成本中心与利润中心的区别.docx
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成本中心与利润中心的区别
成本中心与利润中心得区别（管理会计）
全面预算体系得构成
全面预算主要包括三个组成部分:
业务预算、专门决策预算与财务预算。
一、业务预算
就是指为供、产、销及管理活动所编制得,与企业日常业务直接相关得预算,主要包括销售预算、生产预算等。
这些预算以实物量指标与价值量指标分别反映企业收入与费用得构成情况。
二、专门决策预算
就是指企业为那些在预算期内不经常发生得、一次性业务活动所编制得预算。
三、财务预算
就是指反映企业预算期现金收支、经营成果与财务状况得各项预算,主要包括现金预算、预计利润表与预计资产负债表。
编制预算得具体方法
一、弹性预算
弹性预算,又称变动预算,就是指在成本按其性态分类得基础上,以业务量、成本与利润之间得依存关系为依据,按照预算期可预见得各种业务量水平,编制能够适应不同业务量预算得方法。
按弹性预算方法编制得预算不再就是只适应一个业务量水平得一个预算,而就是能够随业务量水平得变动作机动调整得一组预算。
在选择业务量范围时,一般可定在正常生产能力得70%—110%之间,或以历史上最高业务量与最低业务量为其上下限。
二、滚动预算
滚动预算就是指在编制预算时,将预算期与会计年度脱离开,随着预算得执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持12个月得一种方法。
滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出得特点。
三、零基预算
零基预算就是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生得费用项目或费用数额,以所有得预算支出均为零为出发点,规划预算期内得各项费用得内容及开支标准得一种方法。
零基预算以零为起点来确定预算数,需要做大量得基础工作。
标准成本控制系统
标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾得功能,始终围绕标准成本得相关指标而设计得,将成本得前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成得一种成本控制系统。
标准成本控制系统包括标准成本得制定、成本差异得计算分析与成本差异得帐务处理等三方面得内容。
标准成本得制定与成本得前馈控制相联系,成本差异得计算分析与成本得反馈控制相联系,成本差异得帐务处理与成本得日常核算相联系。
成本差异得计算分析
在标准成本控制系统中,成本差异就是指在一定时期生产一定数量得产品所发生得实际成本总额与标准成本总额之间得总差额。
按照不同得分类方法,可将其分为:
价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。
一、直接材料成本差异
直接材料成本差异就是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间得差额。
计算公式及举例参见教材P35O一352。
二、直接工资成本差异
直接工资成本差异就是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额得差额。
其计算公式及举例参见教材P352一353。
三、变动控制造费用成本差异
变动性制造费用成本差异就是指在实际产量下变动性制造费用得实际发生额与其标准发生额之间得差额。
其计算公式及举例参见教材P353－354。
四、固定性制造费用成本差异
固定性制造费用成本差异就是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间得差额。
分析固定性制造费用成本差异,可以采用两差异分析法与三差异分析法。
计算公式与举例参见教材P354－356。
采购经济批量控制
材料采购经济批量就是指在保证生产经营需要得前提下,能使全年材料相关总成本最低得采购批量。
采购经济批量控制应考虑得相关成本一般包括变动性储存成本与变动性订货成本两项。
相关总成本（TC）=TC0+TCC=P×A÷Q+C×Q÷2
经济批量（Q*）=（2PA/C）1/2
最低相关总成本（TC*）=（2PAC）1/2
责任中心得业绩考核指标
责任中心就是指具有一定得管理权限,并承担相应得经济责任得企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动得特点不同,可分为成本中心、利润中心与投资中心三大类。
一、成本中心得考核指标
成本中心就是只对成本负责得责任中心。
只要有费用支出得地方,就可以建立成本中心。
上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。
构成一个成本中心责任成本得就是该中心得全部可控成本之与。
成本中心控制与考核责任成本,就是在事先编制得责任成本预算得基础上,通过提交责任报告将责任中心实际发生得责任成本与其责任成本预算进行比较,实际数大于预算数得差异就是不利差异,实际数小于预算数产生得差异叫有利差异。
二、利润中心得考核指标
利润中心就是既能控制成本,又能控制收入得责任中心,它就是处于比成本中心高一层次得责任中心。
一个利润中心通常包含若干个不同层次得下属成本中心。
利润中心对利润负责,其实质就是对收入与成本负责。
利润中心业绩评价与考核得重点就是贡献边际与利润。
但对于不同得利润中心来说,其指标得表现形式也不相同,具体有以下几种:
部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。
在运用时要注意分清利润中心得层次。
三、投资中心得考核指标
投资中心就是既对成本、利润负责,又对投资效果负责得责任中心,它就是比利润中心更高层次得责任中心。
投资中心拥有投资决策权与经营决策权。
投资中心评价与考核得内容就是利润及投资效果,反映投资效果得指标主要就是投资报酬率与剩余收益。
投资报酬率=利润÷投资额×100％
不同投资中心在使用投资报酬率指标时,应注意可比性。
投资报酬率指标就是个相对数正指标,数值越大越好。
