三星集团IT离岸运营模式.docx
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三星集团IT离岸运营模式
三星集团IT离岸运营模式
3.三星构建IT离岸运营可行性分析
3.1.跨国公司离岸运营的先决条件
3.1.1.新技术革命为离岸运营提供技术基础
自20世纪80年代以来，世界上出现以信息技术为中心，以生物遗传工程、新能
源和新材料为标志的第三次技术革命。
信息技术的飞速发展，降低了远程交易和远
程管理的成本;交通运输能力的显著改善，导致运输成本的持续下降;第三次技术
革命为跨国公司离岸外包提供了技术基础。
3.1.2.贸易自由化为离岸运营提供了制度保障
任何一种产品从一个国家转移到另一个国家时都会发生关税，转移的次数越多，
关税就越多。
当其他因素不变时，关税下降对世界贸易增长的影响比运输成本的影
响大3倍左右。
自20世纪80年代以来，在技术革命与跨国公司的推动下，商品、服
务、资本的跨国流动规模日趋扩大，各国、各地区间经济相互依赖程度空前加强，
贸易自由化成为世界经济发展的主要趋势之一。
贸易自由化的发展，减少了贸易
壁垒，降低了关税，为跨国公司离岸外包提供了制度安排。
3.1.3.全球价值链理论为离岸运营提供了理论依据
价值链是按照价值增值活动的顺序依次串联起来的一系列的流程，一项产品依
次要经过设计、原材料采购、加工、批发和零售等环节，每一环节又需要一系列的
服务来维持。
由于跨国公司纷纷将核心竞争力领域以外的环节外包，价值链中的各
环节超越国家界限，分散到世界的不同国家，形成全球价值链。
全球价值链理论为
跨国公司在全球布局不同环节、生产工序提供了依据，是跨国公司离岸外包的重要
理论依据。
迈克尔·波特将价值链（ValueChain）描述成一个企业用以“设计、生产、销售、
交货以及维护其产品的内部过程或作业（activity）。
企业创造价值的过程可分解为
一系列互不相同但又关联的增值活动，从而构成“价值体系”，每一项经营管理活
动就是这一体系中的一个“价值链”。
价值链条的最终价值取决于各个环节的运行
质量，因此，企业可以将某些薄弱环节外包给其他企业来做，以提高价值链的整体
质量。
企业可以通过调整、优化内部的价值链活动和加强与其他企业价值链活动之
间的协调，来赢得和保持它的竞争优势。
随着技术革命和经济全球化的发展，跨国
公司将产品价值链的各个环节进行分解，分散布置到全球各地，充分利用了区域差
异和比较优势，跨越了国家的界限，形成了全球价值链。
所谓全球价值链是指在全
球范围内，把一项产品或服务从概念开始，经过研发和生产的不同阶段，交付给最
终消费者而获取价值的全过程。
一般全球价值链包括研发设计、生产、物流、市场
营销、售后服务等各个环节。
在全球价值链中，价值的创造决不只限于生产环节，
更重要的是在研究开发、设计、市场营销、服务等生产以外的各个环节上，特别是
产品的创新、市场拓展策略、管理等往往成为高知识附加值和高价值获取的关键环
节。
在世界经济范围内，不同企业只从事同一产品某些环节的生产，共同完成一种
产品的生产。
3.2.IT离岸运营模式效果研究
在国外，多数全球企业已实行离岸运营，也对相关效果进行了很多研究，并逐
步验证了这些效果。
据Moczadlo的研究表明，大部分企业依据与Offshore服务承
接企业的业务合作，主要有4项指标作为离岸运营的效果。
如表3一1所示。
现在“成本节约”上，本文通过文献及案例的研究，只从成本、质量和执行时间等三
个方面入手进行研究。
3.2.1.费用节减效果
可节约费用的优点在促进离岸运营时，是企业进行离岸运营认为最重要的因素
之一。
据2003年ITToo一boxoutsourcingsurvey显示，作为离岸运营的第一个战略，
回答希望得到费用节减效果的企业在整个应答企业中占了36%[5〕。
因此，节减费用
成为离岸运营的绝对优点。
