企业信息化有关问题探索v05.docx
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企业信息化有关问题探索v05
企业信息化有关问题探索
各位领导、各位同仁、各位来宾：
非常荣幸，有机会在这次关于信息化建设的会议上与大家交流。
我厂自实施信息化建设以来，在管理、生产、销售等方面都取得了很大的成绩。
在此，我向大家从三个方面简要汇报。
一是为什么要实施信息化建设？
二是怎样进行信息化建设？
三是我个人对企业信息化建设的体会和认识。
一、为什么要实施信息化建设
一言以蔽之，是企业发展的需要。
我认为，企业不追求发展便是死路一条，停止发展便是倒退的开始。
处于瞬息万变的信息时代，全球经济一体化趋势已经凸现，掌握和运用信息工程技术，赢得发展的先机，已越来越成为企业驶向成功彼岸的推进器，并列入企业发展战略的必要因素和重中之重的内容。
作为传统化工企业代表之一的精细化工厂，如何把握和运用信息化推进发展，无疑是一个崭新的课题。
大庆油田精细化工厂，是一个拥有生产、研发、销售、服务整体实力的大型国有化工企业。
企业目前已建成了作为油田支柱产业的轻烃分馏装置，并将逐步建成以油田轻烃产品深加工、精加工为产业链的化工产业基地。
大庆油田精细化工厂现拥有固定资产4.6亿元，净资产达3.09亿元，拥有20万吨/年轻烃分馏和2万吨/年离子膜烧碱两套主体装置。
大庆油田精细化工厂机关设有九个部（室）和一个HSE监督站，下属十一个生产及辅助单位。
大庆油田精细化工厂始终坚持以市场为导向，以科技谋发展，树立精品意识，科学规范管理，并先后通过了IS09002、长城（天津）质量认证等多项具有国际资格的认证。
虽然企业取得了一定的发展，但是发展过程中仍面临着艰巨的任务和风险。
一方面，工厂各部门信息较为分散，各部门间交流主要依靠电话和相关报表，造成信息孤岛的产生，由于没有办公系统的支持，各部门日趋复杂的业务均靠手工的方式处理，工作效率需要提高。
另一方面，由于缺少采购、销售、库存等软件系统的支持，各部门均靠手工方式记账，各部门信息不能有效共享，如销售部门要看库存或采购部门的某数据，必须通过手工单据的传递来实现，信息的及时性和透明度有待提高。
要朝着现代企业迈进，我们迫切需要一套综合信息管理平台来支持我们快速增长的业务需求，因此我们把实施信息化建设作为管理瓶颈的切入点正确定位。
我想，这应是企业决策者顺应形势，追求发展的基本功。
我们确定的精细化工厂信息化建设的指导思想是：
以管理信息化为主线，整体规划、分步实施、规范管理流程，夯实管理基础，提高效益，提升企业竞争力，并以信息化建设为契机，推进企业战略创新、技术创新和管理创新。
具体实现目标如下：
Ø促进精细化工厂整体管理水平的提高
为实现未来企业高速发展、提高企业竞争力的目标，我厂必须在开拓市场，提高市场占有率的同时，降低成本，整体管理水平需要在现有基础上更上一层楼。
通过信息化建设，实现对资金流、信息流、物流的一体化管理，减少由于业务流程缺乏高效而产生的浪费，降低成本，提高信息的及时性、透明度和共享性，实现利润、市场份额和现金流的最佳组合。
Ø支撑精细化工厂业务迅速发展的需要
信息系统作为精细化工厂运作与管理的神经中枢，需要适应为企业发展而采取的灵活多变的组织结构和业务流程，因此，我们的软件平台必须具有相当的柔性，在引入先进管理思想和业务流程的同时，还必须能够及时根据变化后的业务流程进行快速调整。
Ø加强信息共享，提高作业效率
作业效率的提高首先在于规范业务流程（或者称之为作业流程），据有关资料统计，在企业一般的业务流程中60%左右的时间被浪费在等待、返工、查找等过程中，而这些现象多发生在部门与部门之间、人与人之间，因此，企业信息化项目首先需要实现大庆油田精细化工厂业务流程规范化，减少由于重复工作、等待、查找等带来的浪费，提高作业效率。
因此，精细化工厂信息化项目要为企业构建先进的信息系统平台，加强供应链内的信息共享，形成电子化工作流，减少重复工作量，提高工作效率。
Ø强化管控能力，加强对过程的管理与监控
现代企业的管理方式正逐步从控制型向战略决策型进行转变。
为了保持企业健康快速发展，精细化工厂各级领导必须能够及时把握实时、一致、准确、完整的信息，强化对过程的控制与监控，而不仅仅是对于目标的管理。
