石油化工EPC交 流 讲 座 黄夑源.docx
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石油化工EPC交流讲座黄夑源
EPC交流讲座（10月29日）
一．总承包的概况：
1．总承包管理的几种模式及其内容
1.1设计采购施工总承包（简称EPC）
总承包商按照合同约定，通常承担项目的设计（或含勘察）、采购、施工、试运行全过程的服务。
1.2交钥匙总承包（TurnKey）
是EPC业务和责任的延伸。
1.3设计、采购、施工管理总承包（简称EPCM）
不具体组织EPC的实施，只是按照合同的约定，对设计、采购、施工、开车的实施进行管理。
1.4设计—施工总承包（简称DB）
承担工程项目设计和施工。
由于中国的国情，这种承包模式还是有很强的可操作性。
1.5施工总承包（简称GC）
这种模式是我们公司迄今为止碰到最多的承包模式，在石化/化工项目上也不少。
●即使同一种承包模式，具体的内容、职责义务都有区别，因此，必须在合同/协议中详细明确。
2.国内外石化/化工工程公司典型的组织机构：
2.1国外：
如：
美国的福禄丹尼尔、凯洛克、鲁姆斯；法国的道德尔、德西尼普；英国的阿莫克；德国的伍德；日本的东洋、日挥、千代田等。
国内：
▼中石化
▼中石油
▼中化总公司
▼国际工程公司在国内设立的公司
▼其他中小型、专业性的。
所有这些个工程公司都必须具有设计的功能。
2.2工程公司/能承接EPC项目的公司，他有二大特点：
一是以项目管理为中心，
二是：
项目经理负责制。
2.3国内的这些工程公司，就设计、采购、施工、开车这几大方面的实力、管理水平，强项弱项各不相同。
2.4现在国内外石化化工工程公司的组织机构，总的讲大同小异，但这些机构：
设计部、采购部、施工部、开车部、项目控制部/项目管理部等一般都是有的。
●下面是一个石化/化工工程公司典型的的组织机构（主要
是与项目管理有直接关系的）：
公司经理
法律室
计算中心
财务部
项目管理部
质量保证部
市场部
技术部
办公室
工艺室
系统室
储运室
管道室
设备室
土建室
概预算室
生产经营部
技术质量部
人力资源部
公用工程室
电气仪表室
开车部
施工部
采购部
设计部
项目控制部2
这是：
美国凯洛克
总工程师
技术质量部
工程计算机系统
公用工程室
土建室
电气仪表室
设备室
管道室
储运室
系统室
工艺室
计算机技术
计算机技术
项目管理部
计算机信息中心
分包合同管理
运输
现场材料控制
总部材料控制
设备定购
材料定购
采购行政管理
材料控制部
定购部
采购管理部
工程设计经营
估算服务、项目投资
材料控制
项目计划
项目经理组
项目经理组
项目经理组
项目控制部
项目管理部
用户服务
合同管理和项目控制
采编服务
公司计划和控制
管理信息系统
项目建议部
开车部
设备材料采购
北美经营行政管理
北美经营系统
公司北美系统的组织架构：
（目前我们中建安装公司总部的机构，除了比较明显的，
如：
项目控制部、开车部没有外，我认为基本上覆盖了。
我们公司的设置也是经过长期的实践的，长期以来对我们安装公司的各项业务的开展以及企业的发展起到了很好的作用。
只是我们一直是以施工承包为主，要从施工转入EPC，转型为工程公司，要有一个过程。
二．总承包的项目实施组织
工程公司承担的每一个项目都要组建一个以项目经理为领导的项目实施组织（项目部/项目组……）。
他有两个基本点：
一是临时性的，
二是矩阵式的结构，
项目组织中的成员原则上是从公司各职能部门或专业部、室中委派的（这种矩阵式的结构很重要）。
1.几种典型的项目部组织架构：
1.1国内典型的项目部组织构架：
项目质量工程师
●项目质量工程师
●项目安全、卫生
项目控制经理
●进度计划工程师
●费用控制工程师
●材料控制工程师
设计经理
●总图
●管道
●设备
●仪表
●电气
●土建
●暖通
采购经理
●采买
●催交
●检验
●运输
设计经理
●总图
●管道
●设备
●仪表
●电气
●土建
●暖通
施工经理
●技术服务
●进度控制
●质量控制
●费用控制
●分包管理
开车经理
●开车指导
●培训
财务经理
●财务管理
●会计核算
项目经理
1.2顺大SDP二期工程项目经理部组织机构图（建议）:
项目经理
设计部
●各专业负责人及设计人员
工艺
自控
电气
设备
结构
土建
储运等专业;
●基础设计、详
细设计（施工图设计）:
●为采购提供请购单、技术支持（如必要主持技术附件及谈判）
●其它有关事项
仓库管理
货物进场，入库、出库验收、登记、盘点
成本资金部
●成本资金部经理及其他有关人员
●业务对口公司财务部
●建立项目财务管理制度并监督运行
●对口业主财务部门
●对口地方财、税
●支收现场发生的款项
●其它有关事项
●审核预决算、对项目成本进行总体控制
合约部
●合约部经理及其他有关人员
●
会同有关部门、人员，组织招投标、商谈签订分包合同
●签订其它有关合同
●合同文件的控制
●其它有关事项
综合管理部
●综合部经理
●综合部副经理、计划工程师及其他有关人员
●项目综合计划、统计管理
●实施项目的总体控制
●人员、人事管理
●对外文件、图纸、信函统一收发管理
●文件、档案归口管理
●现场车辆、接待、会议等行政工作
●其它有关事项
采购部
●采购副经理及采买、催运等人员
●采办:
编发标书、商签合同,
●催交及运输
●货物质量检验验收
●其它有关事项
施工部
●计划工程师
●质量工程师
●HSE（安全）工程师及其他有关人员
●编制施工组织设计、施工方案、施工计划
●进行分包商招标、选择并进行全程管理
●对施工人力、机具等资源进行综合平衡
●对有关的材料、工效实施有效控制
●全面组织协调现场的管理
●工程质量、HSE（安全）
●业务对口监理、质监
●分析、处置、报告施工进度、质量、安全情况
●配合投料试车
●其它有关事项
项目副经理
施工经理
项目副经理
采购经理
项目副经理
设计经理
项目控制
1.3项目实施组织的机构及工作层面：
作业层
2．EPC项目部的主要成员及其主要工作内容：
2.1项目经理:
项目经理是项目建设的直接领导者和组织者（不管是什么形式承包），对项目建设的成功起着关键的作用。
项目经理通常由公司/分公司任命。
项目经理须亲自完成事关项目总体目标的工作，这些工作主要是（八项）：
（一）在合同签订的前后，可能会按照领导的要求，会同有关部门编写《项目管理计划》。
（二）组织项目部/组：
决定其组织机构和组织形式，确定项目部的主要人选（设计、采购、施工、控制、财务、质量、安全等）。
（三）组织拟定项目执行计划：
项目执行计划是项目管理的总体文件。
它的内容包括：
1概论：
2项目的基本原则：
3项目的执行：
拟定项目的总体进度计划，质量、安全、费用控制计划；制订设计、采购、施工、开车、估算、档案等工作的总原则；报告制度；财务问题；保险等。
（四）拟定项目实施的基本方法和管理协调程序：
（五）项目进展情况报告：
定期或不定期的向业主、公司领导和有关主管部门汇报项目进展情况和项目实施中存在、需要协调的重大问题。
（六）组织召开必要的会议：
大概有十几类别的会议（有些会也可视情况委托别人组织召开）：
》用户开工会议：
合同生效后3～4周内，
》总体设计协调会议：
》项目开工会议：
工程合同生效后4～5周内，
》设计开工会议
》初期控制估算审核会议
》基础工程设计审核会议（或初步设计审查会）
》设计进展情况例会
》采购进展情况例会，
上述会议我们以往接触较少，其他的会议和我们以往的会议差不多，只是内容、程序有所不同，如：
施工动员会议、季度财务审查会议、用户协调会议（例会）、
施工现场协调会议、生产准备/投料保运准备会、项目进展情况例会、采购审查会、季度财务审查会、分包合同协调会、工地现场协调会等。
（七）项目结束时，对项目部/组人员提出考核意见。
（八）组织做好项目总结，以及文件、资料的整理归档工作，提出项目完工报告。
项目经理在项目初始、中期阶段要抓的6项重点工作：
（一）认真研究合同，详细了解与业主的职责、义务和分工。
（二）主动与雇主代表接触：
认真了解业主的意图、要求，以及业主提出进一步要求的趋向。
（三）重点抓好基础设计/初步设计/可研报告：
具体工作由项目设计经理、设计院负责，但项目经理必须关注、参与、督查、协调这方面的工作。
▼进一步落实应由用户提供的设计条件和依据，
▼提出设备清单，
▼以抓P&ID为主线，抓好各专业的协作配合。
（四）充分依靠设计、采购、施工经理：
各负其责，项目经理不干涉其助手的日常工作，要充分发挥他们的作用。
（五）在项目控制方面：
项目经理依靠、通过项目控制经理/控制工程师，把主要精力放在工时进度控制上。
（六）召集碰头会。
2.2项目控制经理：
大型、复杂项目一般设置项目控制经理，协助项目经理进行项目的进度、费用、材料的综合管理和控制。
2.3工艺经理：