rr外包之所以如此受欢迎，是因为可以用相对廉价的成
本使用比较优质的资源。
通过调查Martin发现，在他作为研究的期间内，美国的企业通过海外转移离岸
运营节减了58%的费用。
据IDc调查显示，通过离岸运营能够取得节减费用的效
果可达到25%一50%，这主要是有像我国及其印度这样能提供低劳动力而产生相对
较低的成本〔川。
实际上作为离岸运营的主要对象国的印度或中国，其工资水平只
有美国或欧洲的1/30一1/15的水平。
美国国内的企业把几百个业务群转移到海外，
得到节减数百万美元效果。
如图3一1所示。
据麦肯锡的调查显示，在美国招聘高极技术人才时，如大学毕业生每小时支付
5一巧美元，而在菲律宾每小时只需要2~4美元非常低。
就算考虑两个国家的教育
水平上的差异，招聘菲律宾职员开展业务在费用节减方面更有效。
实际上，美国的一家电子公司把顾客技术支援服务以离岸运营进行处理。
这比
在美国国内以OEM方式处理时约节减了40%左右（此处理费用包括在呼叫中心的运
营费用中解决问题时所需要的整个费用）。
这和美国国内的其他有竞争力的外包企业
比起来要低30%以上。
3.2.2.质量提高效果
除了节减费用效果之外，离岸运营所具有代表性效果是丰富的人力供应和以此
带来的质量提高。
企业越来越认识到逐渐履行特定IT业务的人刁’资源的不足。
为了
打破这些问题准备通过离岸运营寻找答案。
Mateji。
主张，从成果测定的观点来看，
离岸运营对象国的职员比发达国家的竞争者显示出更优秀的成果，并呈现更强成就
感的倾向。
离岸运营的过程一般来说已经非常标准，而且Offshore对象国的职员都
取得了与之对应的国际认证。
同样的论文中，Mateji。
提及适用offshore时，过去经
常有过BPR（BusinessProeessReengineering）过程的情况。
此时，离岸运营和BPR结
合能够使费用节减效果达到最佳。
实际上，每年在我国毕业的IT相关技术人才，是美国毕业生数的约四倍左右。
印度IT离岸运营业界的领头企业虽然取得ZcMMS等级，但美国的内部企业只有
CMMZ一3等级左右的水平。
3.2.3.执行时间减少的效果
同时不容忽视的是，由于时差的存在，离岸外包（特别是跨多个时区的离岸外
包）显著提高了企业软件开发的速度，使产品投入市场的时间大大缩短，时间成本
显著降低，有利于企业获得竞争优势。
从投资的角度，净现值伽PV）增加，投资回
报期减少，项目更具有竞争力。
可以说，全球软件外包使企业可以7x24不间断地
进行生产，成为永不停息的企业。
以全世界为对象提供服务的全球企业，一天二十四小时、一周七天向顾客提供
服务非常重要。
所以，通过离岸运营利用第三世界的人力，就算支付加班津贴，增
加的劳动费用非常低廉，而且可以减少DeliveryTime，并通过一天三班倒的上班制
迅速应对顾客的要求。
MarialmeKolding在IDC的报告中谈到，随着拥有熟练的技
术和丰富的人力带来的每小时处理业务量的增加，公司更快应对顾客市场。
Rajkumar也主张通过客户和卖主之间有效率的业务分配，lT的效率性也随之提高。
3.3.建立功能性离岸运营模式成功案例
外包组织比提供IT服务的组织在功能上更要细分化、专业化，并把组织放在更
能发挥各功能效率的地方的离岸运营形态。
如同Oracle，在全世界以各种顾客为对
象提供rr服务的企业，形成了这种形态的服务组织。
如图3一2所示。
oracle把服务提供组织，大体上以提供IT服务的业务功能类细分化，组成Head
offiee、suPportservieeCenter、Devel叩mentCenter三单位组织。
Oracle的所有顾客
把服务要求事项直接注册于单一的系统中。
而注册的要求事项在美国、澳洲、英国
的SupportServieeCenter中RurmingTime的组织应对。
DevelopmentCenter利用