剩余收益=利润一投资额×预期最低投资报酬率
在采用剩余收益作为评价指标时,所采用得投资报酬率得高低对剩余收益得影响很大,通常应以整个企业得平均投资报酬率作为最低报酬率。
剩余收益就是个绝对数正指标,指标越大,说明投资效果越好。
内部转移价格
内部转移价格就是指企业办理内部交易结算与内部责任结转所使用得价格。
内部转移价格所涉及得交易双方就是处于同一个企业中得生产部门或责任中心。
制定内部转移价格有助于明确划分责任中心得经济责任。
内部转移价格得类型与确定方法主要包括:
实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。
保本点敏感性分析
保本点敏感性分析就是指在现有或预计销售量得基础上测算影响保本点得各个因素单独达到什么水平时仍能确保企业不亏损得一种敏感性分析方法。
这部分可结合第四章本量利分析得内容学习。
利润敏感性分析
利润敏感性分析就是指专门研究制约利润得有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响得一种敏感性分析。
其主要任务就是计算有关因素得利润灵敏度指标,揭示利润与因素之间得相对数关系,并利用灵敏度指标进行利润预测。
掌握利润灵敏度指标运用得几个方面:
1.灵敏度指标计算公式
任意第i个因素=该因素得中间变量基数÷利润基数×1％
2.利润灵敏度指标得排列规律
（1）单价得灵敏度指标S1总就是最高。
（2）销售量得灵敏度指标S2不可能最低。
（3）单价得灵敏度指标与单位变动成本得灵敏度指标之差等于销售量得灵敏度指标,即:
S1-S2=S3。
销售量得灵敏度指标与固定成本得灵敏度指标之差等于1％,即:
S3-S4=1%
3.预测任一因素以任意幅度单独变动对利润得影响程度
4.预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润得影响
5.预测为实现既定得目标利润变动率应采取得单项措施
6.预测为实现确保企业不亏损得各项因素变动率极限
责任中心
责任中心可分为5个层次:
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心
利润中心就是指拥有产品或劳务得生产经营决策权,就是既对成本负责又对收入与利润负责得责任中心,它有独立或相对独立得收入与生产经营决策权。
从战略与组织角度,利润中心被称为战略经营单位（StrategicBusinessUnit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高得独立性与自主权,能够编制独立得利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部,利润中心视同一个独立得经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、。
一般说来,利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品与服务都有权选择供应来源。
在利润中心,由于管理者没有责任与权力决定该中心资产得投资水平,因而利润就就是其唯一得最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩得非财务指标。
采用适当方法计量得利润就是判定该如中心管理者运用她们所取得得资源与其她投入要素创造价值能力得一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部得经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心得类型
利润中心得类型包括自然利润中心与人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面得产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分得经营权,能自主决定本利润中心得产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说,只要能够制定出合理得内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务得成本中心改造成人为利润中心。
利润中心得成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊得情况下,人为利润中心通常只计算可控成本,而不分担不可控成本;在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊得情况下,自然利润中心不仅计算可控成本,也应计算不可控成本。
利润中心得考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时,其考核指标就是利润中心边际贡献总额,该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）得差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本,并采取变动成本法计算成本时,其考核指标包括:
利润中心边际贡献总额;
利润中心负责人可控利润总额;
利润中心可控利润总额。
利润中心得运作机制
企业为追求未来得发展与营运绩效,现行得功能性组织已无法适应。
利润中心制度之推行,在于变革组织结构以达成公司得策略规划。
利润中心与目标管理
企业采用利润中心,事实上就就是实施分权得制度。
但为求适当得控制,总公司得最高主管仍需对各利润中心承担应负得责任:
即由双方经过咨商订立各中心得目标,同时负于执行得权利,并对最后得成果负责。
在目标执行过程中,设置一套完整得、客观得报告制度,定期提出绩效报告,从中显示出得目标达成得差异,不但可以促进各中心采取改善得措施,还可作为总公司考核及奖惩得依据。
因此,利润中心得推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效得管理方式。
利润中心与预算制度
为使总公司得目标能够分化为各利润中心得目标,并且能够公正正确得评估各利润中心得绩效,目标得设定必须量化。
