人力资源师考试U1U6知识点.docx
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人力资源师考试U1U6知识点
第一章人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计
本节要求：
1、能力要求：
（1）、能够设计岗位调查方案；
（2）、能够分析处理岗位调查结果，撰写并修改岗位说明书；
（3）、能够运用方法研究进行工作岗位设计与再设计。
2、相关知识：
（1）、人力资源规划与企业其他规划的关系；
（2）、岗位分析的概念和原理；
（3）、岗位分析的内容和原则。
人力资源（humanresource）是指：
能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
人力资源管理（humanresourcemanagement）是指：
组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
从广义上讲：
人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称。
它包含三方面的含义：
（1）、即：
组织内部的人力资源管理，要符合组织的目标；
（2）、即：
个人的发展方向与企业的发展方向大体一致，中间的夹角越小越好；
（3）、在
（2）的基础上，满足社会的要求。
人力资源规划的分类：
（1）、从时间上分：
P1
人力资源规划分长期、中期和短期规划。
（2）、从层次上分：
组织的人力资源规划分两个层次：
总体规划和具体规划。
人力资源规划的内容：
1、战略规划；
2、组织规划；
3、制度规划；
4、人员规划；
5、费用规划。
岗位分析与岗位设计的关系：
区别：
岗位分析：
主要集中在对现有的岗位进行分析上，它的主要目的是：
为其他一些人力资源管理实践搜集信息。
岗位设计：
主要集中在对现有职位进行重新设计方面，其目的在于使这些现有岗位的工作效率得到提高，或者能够对任职者产生更大的激励。
联系：
岗位分析是岗位设计的前提，没有岗位分析就没有岗位设计；岗位设计是岗位分析的目的，岗位分析的最终结果是形成岗位说明书，使人们对岗位进行设计和再设计。
每一个工作流程都包括：
工作投入、工作的操作过程、工作产出三个部分。
工作投入包含原始投入、设备投入、人力资源投入三部分。
工作说明书包括"工作描述"和"工作规范"（即任职资格）二个方面。
工作分析的原因：
（1）、帮助组织察觉正在发生的变化；
（2）、诊断组织潜在的弊端；
（3）、为各项人力资源管理工作打基础。
工作分析的内容：
岗位分析公式：
6W1H
Who：
用谁。
What：
此项工作是做什么的。
Why：
为什么要完成此工作。
工作关系（Forwhom）：
When：
时间。
Where：
工作地点。
How：
如何完成工作
（三）、工作岗位分析的作用：
1、为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础；
2、为员工的考评、晋升提供依据；
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；
5、能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，了解岗位在组织中的地位和作用，明确自己工和的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，及今后的职业发展方向。
岗位信息调查的方法：
（一）、观察法：
在运用观察法时需要注意以下几个原则：
①、稳定性原则;
②、信任原则;
③、隐蔽原则;
④、详尽原则;
⑤、代表性原则;
⑥、沟通原则;
观察法具体可分为：
（1）、直按观察法；
（2）、阶段观察法；
（3）、工作表演法；
（二）、面谈法：
1、面谈的主要内容：
（1）、工作设置目的；
（2）、工作内容；
（3）、工作性质与范围；
（4）、任职者所负的责任。
2、面谈时需要把握的原则：
（1）、尊重原则；
（2）、互动原则；
（3）、倾听原则。
3、面谈法的优缺点：
（三）、问卷调查法：
1、调查问卷的设计：
从内容上分：
（1）、职位定向问卷；
（2）、人员定向问卷。
从形式上划分：
（1）、开放式；
（2）、封闭式。
2、调查问卷设计时应注意的问题：
3、问卷法的优点和缺点：
（四）、工作实践法：
（五）、典型事件法：
（六）、工作日志法：
工作岗位分析信息的主要来源：
P4
（一）、书面资料：
（二）、任职者的报告：
（三）、同事的报告：
（四）、直接的观察：
编写岗位规范的准则：
（1）、以受过训练的工作承担者为主要对象；
（2）、注重主管人员、HR专员的经验与判断；
（3）、注重探索预测关系的统计分析结果。
编写工作说明书的一般内容有：