人工费低廉而可采用高级开发人才的印度，由总公司统一执行散布，而顾客的全部
要求事项和系统码以一个实例进行管理。
另外，为了更加有效的支持这种服务，把
全世界顾客的要求事项积聚于一个DB中，如有过去解决过的要求事项，可在SuPport
ServiceCenter中迅速解决，而不重复执行相同的服务。
而且，通过接受要求事项相
同的系统，顾客可以确认自己的要求事项目前处于哪个阶段。
〔14]
Oracle公司在功能型rr离岸运营模式上的成功，为三星构建功能型的IT离岸
运营模式提供了可行性。
4.构建三星集团IT离岸运营模式
4.1.三星IT运营现状及问题
三星电子有着世界上优秀的rr系统，7个核心系统支撑着三星电子的8大核心
业务，这8大核心业务涉及研发，采购，生产，物流，营销，财务和服务。
这样庞
大的系统每天处理全球数以万计的海量数据，这必然需要一个对这些庞大系统维护
的组织。
如图4一1所示。
三星公司的系统维护组织所执行的主要业务就是满足客户要求事项，其习惯的
名称为RFC（RFC:
RequestForChange），即为客户的需求变动要求而工作。
而三星全
球100多个法人的系统用户的要求事项，根据事先定义的流程传送到三星公司的单
一系统（opensRsystem）。
传送过来的RFC由维护负责人进行过滤和筛选后接收，
然后分配到相应的责任人。
接收的RFC通过分析、设计、开发、测试、发布几个阶
段后，最后在系统中结束RFC。
为处理三星电子的RFC，三星公司设立了两个运营组织，即设在韩国总部的整
合组织Glc（Globalhiformationcenter）以及四个分散在全世界主要区域的中国、美
国、欧洲、亚洲太平洋四处的区域组织RIC（RegionalITCenter）。
GIC对系统维护负
有最终责任，确立对整个系统的战略，并执行很多法人共同使用的对系统核心领域
的RFC处理的整个过程，综合管理系统代码。
RIC根据各地区法人的要求事项，对
另行开发的系统Regional领域的处理RFC整个过程，起着应对法人系统错误带来的
紧急维护情况的作用。
这种综合型维护组织，具有激活全球系统运营和快速支援法
人的两个优点。
但是，持续积压RFC，很难满足客户越来越度的要求事项。
测定三星公司的全球服务维护现状并掌握其原因，通过2007年7月~11月区
间的盯C处理业绩数据，分析了RFC请求件数和结束件数、交货提前期、实际处
理件数、交货延期等。
分析盯C请求件数和结束件数的差异，其结果是只处理了请
求件数的87%。
超过处理能力的RFC却持续积压，因此发生整个供货期延长的现象。
经过对RFC没能及时交付类型的分析，结果发现不要求开发或变更Source的
数据提取或咨询的RFC，整个件数中75%以上能在五天内被处理完成，所以服务水
平上并没有出现大的问题。
相反，需要迅速应对的错误处理类型和开发期间相对长
的功能改善或开发新功能的RFC，其平均供货期显示比较长，远远大于5天的水平。
另外，RFC交货期之间的期间偏差很严重，甚至部分RFC严重保持长时间的未结
束状态，使得RFC的处理时间没有形成标准化的衡量依据。
因此，顾客很难对预计
结束日期进行预测，成为降低整个满意度的部分原因。
与交货期的分析一起，目前
发生的交货期是否适当或者和实际情况差异很大，把RFC纯处理时间进行了比较分
析。
如图4一2所示。
通过图4一2可以看出，实际处理RFC的时间占总的盯C处理时间的比率大部
分在25%以内。
这表明各RFC的整体处理期间中约75%处于不是实际处理RFC期
间的等待时间（QueueTime）。
分析实际没有结束的RFc的期间结果，部分RFc的处
理时间过长。
随着处理延迟的件数的增加，整个RFC的平均交货期也在上升。
通过前面的服务现状分析，发现RFC的积压带来使供货期的增加从而降低了服
务质量的问题。
发生这种现象的主要原因是绝对性的人力不足和对RFC处理的有效
