通过苏宁实践浅析企业团队激励机制.docx
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通过苏宁实践浅析企业团队激励机制
通过苏宁实践浅析企业团队激励机制
绪论
中国入世以来，我们的企业直面经济全球化浪潮的冲击，随着国际资本大鳄和拥有世界强势品牌的跨国公司纷纷抢滩中国，民族企业如何适应这全新的竞争规则、对手和环境，实业界和管理学界把提高企业核心竞争力的目光逐渐锁定在人才竞争上。
认为企业和国家间的经济竞争，归根结底是人才与知识的竞争。
我国企业如何凝聚人才，激励人才，业已成为全社会关注的热点。
在融合中西方员工激励理论的基础上，我们为数众多的企业积极开展了对团队激励理论和实践的探索，初步积淀了一些成功经验及较为成熟的理论成果。
在这方面，苏宁团队激励机制的构建堪称民族典范之一。
其创造性的具体模式和理论，对我国企业极具现实意义。
一、苏宁营造团队激励的概况
（一）迅速崛起的苏宁
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省和直辖市、180多个城市拥有600家连锁店，员工人数超过90000名。
2007年上半年销售额逾400余亿元，预计全年实现销售900亿元。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，现已成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业，品牌价值逾400亿元。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和全程专业化的阳光服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。
苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
（二）苏宁团队激励方式
苏宁组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。
这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。
为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。
其团队激励方式主要表现为以下几个方面：
1．绩效考核体系激励员工努力工作
苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。
另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。
然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。
以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力。
虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，会促使员工为企业更加努力的工作，提高企业绩效。
2．家庭式氛围凝聚人心
“同事重于亲朋”的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系，苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是“优秀团队奖”。
苏宁是一家原生性的民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围。
所谓家庭式氛围就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。
因此，同事之间既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的战友。
下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。
企业文化对员工起到了很强的激励作用。
3．股权激励稳定管理团队
苏宁股权激励，能够稳定中高层管理团队，节约人力成本。
中高级管理人员的素质和数量是决定连锁零售商扩张规模和速度的重要因素之一。
股权激励受益对象主要是公司的各个大区老总、管理总部的总监和具有最佳销售业绩的优秀店长。
与竞争对手比较，苏宁用无形的期权激励方式稳定了公司最核心的管理团队，防止了高级人才的溢出，同时也在零售人力成本不断上升的背景下适当递补了公司直接的现金支出，为公司长期发展奠定了坚实的人才基础。
4．培训激励建设最优秀的人才梯队
专业的服务基于专业的人才，苏宁拥有独特的人才培养机制，量身定做适合各个岗位需要的专业化人才。
比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。
笔者现为石家庄苏宁电器“1200工程”一员，该工程所有员工入司伊始就得到了公司高层的高度重视。
人事部门为我们制定了严密的带教计划，责任到人，科学合理的培养新员工，目标是在两年内升至主管或部长级别。
公司高层会定期与新员工进行沟通，了解培训进度及员工成长情况，对某些不合理的培训方式及时修改。
新入司员工也在这一系列的培训中认同企业文化，迅速融入企业，成为苏宁人。
苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁一直秉承“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的人才观。
苏宁的高层团队具有两个不同于一般民营企业的特点：
一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。
从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。
苏宁有一句话“苏宁是所有苏宁人的苏宁，是社会和国家的苏宁”，因此，苏宁一直坚持也一再强调，对于员工来讲，工作决不是“打工”，千万不能有给多少钱干多少活的打工心态；尤其对于中高层管理人员，工作更是一种事业，而事业需要的是一批志同道合的人，共同为之奋斗。
但是，这个原则丝毫不影响苏宁的开放性和包容性。
“英雄不论出身”，苏宁从来不在乎员工个人是哪里来的。
在苏宁，什么人都有。
比如部长级以上中高层管理人员，其来源非常丰富：
有从司机、店员等岗位一步步晋升而来的老员工，有来自政府官员和高校老师，有来自国有企业和外企的职员，也有人来自供应商和合作伙伴。
在面试时，应聘者可以充分谈论以前的工作经历，但是进苏宁以后就只能是三个字：
苏宁人。
二、苏宁企业团队激励的理论基础
苏宁企业团队激励是根据企业自身特点，建立在现代激励理论基础上的完整系统，其理论基础主要包括如下内容：
团队和团队激励机制的内涵，团队激励的一般原则等。
（一）团队和团队激励机制的内涵
苏宁在激励机制的构建中，始终注重团队激励的系统性和整体效益的提升。
在他们理念中，团队是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。
团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。