通过采用现代化信息管理手段和先进的决策支持工具，建立集预测、管理、分析及决策支持功能于一体的综合化、智能化、信息共享的决策支持体系，为各层级决策者提供实施的决策支持及灵活的预测分析，根据市场的变化及时调整策略，辅助领导决策，实现对市场的快速准确响应，从而强化大庆油田精细化工厂的市场竞争优势。
Ø支撑加强企业“四位一体”的管理体系
大庆油田精细化工厂按照“质量、健康、安全、环境”一体化的管理理念,结合企业的具体实际，制定了“以人为本、关爱生命；安全第一、预防为主；优质高效、顾客至上；保护环境、美化厂区；全员参与、注重实效；诚信守法、持续改进”的方针。
企业信息化的建设本身就是一个体现工业化、规范业务的过程。
通过信息化建设，电子化信息的记录、跟踪以及痕迹的保留及工作流程的规范，可以对“四位一体”管理体系起到很好的支撑和加强，特别是在质量和安全方面。
Ø建设一支信息管理专家队伍，持续改进支撑战略实现
企业信息化建设的本质上一个管理提升的过程，改善的主体永远都是企业本身，为了满足大庆油田精细化工厂持续发展战略的需要，增强企业的主体意识，必须建立一支信息管理专家队伍，持续改进信息系统来支撑战略的实现。
项目建设过程中，需要通过软件的实施、培训来达到知识转移的目的，通过对软件功能和信息化方法论的培训与实践，培养一支自己的信息化专家队伍。
二、怎样进行信息化建设
信息化建设工程是一项系统工程，是将工业化、规范化的思想贯彻于企业经营管理体系的过程。
如何顺利的实施信息化建设？
如何让信息化建设取得预期的目标呢？
我们主要从以下几方面考虑：
1、软件选型
由于我厂很早就开始应用计算机系统来管理企业，所以我们对计算机技术及管理软件有着深刻的认识和理解。
我们认为要成功实施企业信息化，一个关键的因素是选择好信息化产品。
目前市场上提供的产品很多，他们各有侧重、各有所长，所以在选择软件的时候，重点考虑了以下几个方面的问题：
Ø明确需求
在选择软件前，我们首先明确了企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度及解决的手段；其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达到共识，主要决策人是否能给予足够的重视等。
Ø软件技术架构
软件采用什么样的技术架构，直接影响信息化建设的成败。
首先，要考虑的是软件是否能适应多种操作平台，软件的操作习惯是否符合我们日常计算机操作习惯，同时还要考虑软件是否支持远程访问机制。
Ø软件的功能
首先，商品化的功能模块很多，适用范围较广，这就要求我们必须从自身行业出发，选择不同的功能模块来满足当前和今后发展的需要；其次，我们认为软件可用部分的比率取决于软件对企业的适用程度，而不是以进口或国产来区分；另外，还要考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。
Ø开发工具
任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。
所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单位易学。
Ø软件文档
商品化软件必须配备齐全的文档，如：
用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。
Ø价格问题
价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务和技术支持等。
同时要进行投资效益分析，包括资利润率、投资回收期等。
另外要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或客户化时间过长而影响效益的兑现等。
Ø另外，软件供应商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。
经过对国内外数家软件提供商的考察、分析和比较后，我们最终选择了北京海顿公司作为我们信息化建设项目的软件供应商，该公司的应用软件无论是体系架构还是实现技术，都采用先进的、成熟的技术，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案。