工艺经理负责组织大型、复杂项目的工艺设计工作。
2.4设计经理:
设计经理负责组织协调合同项目的工程设计工作。
全面保证设计的进度，质量和费用。
2.5采购经理：
项目采购经理负责组织管理合同项目的直接材料（包括设备、散装材料）采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。
2.6施工经理:
项目施工经理负责组织管理合同项目的建筑安装施工任务，全面保证施工进度、工程质量和施工费用（一些小型项目，可能还要抓好现场的施工安全）。
2.7开车经理：
项目开车经理负责合同项目开车的指导服务工作。
2.8财务经理：
项目财务经理负责组织管理合同项目的财务、会计业务。
2.9一些大中型项目，根据需要，还可设置：
项目质量经理/质量工程师、进度计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师（HSE工程师）等；
具体的设置要根据项目的实际情况和业主的要求，有利于项目的正常开展和合理的降低成本。
EPC项目，项目经理、设计经理、采购经理、施工经理是必须要设置的。
▼小型化工石化工程项目部，只要业主没意见，又不影响项目的正常运行，项目部可以精简、简化。
3．项目部与公司的矩阵型结构及其管理方式：
3.1所谓矩阵管理，实质上是指项目管理和专业职能部、室管理的矩阵关系。
下面是项目管理和公司总部／分公司职能部室的矩阵关系示意图：
项目经理
项目经理
安全工程师
财务经理
（项目主管）
开车经理
施工经理
质量经理
（质量工程师）
安全工程师
财务经理
（项目主管）
开车经理
施工经理
质量经理
（质量工程师）
项目采购经理
项目采购经理
项目设计经理
各专业负责人
项目设计经理
各专业负责人
项目控制经理
项目控制经理
公司经理
项目B
项目A
安环部
财务部
开车部
施工部
质量保证部
采购部
各专业室
设计部/院
项目控制部
项目管理部
目前国内外的化工石化工程公司在其项目管理和机构设置上，都是采用矩阵式结构。
他的实质内涵有以下四点：
第一．项目实施组织（项目部/项目组）它的成员原则上都是从公司/分公司各职能部门或专业部室中委派的；
第二．项目部/项目组的成员在项目经理的直接领导下开展工作，同时向公司分管领导或原所属的职能部门报告有关的执行情况。
第三．公司/工程公司／分公司的职能部门和专业部室是公司的常设组织，是各类管理人员和专业人员集中的部门和技术中心，他负责开发、总结和修订各类项目及各专业的程序、标准和方法。
第四．职能部门的管理者应负责各个项目的人力资源的分派和管理，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。
这种矩阵管理方式的优点，对于项目来说：
第一是便于项目经理进行直接管理；
第二是便于顶目部成员间的联络和协调，提高工作效率；
第三是有利于及时满足用户和项目的要求；
对于专业职能部室来说：
第一是便于专业人员的培训和专业水平的提高；
第二是便于专业人员的调配；
三是便于对专业人员的考核管理；
3.2根据项目的规模大小、复杂程度和用户意见等因素，项目部/组的成员有集中办公和不集中办公两种方式。
但无论是集中办公或不集中办公，项目管理与各职能部室管理之间的矩阵责任关系都是不变的。
一般较大的项目应集中。
我个人认为，由于历史原因，化工石化项目我们接触的相对较少，因此，在开始搞EPC的时候，还是以相对集中为好。
因为我们在EPC项目的管理方面、控制程序方面、管理制度等方面还缺少实践经验，包括理念、感性认识等等。
3.3在项目实施过程中，根据项目的大小和复杂程度，相近岗位的职责有时可以互相兼容、合并。
3.4项目部/组成员的人事关系、工资关系、培训考核等情
况，我个人认为，除了一些大型/特大型、项目周期很长的项目，一般讲，各项目的具体情况不同，各方面领导考虑也有不同，没有定规，但是一定要有利于项目的正常开展。
这些人员与项目经理、与原属职能部室/分管领导的关系：
-----在项目经理的直接领导下开展工作；同时，向原属职能部室/分管领导汇报有关工作；实行双重领导。
三．设计部门的通常设置及与有关工作的相互接口：
1．设计部门的一般设置：
对EPC项目来讲，设计工作在项
目实施的全过程中起着主导的作用。
1.1工程公司的设计组织机构的设置：
基本都采用专业室的
组织结构。