团队在集体讨论研究、决策以及信息共享和标准强化的基础上，通过成员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。
总的来说，团队的益处在于：
促进团结，提高效率，降低成本，减少人员调整，解决纠纷，促进革新，培养更好的组织适应力，增加灵活性等等。
苏宁以激发团队实现组织目标的共同努力为核心，兼顾成员个体的需求特性，通过构建激励系统，追求团队效能的最大化。
认真践行团队激励即管理者为了使团队整体的工作绩效有最大提升的科学理念。
该系统的机制特点是：
被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要。
人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从由这种积极性推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。
企业的发展需要员工的支持，员工不仅仅是一种工具，其积极性、主动性、创造性将对企业的生存和发展产生巨大的作用。
企业要取得员工的支持就必须对员工进行激励，激励需针对不同员工和员工不同阶段的需求差异。
（二）团队激励一般原则
激励是调动人们积极性、创造性的一种艺术，不同企业领导在运用时各不相同，但还是有规律可循的。
苏宁遵循的主要原则为以下几点：
1．公平公正原则
苏宁团队激励，贯彻着公开、公平、公正的原则，切忌平均。
公平性是团队管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响团队员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。
管理者在处理员工问题时，一定要保持公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。
取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。
如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会失效。
2．因人而异原则
按能力和心态划分，苏宁将员工分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。
（表一）保证了公平公正原则的因人而异的团队激励，会使团队员工力争与团队中最优秀的员工看齐。
通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
表一各级员工激励对策
等级
标准
评 价
激 励 对 策
A级
高热情高能力
企业理想的杰出人才。
重用——给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
B级
低热情高能力
这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。
1．挽救：
不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
2．解雇辞退：
对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
C级
高热情低能力
较常见，尤其年轻人和新员工。
充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。
D级
低热情低能力
这类人对企业作用不大。
1．有限作用：
不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
2．解雇辞退
3．适度原则
苏宁在激励中始终贯彻适度原则，认为过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是目标定得比较高时。
三、苏宁折射出的我国企业团队激励存在的问题
苏宁团队激励的启示在于，它使我们清晰的看到目前我国企业普遍存在的问题，即企业团队激励在观念创新、制度设计、执行反馈、评价完善环节上的现实不足。
但就多数企业而言，其存在的突出问题是：
（一）目标制定不明确
团队的目标制定方面存在如下问题：
目标高不可攀或过于简单；目标模糊不清、不易把握；目标成为空头口号或凝固在书面上的条文，没有转化为具体的行为。
上述这些问题往往导致团队成员的行为缺乏方向性，不能使他们有效地合作来达成个人和组织目标。
（二）授权不到位
团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。
授权存在的共性问题主要有：
授权后对下级控制过多；权责不对等；分权与收权的随意性太强。
尤其是授权行为发生之后，当团队领导发现运作过程中发生了一些小偏差、偏离了自己的主观愿望，过早介入具体工作，继而就是权力的收回，结果是授权计划无疾而终。
（三）沟通和信任缺失
良好的团队活动需要精准到位的沟通，团队成员彼此信任，共同为整体目标而努力，现实中团队沟通不良主要表现在：
1．沟通方式选择不当
沟通方式多种多样且它们各有优缺点，缺乏根据组织目标和具体需要盲目进行选择，必然会影响沟通效果。
2．沟通障碍的存在
沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体的心理状态和心理特征的差别，后者如沟通的空间距离、组织机构的大小等等。
信任缺乏是影响沟通的关键，其主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑，缺少应有的信任。
（四）绩效考核不客观
绩效考核应对团队整体工作予以全面、科学的评定，但目前一些企业缺少量化考核系统，主观因素太多。
制度较完备的企业也时常出现以偏盖全的问题。
1．绩效考核客体的偏颇
具体表现为两种不良倾向：
一种是仅仅关注团队的整体考核，这样由于个体的努力没有得到认同，很有可能造成懒散现象出现，直接影响到团队的整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应，最后也影响到团队绩效的最大发挥。
2．绩效考核内容的片面
基于结果的绩效考核，在下达的目标非常清晰的情况下最为有效，因此，一般的绩效考核都偏重考核结果。
但在团队工作方式下，这种强调结果的考核不足以充分衡量团队的绩效表现。
（五）奖酬管理不科学
目前企业重经济报酬，轻非经济报酬倾向比较严重。
在对团队激励中，管理者以员工的经济需求以即“经济人”假设为前提，看重单一的经济报酬激励模式，忽略员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。
经济报酬激励仅能满足员工低层需要，在一定程度和范围内确实有效，但其激励的效果是有限的，当员工低层需要得到满足后，金钱以外的非经济报酬更为重要。
特别是在知识型员工组成的团队中，激励往往来自于金钱以外的非经济因素。
四、完善企业团队激励的对策构想
借鉴苏宁团队激励的成熟做法，企业可根据自身的具体特点制定切实可行的完善对策。
就现状而言，在团队激励体系构建中，可供选择的基本对策有：
（一）合理的制定工作目标