（1）、工作标识
（2）、工作综述
（3）、工作联系、职责与任务
（4）、工作权限
（5）、绩效标准
（6）、工作条件
（7）、工作规范（有时单独列出）
编写工作说明书的准则：
（1）、清楚明了；
（2）、指明范围；
（3）、专业化；
（4）、简单化；
工作岗位分析的程序：
P7
（一）、准备阶段：
1、确定工作岗位分析的目的和用途；
2、成立工作岗位分析小组；
3、对工作岗位分析人员进行培训；
4、做好其他的准备工作。
（二）、调查阶段：
1、制定岗位分析的时间和计划进度表；
2、选择搜集工作内容及相关信息的方法；
3、搜集工作的背景资料；
4、搜集岗位的相关信息。
（三）、总结分析阶段：
（1）、整理资料；
（2）、审查资料；
（3）、分析资料：
工作岗位设计的基本原理：
（一）、明确任务目标的原则：
（二）、合理分工协作的原则：
（三）、责权利相对应的原则：
岗位设计不能只考虑经济效率，而应该也考虑满足员工的精神需要，这些合理需要包括：
①、自主权；
②、多样性；
③、工作的意义；
④、反馈。
改进岗位设计的基本内容：
（一）、岗位工作扩大化与丰富化：
1、工作扩大化：
（1）、工作岗位横向扩大化；
（2）、工作岗位纵向扩大化。
2、工作丰富化：
（二）、岗位工作的满负荷：
（三）、岗位的工时制度：
第二节企业劳动定员管理
本节要求：
1、能力要求：
（1）、能够运用劳动效率、设备和岗位定员等方法确定技能人员的定员标准；
（2）、能够运用比例定员、数理定员等方法确定管理和技术人员的定员标准；
2、相关知识：
（1）、企业定员及其标准的概念；
（2）、企业定员管理的基本内容；
（3）、制定定员标准的基本要求。
第二章人员招聘和配置
人员招聘与配置
本节的：
1、能力要求：
（1）、能够通过简历、申请表和笔试等方法对应聘人员进行初选；
（2）、能够运用面试、情景模拟等方法进行人员筛选；
（3）、能够提出录用候选人名单。
本节的：
2、相关知识：
（1）、笔试的特点及适用范围；
（2）、面试的内涵及适用范围；
（3）、心理测试法的基本要求；
（4）、情景模拟法的注意事项。
一、招聘的含义：
是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标：
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提：
一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程：
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
一般来说，在企业中，招聘的流程如下：
（1）、提交需求；
（2）、材料准备；
（3）、选择招聘渠道；
（4）、填写登记表；
（5）、初步筛选；
（6）、初试；
（7）、复式。
4、人力资源部员工会主持第一次面试；
5、第二次面试；
6、通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试；
7、公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查；
8、获聘后，员工需签署“查核工作证明授权书”，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。
招聘的原则：
1、效率优先原则；
2、双向选择的原则；
3、公平公正的原则；
4、确保质量的原则。
人员录用的原则：
1、因事择人的原则；
2、任人唯贤的原则；
3、用人不疑的原则；
4、严爱相济的原则。
招聘申请表:
是由单位设计，包含了职位所需基本的信息,并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表。
其优点是：
（1）、节省时间：
（2）、准确了解：
（3）、提供后续选择的参考：
招聘申请表的设计，一般包括以下内容：
（1）、个人基本情况；
（2）、求职岗位情况；
（3）、工作经历和经验；
（4）、教育与培训情况；
（5）、生活和家庭情况；
（6）、其他。
设计招聘申请表格应注意的事项：
（1）、设计内容应由工作说明书确定，不同的岗位应有不同的要求，要分别设计；
（2）、要注意法律政策；
（3）、要考虑存储、检索的问题；
（4）、审查现有表格。
选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定合适的招聘来源；
4、选择合适的招聘方法。
内部招募主要有以下几种方法：
有推荐法、布告法、档案法。
1、推荐法：
优点：
比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低；
缺点：
比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体。