工程公司一般设有设计部/院，下辖：
工艺室、系统室、管道室、电气仪表室、设备室、土建室、公用工程室、估算专业室（概预算室）、环保室等。
这些专业室分别由一个专业或几个专业组成。
具体怎么组成，要视工程公司的具体情况来定。
但一定要保持相对稳定。
1.2目前我们公司设计院的专业机构设置：
工艺管道室、
设备室、电气室、仪表室、土建结构室、储运工程室、暖通室、总图室、技术经济室。
我们公司设计工作在EPC项目实施上的矩阵式管理如下图所示：
储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等
2．EPC项目，设计、采购、施工、开车等方面的相互接口与协调（内部）：
2.1设计与采购的组织接口与协调
（1）设计部门负责编制设备、材料采购询价文件的技术部分，经过校审，送采购部门准备询价。
（2）采购部门收到询价技术文件后，与其编制的商务文件组成询价文件，经批准向投标厂商发出询价。
（3）采购部门收到投标厂商的报价书后，将技术报价部分送交设计部门评审，并将评审意见和结果送交采购经理。
（4）对于重要的关键的/技术含量高的设备、材料，通常还要召开厂商协调会（VCM），落实技术和商务问题。
（5）在编制项目总体进度计划/装置主进度计划时，采购部门应对所有设备、散装材料的采购控制点（包括请购单提出时间，合同签订时间、货物运到现场时间等），按项目合同的要求提出进度计划方案，经设计等部门认可，提交项目经理批准。
（6）根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要牵头组织有关人员参加试验、检验工作。
（7）供货厂商提供的图纸、资料（先期确认图/最终确认图），由采购部门负责催交并提交给设计部门审查和确认。
（8）所有变更，均应按变更程序办理（一定要设计同意）。
（9）设计与采购接口程序控制表。
设计与采购接口程序控制表
项目名称
项目号
装置（工区）名称
装置（工区）号
填表人
日期
工序
执行人
备注
设计人员
校核人员
审核人员
采购人员
1
采购技术文件（请购单）的编制
√
2
校核采购技术文件
√
3
审核采购技术文件
√
4
采购商务文件的编制、校核
√
5
向投标厂商发出询价书
√
6
投标厂商报价的技术评审
√
7
投标厂商报价的商务评审
√
8
供货厂商图纸的催交
√
9
供货厂商图纸的确认
√
2.2设计与施工（现场施工）的接口
项目部应做好设计与现场的结合，利用企业本身传统优势，尽量减少出图后出现大量变更、返工的现象。
（1）设计人员应充分掌握项目可采用的技术装备，施工能力的特点。
（2）现场施工管理部门组织图纸会审，由设计部门进行设计交底并解答有关人员提出的问题，并形成图纸会审纪要。
（3）在编制项目总体进度计划/装置主进度计划中，设计进度计划与施工进度计划（包括其中的关键控制点等）应由设计部门与施工部门双方协商确认。
（4）设计代表应负责现场有关设计问题的处理。
（5）所有的设计变更，均应严格按项目变更和用户变更的程序办理，设计部和施工部应分别归档。
2.3采购与施工的接口
（1）在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料运抵现场时间，按项目总进度计划要求，由采购部门分类提出进度计划方案/采购分计划，经施工部门认可，提交项目经理批准。
（2）采购进度计划经领导审批后，应明确设备、散材的到货、进库时间及数量，现场应做好接货的准备，如存放场地、仓库、接货手续、建立台帐等。
（3）设备、器材在安装和试车过程中，出现与制造质量有关的问题，采购部门应及时与供货厂商联系，把问题处理好。
（4）其他有关施工和物资供应的接口衔接、检验、验收等，石化化工的工程项目（或EPC或不是EPC），一定要在现场设库（库房、露天库）。
2.4设计、采购、施工与项目控制的接口
（1）设计部门与项目控制的接口，主要有两方面的工作：
一是控制在设计阶段的项目总投资。
二是控制设计进度和费用。
设计进度和费用的主要组成是：
设计各阶段图纸资料的交付进度和人工时费用。
因此，设计部门要将设计计划进度及（BCWS）和实际执行情况（实际进度及BCWP、ACWP）抄送项目控制部门/人员；项目控制部门/人员要将有关信息及时反馈给设计部门。
（2）采购与项目控制的接口，
▼主要是采购进度和费用两大块。
主要组成是：
采购的计划进度和直接材料费用（设备、散材）。