团队目标既不能高不可攀，也不能低估团队、低估成员的潜力。
目标的最佳位置是适当偏高，合理的目标就像“跳起来够桃子”，做到既先进又可行，具有一定的挑战性。
目标制定应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素，遵循SMART原则，由团队成员共同参与制定团队的目标。
在此基础之上，再将目标转化为具体的计划并建立目标控制系统，以确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。
（二）充分的放权与授权
以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励团队人员，但这还不够。
为了更好地激励团队员工，主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励团队员工，还应该对团队员工充分地放权和授权。
充分放权与授权，使团队中高热情高能力人才免受组织严密的控制，让他们有一定的自由来安排自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，“用人不疑，疑人不用”，是企业应该坚持的用人原则。
只要看准了一个人，就充分放权给他，授子他与之能力相适应的权限，让他自由地、充分地发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。
充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人潜能的激励方式。
当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，要将能自由发挥的空间给予团队成员，但同时也要用纪律来约束他们的行为。
（三）加强团队成员之间多渠道的沟通
可以通过各种制度性措施（如会议制度、建议制度等）和技术性措施（如“说”、“听”等技巧）消除各种沟通障碍，有效地进行沟通。
更为重要的是，领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层的相互信任，避免和减少“搭便车”行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本，促进组织、团队和个人的三方共赢。
苏宁在沟通方面做的较好，值得其他企业借鉴。
苏宁主要建立了这样几个沟通渠道：
一是制度化沟通机制，比如各大区人力资源部负责人必须亲自完成日报、周报和月报等；二是利用电话、邮件等随机沟通；三是每个月人力资源系统都召开电视视频会议，各大区人力资源经理每季度都要回总部开会；四是不断加强总部与大区的人员互调，主要是为了防止区域工作人员可能会产生的与总部沟通的心理障碍，以免影响解决问题的速度与效果。
（四）不断优化绩效考核体系
在团队工作方式下，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对技能和能力以及团队工作过程的考核，因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效。
员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。
除此之外，在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和团队绩效并重。
将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员力争“团队产出”最大化。
考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等。
不同的团队考核主体可能不尽相同。
（五）建立长短期相结合的激励制度
这是主要针对企业高级人才的一种激励制度，为的是达到企业行为的长期一贯化。
年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式，它是以一个经营年度为周期，把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。
但是，这不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。
根据企业管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划，以及长期奖励计划构成。
短期激励计划的周期一般是一年，主要是奖金。
目前，国内外企业界运作效果良好的饿长期奖励计划是“认股期权”。
认股期权最大的功效在于，可以长期保留和吸引优秀的人才，并为其提供一种比较优惠的税率积累资本的方法。
长短期结合的激励制度有助于企业留住高层团队。
（六）建立多种有效的团队激励方式
团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不慎，就可能导致团队绩效大幅度下降。
根据美国国民数字模拟半导体公司团队认为，领导者变更、计划不连续、裁减成员、管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。
如果缺乏有效的激励，团队的生命力就难以长久。
而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。
有效激励要求给予团队成员合理的利益补偿。
利益补偿往往分为两种形式：
物质条件，比如薪酬、工作环境。
另外一种是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的前提，实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自身物质利益时，是富有创造力和天分的。
同时，在获得忠诚、爱等心理收益时也可激发其工作热忱和创造性。
人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）组合获得最大的效益。
这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。
另外，加强企业文化在团队中的认可度，也是一种有效的激励方式，良好的企业文化能增进团队凝聚力，激发员工工作激情，提升整体绩效。
结论
员工是企业资源的第一要素，团队激励是保障企业形成核心竞争力的重要战略。
这已在实业界和理论界形成了广泛的共识。
从员工激励提升到团队激励的重心转移，标志着我国企业管理理论和实践的历史性进步。
民族企业需要在汲取我国和世界优秀管理理论精华的基础上，根据自己的具体情况，探索企业团队激励的可行路径，建立适合现实需要的模式与机制。
企业团队激励机制是一个复杂的系统，其要点在于以追求团体效益为原则；以完善的制度框架为载体；以兼顾个体需求的差异性为基础；以提升企业核心竞争力为目标；以与时俱进不断创新为灵魂。
同时，我们必须认识到企业团队激励机制建设的艰巨、复杂性和动态性。
只有坚持不断创新，才能真正对我国企业管理的理论与实践有所贡献。
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