管理的不足。
4.2.三星IT运营问题原因分析
4.2.1.RFC处理人员的不足
三星公司支援的系统维护，为分散在全球的100多个集团法人用户提供服务。
因此，为了确保能够满足顾客要求事项的处理能力，需要在韩国建立大规模的维护
组织。
但是，一方面系统范围和复杂度增加，另一方面伴随顾客的节减费用要求，
和实际孙C需求人力相比，实际的维护人员只有所需人员的70%左右。
这是引发未完成RFC的增加和供货期增加的根本原因。
因此，会导致顾客对服
务的不满。
4.2.2.RFC质量控制不足
与RFC处理质量相关的流程不明确，没有彻底遵守阶段类产品步骤及第三方质
量检验。
RFC处理阶段人员没有专业化，同一负责人执行分析、设计和开发、测试
的整个过程，所以很难确认质量。
因为阶段类产品没有进行体系的管理，所以很难
进行质量管理及追踪。
4.2.3.维护过程的综合管理不足
阻碍掌握问题和改善的因素，是对RFC处理各阶段活动的负责人、所需时间和
变更履历的有体系的Log管理的不足。
因为缺乏对维护过程的有体系的管理，对各
阶段和灯C类型类主要发生的质量问题的类型及原因的追究不明确，所以很难及时
找出改善点。
另外，负责人类的RFC分配、产品及变更履历共享、RFC处理后的
追踪也不容易。
4.2.4.通过产品综合管理的知识应用不足
处理灯C时发生的产品不与直接RFC连接管理，而是在FileServer中另行管
理。
变更履历也没有和件数进行连接，所以产品管理和搜索、追踪不容易。
因此，
发生错误时应对能力的下降、对修改范围的正确影响力评价的困难等，整体上对产
品及顾客要求事项的管理薄弱。
4.2.5.顾客越来越高的期望值
其他原因是市场上的很多顾客对逐渐巨大的系统维护质量，没有继续追加维护
费用的情况下，以高的期望值要求提供持续性的生产力。
这些顾客需要的并不是单
纯的系统维护，而是积极为顾客业务革新做出贡献的支援活动。
为了解决因上述原因所产生的问题，三星公司为了和顾客一同提高质量进行了
各种革新活动。
但是，暂时的人员投入或内部的人均生产力提高活动来无法满足处
理RFC所需要的绝对能力，所以根本性的解决问题上存在局限性。
因此，为了确保
顾客服务水平的提高和全球竞争力，有必要建立有效的维护体系。
4.3.构建功能类型离岸运营模式
三星公司通过确保充足的人力，缩短了处理RFC的供货期。
并为了保证维护质
量，尝试从原有的综合型维护组织，向功能类离岸运营形态的维护组织的改变。
为
了建立功能类离岸运营形态的维护组织，首先明确定义了处理RFC各阶段。
另外，
执行了为选择详细定义的阶段类型、必要业务功能，最有效的履行位置等各种分析
和模拟。
通过建立这样的离岸运营形态的综合开发中心，与过去把RFC处理过程在
一个组织完成的过程不同，根据事前定义的步骤和方法，按不同的阶段在各不同的
物理位置的组织中执行。
除原有的两个运营组织外（即设在韩国总部的整合组织GIC
（GfohalhiformationCenter）以及四个分散在全世界主要区域的中国、美国、欧洲、亚
洲太平洋四处的区域组织Rlc（RegionalITcenter）），在中国成立了全球研发中心
GDC（GlobalDevelopmentCenter），GDC属于处理全球业务的一个环节，主要负责由
GIC分配的开发任务。
如图4一3所示。
4.3.1.业务阶段划分
a.应答及接收、分析及设计阶段
对顾客的整个商业有着综合性的了解，并在负责整个系统及建立顾客rr战略的
三星原有的GIC组织中执行，履行支援顾客的全球商业、维持标准、革新及最佳实
践的全球扩散的作用。
b.开发阶段
拥有低廉的人工费和优秀的仃技术力的第三世界国家建立综合开发中心
（GDC:
GlobalDeveloPmentCenter）并履行开发业务，提高专业化及特化的业务效率。
通过低的人工费，确保充足的人员的同时可提高成本竞争力。