采购部门要将采购计划进度及采购各阶段的计划费用（BCWS）和实际执行情况（实际进度及BCWP、ACWP、以及“采购订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等）抄送项目控制部门/人员；有关信息，项目控制部门/人员要及时反馈给采购部门。
▼对相关的变更，采购部门要会同设计等提出变更的费用估算和进度，抄送控制部门/人员；有关信息，项目控制部门/人员要及时反馈给采购部门。
（3）施工与项目控制的接口，
▼主要是施工进度和费用。
主要组成是：
施工的计划进度和施工费用/工时数。
施工部门要将施工计划进度及施工各阶段的计划费用/工时数（BCWS）和实际执行情况（实际进度及BCWP、ACWP、“施工费用执行情况报告”等）抄送项目控制部门/人员；有关信息，项目控制部门/人员要及时反馈给施工部门。
▼施工部门根据变更的范围和影响，提出变更的费用估算和进度，抄送控制部门/人员；项目控制部门/人员要将有关信息及时反馈给施工部门。
2.5财务与采购、施工的接口
由于各单位、各项目的具体情况的区别，变化较大，但我个人认为，拟遵循以下几个原则：
▼计划先行。
▼项目总合同、采购订货合同，分包合同等，其支付方式、支付条件、支付手续等条款应事先与财务部门/项目财务经理或项目会计师协调。
▼财务部门/项目财务经理/会计师应及时筹措资金，尽可能的按合同要求及时付款。
▼采购、施工部门应协助项目会计帅做好设备、材料款、施工款的结算工作。
▼较大的化工EPC项目，拟相对集中、循序渐进，取得经验。
2.6装置（工区）间的组织接口
如：
只有一套装置/单项，不存在这个内部的接口（和业主及外部的接口另外交流）
装置（工区）间设计条件接口程序控制
项目名称
项目号
装置（工区）名称
装置（工区）号
填表人
日期
工序
执行人
备注
项目设计经理
专业负责人
总图运输专业人员
布置专业人员
管道设计人员
装置地下线路设计人员
全厂总体外管线设计人员
全厂总体地下线路设计人员
1
制定工程设计统一规定
√
√
2
向总图专业人员提交装置初步布置图
√
√
√
3
向有关专业设计人员提交总图初步布置
√
√
√
4
向总图专业人员提交详细布置及接管点表
√
√
√
5
向有关专业设计人员提供总图详细布置及接合点的调整意见
√
√
√
6
根据总图调整装置设计
√
√
√
7
根据装置设计调整总图设计
√
√
√
2.7设计各专业间的组织接口
（1）专业间的组织接口以及设计条件表的形式要规范化。
（2）设计条件表的格式，按照设计部门/院现行格式，设计部门/院要定期对其进行有效性评审，并不断改进。
（3）设计文件会签
四．化工石化项目设计阶段的划分
1目前国内通常可分为：
*项目可研阶段
*初步设计阶段
*详细设计/施工图设计阶段，
*物资采购、工程施工、中间交接/机械竣工、联动试车/投料试车、生产考核、竣工验收。
如果是EPC：
业主可能从项目可研/初步设计开始，一直到竣工验收全部交给你，从施工图开始也是EPC）；但如果生产工艺技术是业主或专利商提供的，通常，联动试车/投料试车、生产考核我们不牵头负责。
2.国际比较通用的做法：
分：
工艺设计、基础工程设计和详细工程设计三个阶段。
在开展工艺设计前，由专利商提供工艺包/基础设计,如设计院/工程公司自有技术，应由工艺室提供主要文件。
*工艺设计（ProcessDesign），
*基础工程设计（BasicEngineering），
这个阶段，为开展详细工程设计提供全部资料，为设备、材料采购提出请购文件。
*详细工程设计（DetailedEngineering）,
提供施工所需的所有图纸和文件，作为施工及材料补充订货的依据。
*物资补充采购、工程施工、机械竣工、联动试车/投料试车、生产考核、竣工验收（和国内基本相同）。
国内和国外两者之间的区别：
国内现行的划分方法，把设计、采购、施工割裂开来，不利于把采购纳入设计程序，也不利于各阶段合理的交叉衔接和缩短建设周期。
五．化工石化EPC总承包工程项目的费用划分：
1．目前国内通用的费用划分办法：
1.1一般以审定的初步设计概算为总的依据（简称：
设计概算），国内通常将设计概算作为业主控制项目投资的总盘子；也是EPC总承包商与业主在确定总承包费用时的依
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