另外，海顿公司具有强大的咨询顾问群和实施、开发团队，在石油、化工行业已成功实施多家单位的信息化建设，有相当稳定的用户群。
2、目标定位
精细化工厂先后通过了IS09002、长城（天津）质量认证等多项具有国际资格的认证，通过这几个体系的认证，企业的管理越来越规范，管理水平、工作效率、服务意识都发生了质的改变，希望通过信息化建设项目的实施，能够使企业在管理水平上与国际一流企业接轨，并取得较好的效益。
国内外很多大型企业实施信息化项目尤其是ERP项目时，均犯有好高骛远、不切实际等毛病，通过总结他们的教训，并结合精细化工厂的实际情况，我们将实施信息化的目标定位如下：
Ø全面吸收ERP对整个供应链资源进行管理的思想，体现精益生产、同步工程和敏捷生成的思想，体现事先计划与事中控制的思想。
Ø在先进管理思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，建立企业资源计划（管理）系统，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。
在信息集成的基础上，引进先进的企业经营管理思想，先进的产品设计、工艺设计手段，完善的质量保证体系，把企业发展成为整体协调、全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供能力保障。
Ø借助信息化，将企业的各方面资源（包括人力、资金、物料、设备、信息、时间、方法等方面）充分调配和平衡，使得企业原来内部分散、孤立的"信息化孤岛"通过Internet和Intranet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。
Ø通过各子系统功能模块的正常运行，达到降低产品成本，缩短产品开发周期和制造周期，减少设计和工艺出错率，降低管理费用，提高管理效率，压缩库存，提高生产系统计划控制能力的目的。
Ø通过办公自动化系统的实施，规范企业办公流程，提高办事效率，实现办公自动化、无纸化、科学化。
在项目实施前期，我厂领导非常重视此信息化项目，专门成立信息化项目组，对整个项目的实施情况进行全程跟踪和协助，同时海顿公司组织了强大的咨询顾问团对我厂进行了实地考察和研究、分析，经过认真的研究、分析，海顿公司目前的软件产品均已具有了我们要实现的功能，已经能很好的满足我们的要求，但本着精益求精的思想，海顿公司还提出了以下几点建议：
1、由于化工行业生产过程的连续性和实时行的特点，为了实现对生产的资源进行有效的控制和管理，它还需要实时地采集很多生产数据以满足动态生产管理的需要，这一切光靠ERP软件的功能是无法实现的，需要有一个实时信息管理系统。
实时信息管理系统相当于信息集线器（InformationHub）的作用，它将过程控制系统中的实时数据上传到管理信息系统，实现管理和控制一体化，以满足化工企业对生产管理实时控制的特殊需要。
2、将ERP系统和办公自动化系统（OA）有效结合，统一业务管理平台、信息处理平和办公平台。
3、建立企业信息门户，建立企业对外宣传的窗口，加强企业与外界的联系。
经过双方项目组的充分讨论和分析，以上几点建议被厂领导和项目组人员充分认可，由此海顿公司提出了针对精细化工厂的信息化建设整体方案，并在全厂范围内组织大规模的信息化动员会，将信息化建设推向了新的阶段。
现在，各子系统模块的实施运行情况如下：
1、办公自动化：
该模块主要是对我厂的办公过程进行管理，包括：
公文管理、档案管理、信息管理、日常办公管理、个人工作管理等。
通过此模块的实施，规范了我厂的办公流程，建立了内部工作知识库，信息的上传下达更为及时，同时加强了各部门的协作能力，提高了整体工作效率，基本实现了无纸化办公。
2、生产管理：
该模块主要是实现了对我厂生产工作的全面管理，通过DCS系统的数据采集，自动生成生产日报可供领导查询。
同时根据生产数据自动生成大量的对比图和报表帮助领导决策。
3、质量管理：
该模块主要实现了对化验工作的管理，通过对化验过程和化验数据的管理，减少了单据的手工处理和数据处理工作，大量的数据计算和处理工作通过计算机很好实现了，减少了单据的流转时间，手工处理的出错率大大降低了，提高了工作效率。
同时更好的体现了“四位一体”的管理思想。
