集团绩效管理制度.docx

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集团绩效管理制度

XX集团

绩效管理制度

（审核稿）

2007年9月

1.绩效考核概述

1.1.绩效考核目的

本制度旨在加强对集团绩效管理工作，保证和促进集团各部门及下属公司考核管理工作的顺利进行。

1.2.绩效考核用途

⏹了解员工对组织的业绩贡献；

⏹为员工的薪酬决策提供依据；

⏹为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

⏹了解员工和部门对培训工作的需要。

1.3.绩效考核原则

⏹公开原则

⏹客观原则

⏹反馈原则

⏹时限原则

2.绩效考核周期

2.1.绩效考核时间安排

2.1.1.针对不同的被考核人和考核重点，集团绩效考核分为季度绩效考核和综合考评；

2.1.2.季度考核：

每季度进行一次。

2.1.3.综合考评：

每半年进行一次，分别于当年7月和次年1月进行。

2.1.4.上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据集团具体安排和节假日情况予以适当调整。

3.绩效考核相关组织结构

3.1.绩效管理委员会

3.1.1.绩效管理委员会组成

⏹组长：

总经理；

⏹成员：

集团高层管理人员、人力资源部经理、总经办主任。

3.1.2.绩效管理委员会职责

⏹负责监督、指导绩效考核工作；

⏹就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策；

⏹负责修正现有考核体系与考核实际情况存在的矛盾；

⏹负责对部门经理及以上员工绩效考核情况进行审查，审议考核结果；

⏹负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。

3.1.3.绩效管理委员会的具体工作由人力资源部和总经办共同负责。

3.1.3.1.总经办：

⏹负责按照《年度经营计划管理流程》、《项目计划管理流程》所负责的相关各项工作计划审核、汇总、报批、印发；

⏹负责工作计划执行情况的检查和督办工作。

3.1.3.2.人力资源部：

⏹负责公司绩效考核工作的组织、指导、考核申诉受理、考核结果汇总、考核档案管理等工作；

⏹负责集团部门经理以下员工的绩效考核成绩的复审工作；

⏹负责绩效考核结果与薪酬体系的对接；

⏹负责依照绩效考核结果提出员工岗位动态管理和奖惩兑现的建议；

⏹负责对集团和下属公司进行有针对性的绩效管理培训。

4.考核对象与考核关系

4.1.考核对象

4.1.1.除临时工、兼职人员、特约人员、实际出勤时间不满考核期2/3时间者的员工。

4.1.2.岗位调动员工的考核

⏹对于在考核周期内发生岗位变化的，如在前一岗位工作时间超过该考核期1/3（不含），需要由其岗位变动前所属考核人进行阶段工作考核，并由岗位变动后所属考核人进行新的工作目标设定，并将调整后的计划报人力资源部存档。

⏹如在某一岗位工作时间超过该考核期工作时间的2/3（不含），则以该岗位考核人的评分为准，否则由两个岗位考核人的评分按当季度工作时间50%加权而得。

4.1.3.试用期员工的考核

处于试用期的员工，在入职一周之内，其所在部门主管应与其讨论绩效考核计划，并完善对该员工的考核内容；试用期结束后一周之内，应由其直接上级、所在部门负责人、人力资源部相关人员共同完成对其进行试用期考核。

4.2.考核关系

绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括：

决策人、人力资源负责人和考核人。

⏹决策人：

为被考核人的隔级上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并最终审批结果；

⏹人力资源负责人：

为员工所在单位的人力资源人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；

⏹考核人：

为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估、奖惩建议和个人绩效改进计划。

考核关系如下（表1）所示：

表1：

考核关系

被考核者

考核人

决策人

人事负责人

考核人

集团

员工

层

主管级员工

主管副总经理

考核专员

部门经理

主管及以下人员

部门经理

考核专员

部门主管

管理

层

总经理

董事会/董事长

人力资源部经理

董事长

副总经理级

董事长

人力资源部经理

总经理

总监

总经理

人力资源部经理

主管副总经理

部门经理

总经理/主管副总经理

人力资源部经理

主管副总经理/总监

注：

1、一般而言，一个普通的员工的考核人是他的直接领导；他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源部考核专员担任；

2、在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有人员的考核最终决策人。

但是由于副职领导可能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考核人的考评工作，但是考核结果的决定权仍由部门正职行使。

5.绩效考核指标体系

5.1.绩效考核指标体系定义

5.1.1.绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。

5.1.2.考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

5.2.绩效考核指标体系的结构

5.2.1.绩效考核体系包括以下三个方面：

a）业绩考核——指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核，业绩考核又可分为关键业绩指标（KPI）考核和工作计划考核两种。

