实用IT项目管理.docx
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实用IT项目管理
第一章项目开始
在信息技术中，我们要面对的挑战：
不断变化的业务需求
硬件的兼容性问题
软件的误操作
安全漏洞、网络带宽
职业、观念、办公室政治
充分的计划、十足的信心、清晰的认识，都是项目成功的要素。
1.1收集项目信息
项目管理是指为了达到特定的目标对一系列有时间顺序的任务进行管理的能力。
IT项目管理不仅是领导并激励团队成员的能力，同时也是对技术的热爱和实践中寻求平衡的能力。
项目管理的目标不是为了技术而技术，而是朝着特定的目标（如更好的为客户服务、产品质量和更高的利润）的渐进过程。
1.1.1确定明确视图
模糊不清的理解只会造成时间、精力和金钱的浪费。
在项目开始之前，你要清楚什么样的结果标志着项目结束。
只要明确地知道了项目的结果，这个项目才真正开始。
项目一旦确定，就具有明确的项目起始日期和终结日期。
作为项目经理，你的责任就是明确目标，规划达到目标的步骤，然后带领你的团队按计划朝目标前进。
怎样才能知道项目的最终结果是什么呢？
询问，一般项目发起人能够回答这个问题。
一定要对最终结果有清晰的认识，否则该项目将无法完结。
开始你的项目时，请考虑一下下面的问题：
这个项目是否具有明确的结果？
有没有行业或者政府的自律规定？
该项目是否有个合理的截止日期？
项目发起人是否有权开展项目？
该项目是否有财务支持？
是否已经有人做过？
（1）作为项目经理，你必须保证该项目有个明确的，能够实现的最终结果。
在创建项目时，项目经理（项目发起人）以及每个团队成员都应该知道并且确认项目的最终结果。
你应该找出项目包括的具体要求，还必须清楚项目没有包括的要求。
随着项目的开展，对于管理、完成项目的时间分配和预算中一些没有考虑到的需求，也逐渐明显。
（2）你的行业中也许会有一些政府或者行业的自律规定，这些都必须考虑在项目中。
如银行系统。
对不同的行业，政府有不同的规定。
如果你的公司是政府合约单位，对于项目的可交付成果，可能就有额外的规定。
（3）大规模的升级、软件发布，应用推广以及系统转换，需要投入大量的人力物力，如果项目没有明确的要求，就要规定一个合理的截止日期。
项目不能无休止的进行下去。
必须有一个明确的期限。
（4）要确保项目的发起人是开展项目的人——而且这样做没有超出他的职权范围。
要确保这些人有足够的资源和上层人物的支持来完成项目实施工作。
（5）技术进步是要花钱的。
项目的目标对于公司来说就是赚钱或者省钱。
以技术为核心的项目需要对优质的硬件、软件，以及优秀的人力资源进行投资。
如果你的项目预算并不清晰，要边走边看，那你拥有的只是一个愿望清单，而根本不是项目。
（6）在大型公司里，经常会遇到为达到同一项目目标而相互竞争的存在。
1.1.2具有多面性
项目经理应该同时具备乐观主义、悲观主义、现实主义三者兼备的身份。
你必须是一个乐观主义者来带领你的团队，合理利用资源，并且按照计划实施技术。
你必须是一个悲观主义者，以看到技术实施每个环节中最坏的情况。
你必须是一个现实主义者，从不带个人感情，而以超然独立的角度去彻底了解全部关于项目的实施。
需要考虑的问题是：
这种新技术将会怎样影响你的使用者？
这种技术会对其他软件造成影响吗？
这种技术能够和正在使用的操作系统兼容吗？
还有其他公司在运用这种技术吗？
这项技术的供应商是否在行业中记录良好？
你的网络情况如何？
如果……
1.1.3还有别的选择吗？
1.1.4访问管理层
要想成功完成一个项目，就应该对交付结果有一个明确的认识。
你需要知道为什么实施该项目，你需要管理层对该项目的强力支持，你需要就项目对公司产生的效益与管理层达成共识。
怎样做到这一点呢？
——询问。
当你向管理层询问为什么需要进行项目时，并不是质疑他们的决策能力，你只征求他们对这个项目的想法。
作为项目经理，你的工作是保证你的项目、你的事业的盈亏记录，当你就该项目与管理层交流时，你的任务就是寻找事实，应该提出能够有明确答案的问题，如：
你希望这种技术做些什么事？
你为什么需要这种技术？
你怎么发现这种技术的？
是什么使你做出最终决定，这是我们公司的发展方向如何？
1.1.5访问用户