4、设备管理：
化工企业属于流程型工业生产企业，生产设备的运转效率直接影响着产品的产量，通过实施该模块，辅助设备管理人员对生产设备的运行状态、设备维修及大修、日常巡检、备品备件进行信息管理，通过对设备的全生命周期的管理，减少了设备维修费用，降低了设备的停机率，提高了设备运转率。
5、安全管理：
我厂一直非常重视安全生产，所以我们定制开发了此模块，通过该模块的实施，大大加强了员工的安全意识，对日常安全生产起到了重要的意义。
该模块设计范围涉及了安全的相关业务流程，并涵盖HSE监督情况、安全值班情况、安全预警情况等多方面涉及安全的活动，同时与安全相关的活动、发生的大小事故及事故分析等也在系统中充分体现。
同时，结合办公系统，开设警钟长鸣专栏，为员工提供安全法律法规的查询，增强安全意识，其内容涉及安全法律法规、制度、要求、预案等多个方面。
6、招标管理：
主要实现了我厂对招投标的计算机管理。
通过此模块的实施，我厂的招投标过程更加规范了，并可以对投标方提出综合评价和历次交易记录的查询，辅助我们更好的选择中标单位。
7、领导查询：
领导的决策对与企业的发展起着决定性的作用，为了便于领导更好的决策，我们定制开发了此模块，通过此模块的实施，领导可以实时查看生产运营和市场发展情况，从而准确、及时的为企业发展做出决策。
8、系统管理：
系统管理是信息化建设项目必备的子系统。
它主要是管理包含在整个系统中所有共享数据维护和操作权限设置。
通过该模块的实施，实现了帮助计算机系统管理人员管理操作员档案，设置操作权限及进行数据备份和恢复工作。
除以上主要功能子系统外，海顿公司还要逐步实施采购、库存、销售等管理功能模块，其中涉及企业的人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作。
3、实施方案选择
我厂的信息化项目实施按照"突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施"原则，结合海顿公司多年的信息化建设实施经验，共同制定了统一的实施方案，具体表现主要表现如下：
Ø领导参与的原则
为保证项目从需求分析、管理规范推行、试点测试、培训推广及系统验收过程的顺利有序有力的开展，我厂主要领导直接参与项目，并担任我厂信息化项目项目组长，以保证业务流程规范的推行和相关部门人员的积极参与和配合，这是系统实施的根本保证。
Ø总体规划的原则
由于系统实施涉及管理内容、管理流程和业务部门较多，为保证项目实施范围、实施质量、实施重点，以及考虑信息化建设项目的集成和扩展问题，必须进行总体规划，明确项目实施的目标和合理计划。
Ø先行明确需求的原则
信息化建设项目虽然形成了需求报告书，但详细的需求尚需在设计时进一步明确和规范，尤其是考虑到信息化建设的发展性和可借鉴的先进管理经验，为了保证项目实施的质量和实用有效，必须对需求进行全面、系统、规范的整理，这是项目实施的前提和基本条件。
Ø设计确认开发实施后行的原则
由于信息化项目的范围比较广，并且在许多方面具有特殊的要求，对一些模块进行定制开发是必须的，所以在软件进行开发之前，软件方必须将软件设计和功能框架与我们进行充分沟通交流，并达到双方同意后方可进入软件开发实施阶段，这是保证项目开发实施周期的必要过程和手段。
Ø注重试点测试的原则
系统开发在完成软件内部测试后，必须进行试点测试，这是保证软件适用性和稳定性的基本保障，参与试点的部门和人员必须是系统所有涉及到的代表部门和人员，通过单元级和整体级的测试，同时完成有关IT运行平台的压力测试和安全测试。
Ø集中培训实施的原则
试点成功后，必须按预定计划进行集中培训和集中实施，即保证系统整体良好运转，又保证项目实施周期。
Ø阶段成果验收的原则
在项目实施过程中，必须严格按照项目阶段任务进行阶段工作成果的验收，每一阶段的成果是下一阶段的实施的条件和前提，每阶段工作的不合格都会严重影响项目的实施质量和周期。
4、实施条件准备
（一）ERP项目实施的组织结构及职能分配
在系统正式实施之前应首先建立健全组织队伍。
在一个企业内建立组织队伍是实施成功的第一要素，项目管理阶段主要包括成立项目领导小组、项目实施小组。
1、信息化项目领导小组
我厂信息化项目领导小组由我厂一把手主持，它由与系统有关的部门领导、办公室主任、信息技术人员构成。