2、布告法：
优点：
能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性。
缺点：
花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说，盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。
3、档案法：
这是利用档案了解员工的基本状况。
内部招聘具体的来源选择：
1、内部提拨；
2、工作调换；
3、工作轮换；
4、重新聘用；
5、公开招聘。
内部招募有如下优点：
P58
1、准确性高；
2、适应性快；
3、激励性强；
4、费用较低。
内部招募的缺点：
P59
1、因处理不公、方法不当或员工个人的原因，可能会在企业中造成一些矛盾，产生不利的影响：
2、容易抑制创新：
3、企业高层管理者老化现象：
4、容易形成小集团，“近亲繁殖”：
外部招募的主要方法：
发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。
1、发布广告：
优点：
发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快，应聘数量大，层次丰富，单位的选择余地大；
缺点：
广告种类太多，如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。
较难选择
2、借助中介（分别有以下三种方法）：
（1）、人才交流中心：
优点：
针对性强、费用低；
缺点：
对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想，即难招到热门人才。
（2）、招聘洽谈会：
应聘者集中，企业选择余地大，但想招到高级人才难；
（3）、猎头公司：
可以获得高级和尖端的人才。
但费用高（猎头公司的收费为：
所推荐人才年薪的25-35%）。
3、校园招聘：
4、网络招聘：
5、熟人推荐法：
优点：
情况了解、成本低、效率高，对专业人才比效有用；
缺点：
容易形成小团体。
外部招募的具体来源选择：
1、学校招聘；
2、竞争对手与其它单位；
3、下岗失业者；
4、退伍军人；
5、退休人员。
外部招募的特点：
P59-60
优点：
1、带来新思想和新方法；
2、有利于招聘一流人才；
3、树立形象的作用。
缺点：
P60
1、筛选难度大；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大。
笔试的特点：
P67
（一）、笔试的优点：
1、公平性；
2、客观性；
（二）、笔试的缺点：
1、从测试效果上看：
2、从偶然性上看：
3、从结果上看：
笔试的实施程序：
1、成立考务小组；
2、制定实施计划；
3、命题；
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
P69
1、命题是否恰当；
2、确定评阅计分规则；
3、阅卷及成绩复核。
筛选简历的方法：
（一）、分析简历结构；
（二）、审查简历的客观内容；
（三）、判断是否符合岗位技术和经验要求；
（四）、审查简历中的逻辑性；
（五）、对简历的整体印象。
注意：
筛选简历应着重注意的问题：
1、求职者的就业历史；
2、工作变化的频率；
3、审核简历中职责描述不够的地方；
4、审核简历中表达模糊的地方；
筛选申请表的方法：
1、判断应聘者的态度，字迹是否清楚；
2、关于与职业相关的问题，其背景材料是否可靠；
3、注明可疑之处，在面试时询问；
4、坚持面广原则，让更多人参加面试；
面试的内涵：
P69是通过测试者与被测试者面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而进行相互了解的过程。
面试的发展：
P70指在特定的场景下，与日常的观察相区别，由表及里，对应聘者全方面了解。
面试的目标：
（一）、面试考官的目标：
（二）、应聘者的目标：
面试的特点：
（一）、面试的优点：
1、直观性；2、灵活性。
（二）、面试的缺点：
1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格；
2、面试的判断结果不易统一；
3、面试的成绩很难用数量来表示；
4、面试有其本身的功能和局限性。
面试的基本程序：
（一）、面试前的准备阶段：
1、确定面试的主试人；
2、确定面试的方式；
3、拟定面试问话提纲；
4、确定面试时间和地点。
（二）、面试开始阶段：
（三）、正式面试阶段：
1、了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就；
2、了解应聘者的个性、兴趣和爱好；
3、了解应聘者的知识水平和专业特长；
4、了解应聘者的工作态度、诚实性和纪律性；