⏹关键业绩指标考核——关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果。

⏹工作计划考核——对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。

工作计划设定了员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，由员工与直接上级在绩效计划制定时共同商议确定，必须是基于集团各级计划的分解。

b）能力考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力；

c）态度考核——衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。

5.2.2.绩效考核指标体系详细介绍见附录1。

5.3.在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的考核指标组合。

表2员工绩效考核指标体系表

员工类别

考核指标体系

考核工具

高层员工

业绩考核=KPI考核+工作计划考核

《年度目标契约责任书》（半年度监控）

中层员工

季度考核=KPI考核+工作计划考核+态度考核（其中KPI考核指标季度初制订，季度末考核）

《季度绩效考核表》（工作计划按月度监控）

半年度/年度综合考核=季度考核汇总+能力

《半年度/年度综合考核表》

基层员工

季度考核=工作计划考核+态度考核

《季度绩效考核表》（工作计划按月度监控）

半年度/年度综合考核=季度考核汇总+能力

《半年度/年度综合考核表》

注：

负有销售职责的业务主管/员工的考核指标体系应增加销售业绩类的KPI指标。

6.考核指标权重分配

6.1.绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整；

6.2.根据集团经营状况以及集团目前对不同岗位工作人员的要求，业绩、能力、态度指标的考核权重分配如下：

表3高层员工绩效考核指标权重

员工类别

半年度考核

年度考核

工作职责、评价

KPI指标

评价

工作计划

评价

KPI指标

评价

工作计划

评价

高层员工

—

60-70%

40—30%

60-70%

40—30%

表4其他员工绩效考核指标权重

员工类别

月度考核

半年度/年度综合考核

月度业绩考核

态度评价

月度考核平均

能力评价

工作职责

评价

KPI指标

评价（本季度最后一月时）

工作计划

评价

中层员工

—

30-40%

60-50%

10%

85%

15%

基层员工

—

80%

20%

90%

10%

备注：

i.表中列举的考核评价指标权重可根据实际情况适当调整。

ii.负有销售职责的员工业绩考核应增加销售业绩类的KPI指标。

7.绩效考核实施

7.1.绩效考核人培训

7.1.1.对考核人培训目的

通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

7.1.2.对考核人的要求

a）要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；

b）要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

c）要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

7.1.3.对考核人培训的内容

人力资源部根据员工对绩效考核制度的掌握情况组织统一培训。

培训内容包括：

绩效考核标准内容、绩效考核流程和绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。

7.2.绩效考核实施过程

7.2.1.员工自评

考核周期结束时，部门负责人和员工分别对照期初填报的《部门经理季度绩效考核表》（附表3）和《员工季度绩效考核表》（附表4），送交直接上级。

7.2.2.直接上级的评定

直接上级按照绩效考核的要求，参考部门经理和员工的自评，对考核对象考核期内的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价，并签字确认。

7.2.3.考核结果的审定

7.2.3.1.被考核人的考核结果按照考核对应关系由最终决策人审定，其中部门经理及以上人员的考核结果由绩效管理委员会审议。

7.2.3.2.绩效管理委员会和考核决策人，应以严格、公正、认真、负责的态度对所有部门负责人和员工进行审评，最终评分以考核表为依据，必要的时候，员工可以提供相关辅助材料和图表对计划完成情况加以说明，尤其对于未完成的工作，应据实说明原因。

7.2.3.3.有下列情况之一者，直接评定为“D等”或“E等”。

⏹因工作失误、失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的；

⏹被正式通报批评的；

⏹严重弄虚作假，造成工作目标计划完成情况严重失实的。

7.3.绩效面谈

7.3.1.在考核期结束后，考核人（直接上级）应与员工进行绩效面谈。

绩效面谈时考核人（直接上级）和被考核人（员工）就考核结果进行讨论和充分交流，绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的《绩效考核表》中的考核指标及计划。

7.3.2.进行绩效面谈前，应准备以下材料：

a）员工《岗位说明书》、本考核期的《绩效考核表》；

b）员工拟订的下考核期的《绩效考核表》；

c）直接上级认为必要的其他材料。

7.3.3.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间不少于30分钟。

7.3.4.绩效面谈结束时，双方应签字确认。

考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《绩效考核表》的评价栏内注明分歧点。

7.3.5.若考核人与被考核人没有进行绩效面谈，被考核人可以提请申诉。

7.4.绩效考核结果的分级和差额分布

7.4.1.绩效考核结果的分级

岗位考核结果依照差额分布后的考核得分分为五个等级，并设定相应的绩效考核系数，如下所示：

表5：

绩效考核分数和绩效考核等级/员工绩效考核（工资）系数

考核等级

A

B

C

D

E

绩效考核分数值

X>120

120≥X>100

100≥X>84

84≥X>79

79≥X>74

74≥X>0

绩效考核（工资）系数

1.2

1.1

1.0

0.9

0.8

0.7

考核结果实行保密原则，由考核人反馈回被考核人，人力资源部只公示各等级人数。

7.4.2.绩效考