他们的主要职责是：
提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度；协调各业务部门之间的关系，解决系统与现有管理发生冲突的问题；提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换；决定项目实施小组的人选；研究企业工作流程的调整及机构的重组；审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行；监控项目的进度。
领导小组每周至少举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，一把手工作重点：
抓培训效果及企业人员素质的提高；定期检查工作，制定严格的奖惩制度；转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。
2、信息化项目实施小组
项目实施小组必须在系统正式实施之前成立，主要进行项目实施的日常工作。
项目组长是一个非常关键的岗位，人选是否合适关系到项目的成败，企业对项目组长的要求是：
必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验；有改革创新的精神；有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有一定威望。
项目实施小组的职责：
配合海顿公司，保证实施计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时和完整；负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；制定工作准则和工作规程，提交各阶段的工作成果报告等。
（二）ERP实施前期技术准备工作
每个软件的实施都需要有个技术准备过程，特别是管理软件。
而且，任何项目的推广应用都有一个从陌生到成熟、再到精细的过程，实施信息化项目更是如此。
所以，我们在组织实施前，根据企业的实际情况，作了以下准备工作：
1、对相关员工作好实施信息化意义、方法的宣传和动员工作。
2、对员工作好业务流程重组、公司管理、职权职责、管理方法，特别是思想动员工作，使员工对未来变化有心理准备。
3、确定实施信息化项目的组织架构，有信息化项目领导小组，项目实施小组等。
4、提交《信息化项目总体实施方案》，方案内容包括总体目标、组织架构、组织人员职责、实施计划、项目管理职责、项目管理办法、培训计划等，提请领导审批。
5、召开信息化实施动员大会，宣布《信息化实施总体方案》，表明领导对项目的重视、支持、决心和信心。
6、安排专业技术人员配合实施公司，对软件的安装、维护等进行全面了解和掌握，便于以后的系统维护。
7、对实施人员做相应的软件培训、实施方法培训、项目管理培训、开发工具及数据库、硬件操作系统等相关的培训。
8、建立企业内部网（Intranet），介绍ERP原理及实施知识，通告项目实施的进展情况和存在的问题，各项目组、实施小组介绍实施项目经验，考核小组公布考核结果等。
三、我个人对实施信息化建设的体会和认识
面对日新月异的企业信息化浪潮，作为企业决策者，是“临渊羡鱼”还是“退而结网”，不仅是观念问题，更是战略问题。
自实施信息化以来，许多功能模块实施成果，已经在办公、生产、安全等管理方面得到体现，获得了很大的效益，我们认为这正是对我们以前工作的肯定，同时也是对我们今后工作的鼓励和期待。
我有幸参与了我厂信息化工作的全过程，曾历经方案制定、组织、实施等工作，感觉是深刻的，实施信息化工程，无论是管理方式，还是管理观念，都是一场革命。
在我厂朝着一流企业发展过程中，信息化工程的实施，无疑是一次飞跃。
在信息化实施过程中，我有以下几点体会和认识，供大家交流和参考。
（一）企业"一把手"的强力支持
信息化项目不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了"一把手"的支持将寸步难行。
项目在实施过程中，我厂领导亲自任领导小组组长，多次召开会议，听取进度汇报并协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，有力地推动了整个项目实施工作的推进。