5、了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；
6、了解应聘者的求职动机。
（四）、结束面试阶段；
（五）、面试评价阶段：
有二种方式：
（1）、评语式评估；
（2）、评分式评估。
1、能力要求：
（1）、能够对招聘活动进行成本效益评估；
（2）、能够对招聘活动进行数量与质量评估；
（3）、能够对招聘活动进行信度与效度检验。
2、相关知识：
（1）、人员招聘成本的构成；
（2）、各种评估指标的核算方法；
（3）、信度与效度的内涵和种类。
招聘成本：
分为招聘总成本与招聘单位成本
招聘总成本=直接成本+间接成本
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
招聘总成本=直接成本+间接成本
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=被选中人数/招募期间的费用
选拔成本效用=正式录用人数/录用期间的费用
人员录用成本效用
=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘—收益成本比
=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
录用比=（录用人数/应聘人数）×100%
招聘完成比
=（录用人数/计划招聘人数）×100%
应聘比
=（应聘人数/计划招聘人数）×100%
1、能力要求：
（1）、能够改进完善劳动组织；
（2）、能够根据计划进行人员配置；
（3）、能够根据生产经营特点组织工作轮班。
2、相关知识：
（1）、人员配置的原理、劳动分工与协作的原则；
（2）、工作地、工作时间组织及工作轮班的组织形式和设计要求；
（3）、“5S”等现场管理方法。
人员配置的原理：
1、要素有用原理；
2、能位对应原理；
3、互补增值原理；
4、动态适应原理；
5、弹性冗余原理。
第三章培训和开发
能力要求：
1、能够运用各种方法采集培训需求信息；
2、能够进行培训需求分析，撰写培训需求分析报告。
相关知识：
1、培训需求信息的分类和要求；
2、培训需求分析的内容和作用；
3、撰写需求分析报告的要求。
培训：
一般包括上岗前的培训（也叫岗前培训或上岗引导、职前培训）和在职培训（也叫在岗培训）。
培训与开发概述：
培训的含义（Training）：
是指给新员工或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
开发的含义（Development）：
主要指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训与开发的目的：
培训的目的：
（1）、提高工作绩效水平，得高员工的工作能力；
（2）、增强组织或个人的应变和适应能力；
（3）、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
开发的目的：
（1）、帮助员工胜任公司中其它职位上的工作的需要；
（2）、通过提高员工自身的能力，来使他们能够承担起某种目前可能尚不存在的工作；
（3）、帮助员工为适应未来的变化做好准备。
员工培训的原则：
1、战略性原则；
2、长期性原则；
3、按需培训原则；
4、实践培训原则；
5、多样性培训原则；
6、企业与员工共同发展原则；
7、全员教育培训和重点提高相结合原则；
8、反馈与强化培训效果原则；
9、投资效益原则。
员工培训的基本程序是：
第一，培训需求分析；
第二，制定培训计划；
第三，设计培训课程；
第四，培训效果评估；
培训要建立在科学的培训分析基础上。
首先来看培训与开发的需求分析：
培训需求的层次分析：
1、战略层次分析；
2、组织层次分析；
3、员工个人层次分析。
培训需求的对象分析：
根据培训与开发的对象层次，可分为高级、中级和初级培训；
按照对象及其内容特点的不同来分，一般可划分为：
新员工培训和在职员工培训。
在职员工的培训需求分析包括以下4类：
（1）、员工岗前培训；
（2）、员工在岗培训（上岗后的培训）；
（3）、管理人员开发；
（4）、员工职业生涯开发。
培训需求的成因：
1、环境变化；
2、人员变化；
3、工作变化；
4、现状与愿望的差距；
5、与同行的绩效差距。
对职工素质现状分析，应从以下几方面着手：
（1）、分析职工队伍的类型结构特点；
（2）、分析职工队伍的层次结构特点；
（3）、分析员工胜任工作的情况。
培训需求信息的收集方法：
（一）、面谈法：
1、面谈法的优点：
可以充分了解相关方面的信息，激发员工的主动性；
2、面谈法的缺点：
费时费力，对于面谈者的技能要求高。
（二）、重点团队分析法：
1、重点团队法的优点：
是面谈法的改进，相对时间和费用少，头脑风暴作用；
2、重点团队法的缺点：