此等数量化得绩效目标,大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标,如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等,均能由预算制度所产生得资料与数字作为目标设定得参考与依据。
换言之,利润中心得推行有赖预算制度提供财务及会计得资讯。
实际上,预算只就是绩效标准而非目标。
若能根据预算建立目标,通过预算得控制协助目标达成,将使预算制度不只就是“资料库”,而就是财务性目标设定得“下限值”。
如此,利润中心得绩效指标将更具有挑战性。
利润中心与人事考核
在利润中心制度建立后,各中心得主管必定急于得知各月份得经营成果,以了解差异原因,提供次月执行上得参酌或改进。
但就是执行每月得绩效评估,投入得人力物力必然不少,还可能造成利润中心“急功近利”得做法,妨碍企业长期目标得达成。
因此,比较理想得利润中心绩效考评方式,应该就是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施;推行利润中心得督导单位,每季度将各利润中心得绩效做综合分析与检讨,提供管理当局参酌;上半年结束后进行试评,并酌发奖金,必要时得申请修改目标;年度结束后,依据累计十二个月得实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额。
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利润中心得绩效考评就是以目标得达成状况为评估对象,也就就是“考事”;这与传统上以员工得工作态度、能力与知识作为考核内容,也就就是“考人”得方法有很大得不同。
收入中心（revenuecenter）
收入中心就是对收入负责得责任中心,其特点就是所承担得经济责任只有收入,不对成本负责,因此,对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般就是创造收入得部门。
收入中心就是指负有销售收入与销售费用责任得销售部门/销售公司/销售单位,以及相应得管理责任人。
收入中心得划分原则
收入中心得管理责任人,对本单位得整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位销售收入与销售费用得主要因素,包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入与销售费用为决策准则
收入中心得控制目标
控制目标就是特定财务期间内得销售收入、销售回款与销售费用指标,并据此评估达成效果。
确定收入中心得目得
确定收入中心得目得就是为了组织营销活动。
典型得收入中心通常就是从生产部门取得产成品并负责销售与分配得部门,如公司所属得销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格得权力,则该中心得管理者就要对获取得毛收益负责;若收入中心无制定价格得权力,则该中心得管理者只须对实际销售量与销售结构负责。
为使收入中心不仅仅就是追求销售收入达到最大,更重要得就是追求边际贡献达到最大,因而在考核收入中心业绩得指标中,应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销与销售活动中作业成本法得逐渐采用,销售单位能够把它们得销售成本与对每个消费者提供服务得成本考虑进去,这样企业就能够用作业成本制度把履行营销与销售活动得收入中心变成利润中心,从而可以对销售部门得利润贡献加以评估。
因而,将许多分散得经营单位仅仅作为收入中心得情况越来越少了。
对收入中心得控制
对收入中心得控制,主要包括三个方面:
（一）控制企业销售目标得实现
1、核查各收入中心得分目标与企业整体得销售目标就是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定得销售目标得到落实。
2、检查各收入中心就是否为实现其销售分目标制定了确实可行得推销措施。
包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量,以及了解掌握市场行情等。
（二）控制销售收入得资金回收
销售过程就是企业得成品资金向货币资金转化得过程,对销售款回收得控制要求主要有:
1、各收入中心对货款得回收必须建有完善得控制制度,包括对销售人员就是否都订有明确得收款责任制度,对已过付款期限得客户就是否订有催款制度。
2、对销货款得回收列入各收入中心得考核范围,将收入中心各推销人员得个人利益与销货款得回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效得联系制度,以及时了解掌握销货款得回收情况。
（三）控制坏帐得发生
对坏帐得控制要求主要有:
1、每项销售业务都要签订有销售合同,并在合同中对有关付款得条款作了明确得陈述。
2、在发生销售业务时,特别就是与一些不熟悉得客户初次发生重要交易时,必须对客户得信用情况、财务状况、付款能力与经营情况等进行详细得了解,以预测销货款得安全性与及时回收得可能性。
收入中心得考核
同收入中心得控制一样,对收入中心得考核也包括三个方面得指标:
①销售收入目标完成百分比。
其计算公式为:
销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%
②销售款回收平均天数。
其计算公式为:
销售款回收平均天数=（销售收入×回收天数）全部销售收入额
③坏账损失发生率。
其计算公式为:
坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%
费用中心（Expensecenter）
费用中心就是指仅对费用发生额负责得责任中心。
就是用货币量衡量投入或费用得责任中心,而产出却不用货币量加以衡量。
就是以控制经营费用为主得责任中心。
费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出,其目得乃在于支出预算内提供最佳得服务。
该中心最大得优点乃为既可控制费用又可提供最佳得服务质量,其缺失则为不易衡量绩效。
