领导力与执行力提升培训.docx
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领导力与执行力提升培训
领导力与执行力提升培训
文/杭州华略企业管理咨询有限公司首席顾问蒋小华
未来领导者什么样：
未来是领导者的时代，而非管理者时代。
企业需要领导力，它应该是学到的，也是可以学到的。
它不是头衔、特权、职位与金钱，而是责任与人格。
随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。
未来的领导者会是什么样呢？
蒋小华总结与研究以下几点：
1、未来领导者不能盗取他人的责任，否则，会使他人最终丧失技能。
即高一级组织不能承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。
那种一竿子插到底或者自己亲自做可以比下属做得好的思想绝不是优秀的领导者。
在新型的组织中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢取。
领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。
2、在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。
这个角色是轮换的，关键取决于处于什么情况。
不同阶段、不同的事情上需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。
创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。
对于领导这个职能同样也是“做需要做的事情”。
所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。
3、现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。
这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工掌握。
因为他们是站在组织和客户的交叉点上。
如果组织允许其所属员工可以展现或发展3种能力（专业技术、人际关系和个人威信）且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力成长。
4、最间接和隐形的领导是建立在“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同的愿景而努力。
领导学会听取员工意见，但不会成为主要参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度地发挥员工的潜能。
当他们很好地完成间接领导的任务时，员工们会说：
“我们自己完成了任务”。
5、“只有高层才能推动重大变革”的假设与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。
因为，依靠等级制的权威可以获得“顺从”，却无法赢得人们的真心拥护。
简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正地投入到自我和组织的深刻变革中去。
他们通过培养新的技能、能力和理解力来进行领导，他们也有来自于组织内部各个阶层和部门。
6、领导者到底应该是什么样，取决于具体的环境、任务以及下属的性格。
创建阶段：
领导者是组织的心脏，对愿景的强烈自信与激情般传播；建设阶段：
领导者是文化的缔造者，雇佣和留用与自己价值观一致的人，并潜移默化地向员工传递思想和看法，以身作则保持与价值观的一致性；维持与发展阶段：
领导者是文化的维系者；组织转变期：
领导者是变革的代言人。
当然，可能还不远只这些，需要我们进一步的探讨与研究。
蒋小华欢迎各位进一步讨论与交流：
让企业多一些领导者，少一些管理者。
每个人都拥有领导力资源：
虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。
华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。
糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。
其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。
只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。
调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。
在调研中，我们幸运地听到和看到超过2500个普通人领导其他人走向成功的故事。
只要我们加强修炼，遵循一定的原则，每个人的领导力完全可以被激发与培养。
那么，华略咨询首席顾问蒋小华认为，遵循以下六个基本定律就可以挖掘你的领导力。
定律一：
不能等待 只是依赖一个绚丽的目标是很难让每一个人对未来都充满希望，你必须要用成果让他们知道。
所以，等待开始行动的许可不是一个好领导应具有特征，带有一种紧迫感来行动才是好领导者具备的特征。
成果源于大量且快速地行动。
如果你要成为现在或未来的领导者，首先要做的事情就是你要发起一起探险的旅行。
真正的领导者从不等待，也不等待所谓时机，总是把自己打造成一个正确的人。
定律二：
高尚人格 你觉得值得尊重与追随的领导者是什么样？
大家一致认为“诚实、有前瞻性、富有激情、有胜任能力”。
如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性。
我相信、我看见，如果领导者不能明确他们所相信在是什么，那么就会出现立场的不稳定。
高尚的人格是领导者基本要素，没有高尚人格就不会有跟随者，没有跟随者就更谈不上领导者。
要知道，领导者与跟随者会同时存在的。
定律三：
启导愿景 我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。
这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。
领导者对未来充满希望，并树立明确的远景，让愿景引导跟随者向前进的。
所以，领导者要善于造梦，并不断传播梦想，直到人们相信这个梦一定会实现。
定律四：
分享价值 对于领导者来讲，坦率地说出目标和价值观很重要，他们所说的必须和他们的支持者的志向是一致的。
如果领导者所提倡的价值不代表其支持者的意向，那么他们就不能够动员人们整体行动一致。
领导者必须要得到大众的一致意见，这种一致的意见是建立在共同事业和共同原则上的。
他们必须建立一个有共同价值观的共同体。
定律五：
团队合作 领导力不是个人行为，而是团队行为。
为什么竞争不能加速成功？
是因为尝试着去做得更好，和尝试去打败别人是两件不同的事情。
一个是达到最高峰，另外一个是让别人失败。
一个是成功，另外一个是服从。
真正的领导者应集中在给消费者创造价值，给学生传授智慧和技术，给病人祝福，让他们的居民感到骄傲，这些胜于集中在和别人竞争上。
在一个复杂的社会里，能够胜利的战略方针是永远建立在“我们”而不是“我”的哲学理论上的。
定律六：
言行一致 要求别人去改变，只凭借领导者鼓舞人心的演讲是不够的。
虽然具有说服力的言词是鼓舞人们精神所必要的，但是聪明的领导者都知道权力是根据事实得来的。
他们期望领导者可以表露出来，集中精神，并且直接参与到获得成功的过程当中来。
领导者会抓住每一个机会来向其他人展现他们自己深深渴望支持的例子。
用以身作则来说明他们是怎样将远见和价值切实实施的。
这就是他们怎样体现个人价值的证据。
这些证据就是人们所寻找和敬佩，并愿意追随的领导者的特征。
在我们对领导者可信性的调研中，我们要求人们告诉我们他们怎么肯定那个人是值得信赖的呢?