对协调员要求高，代表情况要了解。
（三）、工作任务分析法：
1、工作任务分析法的优点：
这是一种正规的培训需求调查方法，可信度高；
2、工作任务分析法的缺点：
费时，且花费高，一般是针对非常重要的培训项目才用。
（四）、观察法：
（五）、调查问卷：
1、优点：
省时省钱，来源广泛；
2、缺点：
由于是间接取得信息，故信息的真实性无法保证；同时问卷设计的的度大。
可采取以下几种方法来减少调查结果的失实，如：
（1）、同一调查问卷中设置不同问法的同一问题陷阱；
（2）、在调查问卷中明确：
填写事实情况对其本人的好处；
（3）、调查以不记名的形式进行；
（4）、让接受调查者的领导对其填写的调查问卷进行必要的复核，检查是否有填写失实的情况。
能力要求：
1、能够根据培训的对象、范围和内容，确定培训目标；
2、能够根据培训目标和要求，选择应用培训方法。
相关知识：
各种员工培训方法及其特点。
培训制度的含义：
培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
它主要包括培训的政令和法律、培训的具体制度和政策两个方面。
企业培训制度的根本作用在于：
为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化的轨道运行。
关于培训考核评估制度需要注意的是：
培训评估考核不能只针对某一部分人，必须100%进行，而且要一视同仁，标准一致。
考核过程要公平、公正。
只有这样，才能达到培训评估考核的目的。
第四章绩效管理
绩效：
是一种结果和行为，同时也体现着员工的素质和其未来的发展方向。
绩效的性质和特点：
1、绩效的多因性：
2、绩效的多维性：
3、绩效的动态性：
绩效考核的含义：
绩效考核又叫绩效评估，指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。
简言之，它是指主管或相关人员对员工的工作进行系统的评价。
绩效考核的目的：
（1）、考核员工工作绩效；
（2）、建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；
（3）、达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；
（4）、绩效考评制度的促进；
（5）、公司整体工作绩效的改善和提升；
工作绩效评价的原因：
首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策；
其次，它为企业管理者和下属提供了一个坐下来对下属工作进行审查的机会；
最后，工作绩效评价能够而且应当被运用于企业雇员的职业发展规划制定过程。
绩效管理，是组织在目标共识和目标达成过程中，考评者与员工之间进行沟通、反馈、指导和支持的持续活动。
绩效管理强调以下几个方面：
1、就“目标”及“如何达到目标”需要达成共识；
2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；
3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
绩效管理与绩效考评的关系:
绩效管理同绩效考核既有联系有又区别。
绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。
绩效考核是绩效管理的一个阶段。
在企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，只通过绩效考核不可能达到管理目标的。
对于那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题就可能是难免的。
绩效管理系统设计的基本原则（绩效考核的原则）：
（1）、公开与开放原则；
（2）、反馈与修改原则；
（3）、定期化与制度化原则；
（4）、可靠性与有效性原则；
（5）、可行性与实用性原则；
贯彻开放性原则时，要注意以下几点：
首先，要进行工作分析（岗位分析）；
其次，实现绩效管理活动的公开化；
再次，引入自我主体与自我申报机制；
最后，分阶段引入绩效管理评价标准。
目前关于绩效管理的观点有三种：
（1）、绩效管理是管理组织绩效的一种体系；
（2）、绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；
（3）、绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种管理体系。
绩效管理的程序包括的五个阶段：
1、绩效计划（即：
准备阶段）；
2、绩效实施阶段；
3、绩效考评阶段；
4、绩效总结阶段（反馈与面谈）；
5、
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