c.测试阶段和发布阶段
测试和分发是在GIC内的综合质量组织（Gcc:
Globalcontrolcenter）中接受
GDC的开发产品中进行。
组织设计上GIC重组了原先的韩国IT组织。
GDC在中国
招聘新职员通过培训补充了人员。
GCC为模拟组织，应用了原有的rr组织。
全球
维护体系根据单一处理RFC的阶段类，其履行组织物理上超越处于远距离国家。
所
以，阶段类明确水平的产品制作和信息、监控，对产品和业务的综合管理等，将会
成为核心的成功因素。
为此，预先建立标准过程、过程阶段类产品样式、共同用语
的定义、开发者的协作方案、全球构成管理方案、RFC管理体系等。
并通过支援这
些的BPM适用、RFC管理系统、构成管理、视频会议等系统支援和全球基础设施
的组建，打下灵活的协作基础。
4:
32.离岸运营中心布局选定
为达到GDC的原有效果，除组织性、制度性、系统性准备外，选择最佳的布
局也非常重要。
把亚洲地区的中国、印度、东欧（波兰/匈牙利）、美国、南美的巴西
和墨西哥选定为候补国，并与韩国的开发进行比较执行定量、定性的分析。
如图4一4
所示。
定量性分析是通过费用比较来实现。
把各国四年的rr开发者和韩国人员，根据
同一价格计算原则计算后进行比较。
正常的评价经事先对分析标准进行定义后，委
托能够实质、专业性的提供各地区的人力评价的相关地区的法人管理者进行了评价。
对于与定量评价对象具有相同条件的人力，以100分为满分，评价生产力、人力供
需的方便性、人力保持的方便性、与总公司之间的协作方便性、劳动文化、GDC建
立费用后，计算出平均分数。
a.生产性
是判断人力的技能水平，对照产量、质量考虑DeliveryTime的两个侧面进行了
分析。
b.人力供需方便性
是评价是否拥有SkinSet，对符合资格条件、满足技术水平的人力的确保是否
容易的项目，即判断符合资格条件的人力供应市场。
c.人力保持的方便性
通过平均连续工作年数，判断离职率的项目。
这是今后为维持组织及确保一定
水平质量的重要判断因素。
调查了IT人力的平均连续工作年数或对离职的社会气
氛、开发人力的市场需求等。
d.劳动者遵守交货期的Mind及工作态度
评价劳动者的整体诚实度、对业务的热情、遵守交货期的Mind等。
这是判断
GDC人力进行协作与韩国劳动文化的融合性标准，是给生产力带来重大影响的评价
因素。
e.社会、文化、制度上的环境
给全球服务的提供带来帮助或制约的组织、社会现象进行评价，调查了在法律、
制度上是否存在给全球服务的提供带来制约的事项。
L与总公司的协作方便性
考虑与分析/设计组织进行沟通所需要的追加时间和，克服因使用不同的语言带
来的沟通非效率性的方案或容易体现的可能性。
根据定量因素和定性因素分析的结
果，确定中国和印度为首先国家。
根据反映三星公司商业特性的今后可增加扩大事
业的可能性，考虑对总公司的综合开发中心风险的易控性等的附加评价因素，最终
决定在中国建立综合开发中心。
4.4.IT离岸运营模式的业务流程重组
为了在维护组织运营中采用Offshore模式，大体上从组织、过程、系统等三个
观点上，进行对具体运营案的开发。
为了让转移到海外的使用Offshore模式的业务能顺利地运行，需要做好详细的
准备。
只有在事前，充分地对各种制度或基础结构等具体的事宜进行开发和检讨，
才能提供不间断的服务。
对此进行建立战略、教育等的准备工作就需要六个月以上
的时间。
经过较长的准备工作采用的离岸运营，在经过Pilot过程中得到补充和精细
化，并运营下来。
而之前提到的组织、基础结构、系统等观点上的变化，并不是个
别的进行计划和实行，而是有机相关的一体。
随着组织或过程的变化，剩余部分的
领域也被管理为能积极的对此进行反映的状态，使结果和实际业务不发生偏差。
4.4.1.组织的重组
为了减少非效率的部分，以更低廉的价格给顾客提供更快、更优秀的服务，不