（二）要立足企业管理创新
对信息化有不少企业存在一些误区，认为搞信息化就是买计算机，买软件，或者认为软件是万能的，企业的所有问题都可以解决。
还有些企业把搞信息化当成一种时髦，好像不上信息化，企业不够档次,这样搞信息化肯定是要失败的。
信息化项目的实施成功的关键是用先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，信息化就不可能成功。
（三）信息化专家队伍的建立
在项目前期，海顿公司组织了很多具有多年信息化经验的咨询顾问团队，对我厂进行实地考察、研究，最后提出了符合我厂现状和发展要求的整体建设方案。
在项目的实施过程中，海顿公司又在我厂培养了一批信息化专家，将他们的知识进行转移，从而我厂建立一只自己的信息化专家队伍，这对于项目实施过程和以后我厂的发展都奠定了坚实的基础。
（四）充分认识信息化的困难和艰巨性
信息化项目的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制、国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。
实施的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。
由于管理体制的原因，企业管理中还有一些"人治"的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；企业有的部门管理基础薄弱，数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等。
这就要求项目实施领导小组，必须从企业整体利益出发对各部门的业务流程进行整合、重组。
业务流程的重组要改变人们的工作习惯和方式，甚至会触动某些人的利益，因此实施中必然会遇到很大的阻力。
另外，规范企业的管理也不是一朝一夕的事情，系统的建立和完善需要相当长的时期。
我们只有对实施的困难有充分的估计和认识，才能够有足够的动力和韧劲去发现问题，解决问题。
（五）总体规划、分步实施原则
信息化项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。
整个项目一气呵成当然好，但是投资风险太大，一旦失败，就会给企业造成巨大损失。
为此，我厂在项目立项时就确定了"总体规划、分步实施"的原则。
我们认真分析了企业自身的优势和差距，找准实施信息化的重点和切入点，并在短时期取得了明显的效果，增强了企业各级人员上下对成功实施信息化的信心。
（六）合适的软件开发商
信息化项目是一个周期长的巨大工程，软件的很多功能和处理方式可能和当前企业的管理现状都需要一个磨合阶段，同时还要考虑和其它系统的结合问题，所以必须要有一只专业的软件开发、实施队伍，在实施过程中来对软件进行不断的完善。
我们的合作伙伴北京海顿公司是一家技术力量强大的专业软件公司，他们高深的专业技术和敬业的工作方式深获我厂员工的好评。
（七）有效的、不间断的培训
项目实施过程中，还要抓好各层次的培训，包括对领导层和业务人员的管理思想、业务流程和操作方法的培训。
使先进的管理理论和方法能够深入人心，取得企业上下对项目的理解、支持和配合。
有些工作人员在项目启动前，从未接触过计算机更谈不上对信息化的了解，许多人患上计算机和信息化恐惧症，造成项目实施退缩不前。
但通过大量的教育和不间断的培训，使他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。
（八）加强基础数据的整理
信息化系统是一个严密的管理系统，其数据的是否准确、及时和可靠，是以各业务环节的数据完整性和准确性为基础的。
人们常说，"三分技术、七分管理、十二分数据"，就是这个道理。
一些常用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。
如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。
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