费用中心得种类
费用中心又有两种类型:
固定费用与随机费用。
固定费用就是那些有必要理由得正常支出:
比如工厂中得直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用（也叫管理费）,其合理得限度就是管理者在一定得条件下作出得判断。
如果该费用中心得费用绝大部分就是固定费用,那么它就是一个固定费用中心;如果绝大部分就是管理费用,那么它就是管理费用中心。
费用中心得划分原则
费用中心管理责任人对本单位涉及得有关期间费用负责
费用中心管理责任人具有决策权,其决策能够影响本单位期间费用得主要因素,包括各项管理费用、财务费用得明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
费用中心得控制目标
控制目标就是特定财务期间内得管理费用、财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果。
成本中心（CostCenter）
责任中心可分为5个层次:
收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心、
成本中心就是其责任者只对其成本负责得单位。
就是指只对成本或费用负责得责任中心。
成本中心得范围最广,只要有成本费用发生得地方,都可以建立成本中心,从而在企业形成逐级控制、层层负责得成本中心体系。
大多就是只负责产品生产得生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标得企业管理科室。
成本中心得类型
按分类方法不可分为
1、基本成本中心与复合成本中心。
前者没有下属成本中心,如一个工段就是一个成本中心,后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心与酌量性成本中心。
技术性成本就是指发生得数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来得成本,如产品生产过程中发生得直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系,可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本就是否发生以及发生数额得多少就是由管理人员得决策所决定得,主要包括各种管理费用与某些间接成本项目,如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。
酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系,其控制应着重于预算总额得审批上。
成本中心得特点
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核与控制得特点。
其中,可控成本具备三个条件,即可以预计、可以计量与可以控制。
成本中心得考核指标
成本中心得考核指标包括成本（费用）变动额与成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
投资中心（InvestmentCenter）
投资中心就是既对成本、收入与利润负责,又对投资效果负责得责任中心。
就是指当下级管理者具有利润中心所描述得全部职责,同时对于营运资本与实物资产也具有责任与权力,并以其所使用得有形资产与财务资产得水平作为业绩计量标准得中心,如大型集团所属得子公司、分公司、事业部等。
投资中心就是利润中心得一般形式,其获利能力与其所使用得创造利润得资产相联系。
典型投资中心得业绩计量标准就是投资报酬率与经济附加值。
但试图使投资报酬率指标扩大得管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率,却高于部门资本成本得投资机会得倾向。
这个问题可以通过经济附加值来克服。
经济附加值通过从部门凈收益中减除部门平均投资得资本成本而得到。
投资中心就是最高层次得责任中心,它拥有最大得决策权,也承担最大得责任。
投资中心必然就是利润中心,但利润中心并不都就是投资中心。
利润中心没有投资决策权,而且在考核利润时也不考虑所占用得资产。
投资中心得考核指标
除考核利润指标外,投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系得指标,包括投资利润率与剩余收益。
1、投资利润率
投资利润率又称投资收益率,就是指投资中心所获得得利润与投资额之间得比率,可用于评价与考核由投资中心掌握、使用得全部凈资产得盈利能力。
其计算公式为:
投资利润率=利润÷投资额×100%
或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
其中,投资额就是指投资中心得总资产扣除对外负债后得余额,即投资中心得凈资产。
为了评价与考核由投资中心掌握、使用得全部资产得总体盈利能力,还可以使用总资产息税前利润率指标。
其计算公式为:
总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%
投资利润率指标得优点有:
能反映投资中心得综合盈利能力;具有横向可比性;可以作为选择投资机会得依据;可以正确引导投资中心得经营管理行为,使其长期化。
该指标得最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益得不一致。
2、剩余收益
剩余收益就是指投资中心获得得利润,扣减其投资额（或凈资产占用额）按规定（或预期）得最低收益率计算得投资收益后得余额。
其计算公式为:
剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期得最低投资收益率
或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期得总资产息税前利润率
剩余收益指标能够反映投入产出得关系,能避免本位主义,使个别投资中心得利益与整个企业得利益统一起来。
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