大多数的回答是:
“他们说到做到。
”要获得信任，以身作则是必要的。
当要判定一个领导者是否值得信任时，人们首先是要听到，然后是要看到实际行动。
当两者一致时，就能判断出了。
你怎么才能使人们愿意把他们的生命放到你的手中？
你最好遵循领导力的黄金规则：
说到做到。
华略咨询首席顾问蒋小华期望各位进一步交流与讨论领导力话题：
让中国的企业多一些领导者，少一些管理者！
凝聚力秘方：
人们经常期待所谓管理大师或培训大师为其企业植入凝聚力，像类似的培训邀请华略咨询公司经常遇见。
要知道凝聚力必须自己亲力亲为去提炼，它不是可以从货架上买到的，更别妄想别人可以赋予给你。
就像领导力一样，不可以被赋予，只能自己去提炼。
现如今，忠诚度变得非常的稀有，即使按照劳动法签订了劳动合同，恐怕没有绝对的忠诚保障。
从某种意义上讲，我们每个人都是“临时工”。
企业缺少凝聚力，就会使团队成员感到自己被抛弃。
对企业而言，员工缺乏忠诚度是致命的。
我们可以想像对企业而言，凝聚力是多么的重要与宝贵，也就能理解管理者非常渴望培训师能够帮助其获得较好的员工忠诚度了。
那么，如何有效获得凝聚力呢？
请闭上眼睛，想像在会议室的地板中间放着一个很大的溶胶炉。
把溶胶炉装满新鲜的、纯净的、清澈的人类精神之水；小心护理，不让假想或过度控制来污染；慢慢从锅的底部向上填满，它是不可能从上往下来装满；把重视客户和出色工作所带来的骄傲搅拌均匀；让水沸腾，将一部分自由、一部分自尊和一部分忍耐混合在一起；把责任加入；直到煮出的胶状物变得光滑粘稠，再把分享领导力和明确目标搅拌进去；添加少许幽默和一些冒险作为调料；等冷却后，用一流的核心价值观来装饰；用组织结构图来包装，要格外注意空白地带。
撕开组织结构图，你能看到的将是：
生产力、创新精神和客户服务精神。
这只是提炼凝聚力的一个秘方，每一个企业都必须要寻找到合适自己的秘方。
同时，华略咨询首席顾问蒋小华指出：
激励和责任感并不是和终生雇员制、企业忠诚等捆绑在一起的。
即使没有终生雇员制员工也可以为企业做出贡献。
一个人对自己、工作团队和职业的忠诚并不会削减其对企业的责任感和生产力。
当人们出于对工作本身或客户而选择某个机构时，他们知道不会永远呆在这里，但他们会尽力去创造更高的生产力并效忠于企业。
华略咨询首席顾问蒋小华认为，员工没凝聚力说明企业缺乏领导力，凝聚力提炼就是领导力修炼的过程。
继续期待人们探讨领导力话题，让企业多一点领导者，少一点管理者。
课程大纲：
✧课程说明
杰克·韦尔奇说：
我讨厌管理，最喜欢领导。
成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。
尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。
传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。
管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。
优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。
蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。
✧课程对象：
公司各部门的中高层管理人员
✧课程时间：
2天
✧课程大纲：
第一部分：
领导力的基础部分
1.为什么需要领导者
2.领导力的缺失
3.关于领导力的一些错误观念
4.领导力是什么
5.领导者该做些什么？
6.领导他人，管理自己
第二部分：
10倍速理论
1.我们处在一个什么年代？
2.21世纪管理面临大挑战
3.10倍速理论模型
4.10倍速组织的关键词
第三部分：
10倍速领导关系
1.领导VS管理
2.速度VS完美
3.结果VS过程
4.怀疑VS相信
5.战略VS执行
第四部分：
10倍速领导模型
1.愿景唤起专注
2.沟通赋予意义
3.定位获取信任
4.激励创造执行
5.教导带来长青
6.创新推动变革
第五部分：
10倍速领导方法论
1.造物先造人
2.修人先修路
3.育人先育魂
讲师介绍：
现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：
《为结果而战：
打造以结果为导向的执行模式》。
他，实战型管理咨询培训专家：
五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。
他，资深的财经作者与商业观察家：
洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。
现已成为多家财经媒体的专栏作家。
其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。
他，一位积极的管理梦想者与实践家：
他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。
期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。
目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。
中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。
为此，他积极努力着、探索着。
同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，
领导力危机案例
就领导力而言，人格很重要。
从某种意义上讲，领导力就是人格。
能够支撑领导力的必须具备三个要素：
抱负、能力和诚信。
如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，会看到个人权力高于愿景、把个人利益摆在整体利益前面自私的领导者。
而如果没有能力，诚信与抱负的结合会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。
诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新天地。
只有这个三个平衡才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。
然而，无论是早期的国美创始人黄光裕入狱，还是前段时间的黄陈之争，乃至现在国美硝烟的继续，无不透视着领导力的缺失与危机。
显然，他们属于抱负与能力的结合，个人利益摆在整体利益前面的信任危机，才会有今日之惨状。
如果继续进行个人利益的博弈，其结果只会是二败俱伤。
国美事件从发生到现在硝烟的继续，都是中国企业发展的一面镜子，尤其在领导力发展上。
组织当中出现各式各样的危机，但在很多方面，领导力的失败更紧迫、更危急。
没有成功的领导者，或者领导者对领导力的问题认识不足，我们所面临的问题就不能得到有效地解决。
如今，企业领导力似乎成了一个濒危的物种，公众普遍对组织机构的诚信感到担忧。
《纽约时报》和CBS在一次民意调查中，只有15%的公众对大企业有信心，而有67%的人认为大多数企业高管是不诚信的。
资料也显示，如今企业更换领导人的频率较之前更快了。
美国管理专家霍根：
无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
霍根进一步指出：
在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。
这些都给我们提出某些意义的警告，打造领导力无论是个人还是组织显得如此重要。
解决这种危机首先要赢得信任，领导者必须建立与追随者共享的价值观、目标或愿景。
当然，信任不是来自特殊的技巧，而是来自领导者首先有胜任的能力，能够完成必要的任务。
然后就是一个价值观与行动一致的、诚信的人。
第三就是人们希望在领导者身上看到坚定不移，希望领导者始终与他们站在一起。
最后，领导者真诚关心追随者的生活。
我们不要把追随者看作任意驱使和绵羊，而要看成共同努力的伙伴。
当然，这些有关领导力的问题并不是天生的，而是后天造就的。
领导者的大部分能力是可以学习来的，它是一个非常人性的学习过程，充满尝试与摸索及意外事件的直觉与领悟。
总之，领导者要努力塑造领导力，建立一个信任的伟大组织。
如何提升执行力
蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司
正确理解中层执行力问题：
作为一名领导者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。
然而，假如你认真观察一下，会发现许多领导人在外聘专家培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。
在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。
而执行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。
很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。
