗位定员，适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工，检验工，值班电工，茶炉工，警卫员，清洁工，文件收发员等；４．按比例定员，适用于，企业中非直接生产人员，食堂工作人员，托幼工作人员，卫生保健人员，辅助生产人员，政治思想工作人员，工会，妇联，共青团推铲人员；５．按组织机构，职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
２６．企业定员标准的分级分类。
按照管理体制分类，企业劳动定员标准可分为以下四类：
国家劳动定员标准，行业劳动定员标准，地方劳动定员标准，企业劳动定员标准；按定员标准的综合程度分类：
单项定员标准，综合定员标准；按定员标准的具体形式：
效率定员标准，设备定员标准，岗位定员标准，比例定员标准，职责分工定员标准。
２７．编制定员标准的原则：
定员标准水平要科学，先进，合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调。
２８．定员标准的总体编排：
１．概述，由封面，目次，前沿，首页等要素构成；２．标准征文，由一般要素和技术要素构成；３．补充，包括提示的附录，脚注，条文注，表注，图注等。
２９．企业人力资源费用包括人工成本（工资项目，保险福利项目）和人力资源管理费用（招聘费用，培训费用和劳动争议处理费用）。
30.人力资源费用支出控制的作用1.人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2.人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3.人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用
31.审核人力资源费用预算的基本要求一.确保人力资源费用预算的合理性1应按照政府有关部门定期发布的工资指导线2消费者物价指数3最低工资标准4劳动争议处理办法5确定工资二.确保人力资源费用预算的准确性。
审核的根本目的是为了保证人力资源费用预算的准确性三.确保人力资源费用预算的可比性。
32.人力资源费用审核的方法与程序。
方法：
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。
这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。
大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。
对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。
程序：
在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。
在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。
特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。
总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
33.审核人工成本预算的方法一.注重内外部环境变化，进行动态调整1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线、控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自法权益。
①基准线：
对产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平②预警线：
对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整③控制下线：
针对当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加2.定期进行劳动力工资水平的市场调查，掌握上线、中线、下线三条线，对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清所处位置，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度3.关注消费物价指数，为了不使员工的生活水平降低，在物价指数上升的时候，工资应当相应的调整二.注意比较分析费用使用趋势三.保证企业支付能力和员工利益
34.人力资源费用支出控制的程序1制定控制标准。
遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。
标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。
如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。
2人力资源费用支出控制的实施。
将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。
对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出控制材料。
3差异的处理。
尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。
（二）人员招聘与配置
1.企业招募渠道的特点1.内部招募：
优点
（1）准确性高
（2）适应较快（3）激励性强（4）费用较低缺点
（1）可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响
（2）容易抑制创新2.外部招募：
优点
（1）带来新思想和新方法
（2）有利于招聘一流人才（3）树立形象的作用缺点
（1）筛选难度大，时间长
（2）进入角色慢（3）招募成本大（4）决策风险大（5）影响内部员工的积极性
2.实施内部招募与外部招募的原则：
高级管理人员选拔应遵循内部优先原则；外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式；处于成长期的组织，应当广开招募渠道。
3.选择招聘渠道的主要步骤１分析单位的招聘要求2分析潜在应聘员工的内在特点3选择适合的招聘来源4选择适合的招聘方法
4.参加招聘会的主要程序：
1.准备展位（关键,有吸引力的展位）2.准备资料和设备（宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备）3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）
5.内部招募的主要方法：
推荐法，布告法，档案法；
6.外部招募的主要方法：
发布广告，借助中介（人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司），校园招聘，网络招聘，熟人推荐。
７．采用校园上门招聘方式时应注意的问题1要注意了解大学生就业方面的一些政策和规定2一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。
在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换3学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4对学生感兴趣的问题作好准备。
８．采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：
通过收集信息了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要的招聘的人；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息传递。
９．笔试的适用范围：
对基础知识和素质能力的测试包括：
一般知识和能力（又包括一个人的社会文化知识.智商.语言理解能力.数字才能.推理能力.理解速度和记忆能力）与专业知识和能力（即与应聘者岗位相关的知识和能力）。
１０．笔试的优点：
可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。
缺点：
不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。
最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。
１１．筛选简历的方法：
分析简历结构；审查简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查建立中的逻辑性；对简历的整体印象。
１２．筛选简历的方法：
判断应聘者的态度；关注和职业有关的问题；注明可疑之处。
１３．提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1命题是否恰当：
命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求2确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核：
要客观、公平、不徇私情
１４．面试的目标：
对面试官而言（１，营造融洽的氛围；２，让应聘者了解企业的发展状况，应聘岗位的信息和相应的政策；３，了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质；４，决定应聘者是否通过本次面试）；对应聘者而言（1，创造一个融洽的氛围；2，有充分的时间向面试官说明自己具备的条件；3，希望被理解，被尊重，并得到公平对待；4，充分了解自己关心的问题；5，决定是否愿意来该单位工作等）
15.面试的基本程序1.面试前的准备阶段：
包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等2.面试开始阶段：
面试时应从应聘者可以预料的问题开始发问，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪3.正式面试阶段：
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者4.结束面试阶段：
在面试考官确定问完所有预计的问题之后，应该给应聘者一个提问的机会，不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试5.面试评价阶段：
面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估和评分式评估。
16.面试提问时应关注的几个问题1尽量避免提出引导性的问题2有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况3面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机4所提问题要直截了当，语言简练5还应观察他的非语言行为
17.心理测试主要包括以下类型：
人格测试；兴趣测试；能力测试（普通能力倾向测试；特殊职业能力测试；心理运动机能测试）；情景模拟测试。
18.情景模拟测试的概念、优点：
情景模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情景模拟测试是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
优点1可从多角度了解应聘者，企业就有可能得到最佳人才2通过这种是选拔出来的人员往往可直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。
19.情景模拟测试的方法分类：
公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。
⑴、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：
（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有15~25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录，群众检举或投诉信。
（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。
常见考评维度有七个：
个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。
应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。
⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有4~6人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题，以引导小组展开讨论。
最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。
这里的纬度通常是指：
主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。
这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。
20.在应用心里测试时应注意的基本要求：
要注意对应聘者的隐私加以保护；要有严格的程序；心里测试结果不能作为唯一的评定依据。
21.人员录用主要策略的种类1多重淘汰式多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。
该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。
全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定录用名单2补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
如分别对应聘者的进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
注意：
由于权重比例不一样，录用人选也会有差别3结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能
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