可避免地要进行组织的重组。
韩国国内因人工费的高昂，很难满足顾客需要的服务
水平。
因此在组织方面，在韩国国内重组国内人力结构，并在中国雇用更多低廉的
技术人才，形成三个更为细分化的组织。
这也是同时解决人力不足和质量问题的方
案。
通过盯C处理过程分析，把一个过程的各个阶段分类进行具体化，并构成按阶
段分类进行处理的专门组织。
通过这种方法提高了RFC处理的专业性，并构成客观
的质量管理和鉴定体系。
构成功能分类组织和建立R&R（Role&Responsibility）时，
考虑到三星公司的人员对顾客过程比较理解和系统知识比较丰富，所以让其负责处
理RFC时的分析和设计。
根据他们的分析及设计内容，进行新的海外人力开发。
并
且对开发的内容，让韩国国内的测试组织进行最终的质量检查。
而重编的韩国国内
组织，将被分配到附加价值更高的业务当中，使公司的竞争力得到提高。
根据以上的基本原理，组成负责分析/设计的GIC（GlobalhiformationCenter）、
负责开发的one（olobalDevelopmentCenter）、负责QA测试等最终质量的
GcqGlobalcontrolcenter）这三个独立的组织。
Glc和GDC各自成为在韩国和中国
的物理性的另行组织进行运营，而GCC给GIC内另外分配了人员，并以虚拟的形
态进行运营。
各组织可以对所属业务过程进行分析和具体化，明确定义了其作用，
使组织成为具有阶段专业性的专业组织。
防止因一个人专门负责业务，而可能导致
发生失误和与遗漏或简化质量相关活动等情况，形成客观的质量管理体系。
而且可
以进行盯C处理组织的分开运营，形成合作者可以重建承包及维护组织的应变型组
织，从而使人力运营具有弹性。
如图4一5所示。
为离岸运营进行的组织重组产生的效果，可以从业务的专业性加强、责任介绍
的明确化等质量水平的提高看出来。
4…4流程的重组
rr企业想要确保一定水平以上的质量，就不能在进行业务时，仅仅使用个人技
巧水平，而必须进行根据过程的业务。
尤其是像离岸运营这样，在相互分离的组织
中进行一个过程时候更是如此。
为了让在物理性质上独立的组织，能对过程中顾客的要求进行处理，因此重新
设计了现有过程，其基本原则如下:
RFC处理的所有业务，都在事前被细分、设计，
进行各项活动的组织和负责人，也是在事前设置，并按照各自的权限进行业务。
各
项活动都是以产品的形态被记录和储存，根据产品进行通讯和业务进行。
各阶段由
处理活动和质量活动组成，只有在这两个活动完结之后才能进行下一阶段。
尤其是
在质量的观点上来看，检验活动是由第三者或组织进行，防止质量检查的形式化，
使得可以形成客观的质量管理。
更为具体的来说，RFC处理过程被设计成，根据RFC的类型经过指定的程序，
使GIC和GDC组织之间进行业务时，不会出现混乱。
并且，防止新职员或组织在
进行业务时，因没有准备完善而发生混乱，排除了个别不同的进行可能性。
在这个
在系统上把Offiine上完成的RFC处理的所有业务进行处理，可以分为以系统
的Activity管理业务流程上的所有活动，和在系统内对RFC相关的所有产物，进行
与RFC联系管理的两种主轴。
为了在系统内容纳RFC相关的所有活动，第一次使用了BPM。
这是为了让各组织的活动遵守事前规定的过程，并对各活动的处理状态的进行
情况和成果水平进行监测。
与原先维护组织相比，需要管理的人员增多，而且在一
个Site中，一个管理者不能管理所有的内容。
因为，随着管理主体及管理事项被分
割到各个组织当中，加大了管理者对RFC处理内进行可见性掌握，并进行应对的作
用。
为了在BPM上管理RFC处理的活动，对灯C类型进行了定义，并把需要根据
类型进行的活动，整理成ProeessMaP的形态。
因此，R
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