这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问题。
执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。
还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。
在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。
有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。
作为领导人需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。
若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。
在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？
如何考核？
战略目标是否进行有效的分解？
需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？
当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？
这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？
这些流程实际也是执行决策的过程。
这些流程就是常说的执行力三流程：
战略流程、运营流程、人员流程。
执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。
如果总结到领导者的基本行为可以概括为：
（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
（2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
（3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
（4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
（8）懂得激励。
当然，它并非一门高深的学问。
它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到日常运营当中去。
与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能真正才为企业的核心竞争力。
打造中层执行力抓好三个核心：
没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：
人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。
能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。
当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。
总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。
任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。
所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。
在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。
在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。
且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。
当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。
运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。
美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。
从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。
人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。
总之，这三项流程彼此连结，相互依赖。
首先做正确的事：
在企业执行力的讨论中，出现过这样一种声音：
良好的战略实施可以克服不良的战略。
根据我的经验，这种情况极为少见。
通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。
事实也如此，一切从正确的战略开始，执行首先做正确的事，然后，把事做正确。
什么是“好的”战略？
什么是“坏的”战略呢？
在制定战略计划的过程中应该注意些什么呢？
当然，所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩，意思是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。
这就要求公司在战略制定上需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实施工作的相关方法。
对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，包括公司现金产生者与现金使用者的全面分析。
在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们愿意承担风险的程度。
如果制定过程问题丛生或构思不当，就会对战略实施产生许多不利影响。
我们必须考虑相关因素的影响。
首先，具有一定的市场份额将有利于战略实施工作。
因为它会使客户与供应商依赖于你，可以弥补其它方面的不足，国美电器就是一个很好的例证。
另外，进入壁垒也能支持战略执行工作。
如果一个行业的特点是各个竞争对手所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实施差异化战略就极为困难，容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。
当公司在制定战略时，如果一开始对自身的竞争优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。
验证前面所说的，必须建立在自己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就是人们常说的核心竞争力。
为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。
短期目标才能明确每个人的责任与业绩指标。
战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。
真正的战略不是一个想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目标，且形成一套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作用。
不少企业在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利益。
公司战略发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。
推行的是公司新战略，实施的却是老的激励措施，必然大大影响战略实施。
这个过程都是战略制定的过程，它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。
课程大纲：
✧课程说明
企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。
若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！
用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
帮助参与者：
投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
✧课程时间：
2天
✧参训对象：
企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。
✧课程大纲：
前言：
1.思考：
你顺序是什么？
2.执行力：
企业不得不长期关注的主题
3.解读企业执行力问题
4.商界领袖谈执行力
5.什么是执行兵法？
第一部分：
铸造执行力的3个要素
一、要素一：
结果导向（
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