应该和用户讨论任何对他们造成影响的项目。
使用最广泛的，也是破坏力最强的方式是面向特定群体的讨论。
注意，面向特定群体的讨论比较容易以一连串的抱怨收场。
而得不到任何有价值的解决方案。
对特定群体的讨论，你可以把项目展示给他们看，然后听取他们的意见。
你需要解释为什么这种技术比现有技术好，它是怎样解决问题的，如果必要的话，可以谈谈为什么决定使用新技术。
特定群体的意见可能使你彻底改变原来这种新技术的看法，也许更好，或者更坏。
另一种方法是通过内部网络，使用调查表的方式。
1.2确立项目目标
为什么这么多的项目才开始就失败了呢？
失败的原因很多：
其他项目更具优势
团队成员看不到最终目标。
项目经理没有发挥领导团队的作用，而身陷于和大家一起工作。
究其根本，还是最基础、最重要的问题——项目视图
项目视图对于项目管理者来说，是一种能力，它是指能够清楚地看到无形的未来，认清达到那个未来都需要哪些行动。
你的工作之一就是发展、培育你的项目视图，并将他们传给团队的每一个人。
1.2.1建立合理的预期
一旦确定了项目视图，就该着手于创建目标。
目标应该是一个能够明确表达的事实。
目标是对项目计划的一个直接肯定的总结。
应该让团队中每一个成员都熟知这一目标，并为这一目标努力。
创建项目目标时应保证你的目标是合理的。
合理的目标不只是一个想法，也不是一个估算或凭空想象的日期，要建立目标就需要作大量的工作。
要为下面的问题找到答案：
硬件是否符合新的操作系统得配置要求？
应用软件还能够在新的操作系统中使用吗？
人员是否与足够的时间接受使用新操作系统的培训？
1.2.2确定项目完成的时间
一个好的截止日期应该具有如下特点：
对项目产生一种责任感。
为团队建立一个努力的方向。
标志着项目发起人、团队成员以及项目经理对着个项目的支持。
确信这个项目可以完成。
截止日期的产生依赖于客观事实，研究考证以及合理的计划。
一些项目的截止日期是有弹性的。
千万不要这样做。
如果你的截止日期不具备约束力，你就会产生自我安慰，结果导致发起人和项目团队都会这样做。
其他一些可能对截止日期有影响的因素有：
业务周期
财务状况
每年的时机
1.2.3创建项目章程
确定项目目标之后，就应该创建项目章程。
项目章程和项目目标是类似的，但章程更加正式，叙述也更加完整详尽，更符合公司的项目视图和目标。
一个项目可以来源于一个IT任务的一般性描述，项目目标使这种描述更加具有特定性，并加上了截止日期，而项目章程使目标形式化。
项目章程不仅清楚地定义了项目，说明他的特点和截止日期，还指明了项目的权威。
章程详细地规定了每个人的角色，以及相互交流信息的方式。
章程能做些什么？
对项目进行完全的定义。
确定项目发起人。
确定项目经理。
确保发起人和项目经理对项目负责。
确保项目具有一个视图
项目经理要负责创建项目章程的过程。
项目起源→项目定义→项目发起人→项目经理→项目目标→项目团队→项目资源→项目章程
1.2.4项目章程的组成要素
建立项目章程时，你可以把任何想要加入的信息都包括进去，包括下列要素：
项目的正式名称。
项目的发起人及联系方式。
项目经理及联系方式。
你的目标。
关于项目的业务情况（项目开展的原因）。
项目的最高目标和可交付成果。
团队开展工作的一般性描述。
开展工作的基本时间安排（详细的时间安排在项目计划中列举）。
项目资源、预算、成员以及供应商。
每个项目都应该有章程，他建立在项目经理的责任心，发起人的主人翁意识以及项目团队的团队意识。
项目章程可以解决很多令人头痛的问题，确定项目负责人，帮助你更加自信的快速向目标迈进。
项目章程通常都是在公司内部共享的。
对于项目可能影响的使用者，可以让每个意识到未来将会产生的变化。
并因为能够参与其中而感到兴奋。
而且项目章程可以加强每个相关人员的责任心。
项目经理应该能够在项目开始之前就认识到。
不是所有的人都会像你一样会全身心投入到项目中。
要竭尽全力地激发团队成员的斗志，鼓舞士气，发挥出领导的作用。
把私人恩怨，利己主义及个人雄心多暂时放在一边，一心一意的为目标努力。
第二章项目研究
2.1如何研究
网络搜索、厂商手册和同行交流，表面上看好像做了很多工作，这些都是进行IT研究的基本要素。
但问题是，他们很难用某种方式将他们做过的工作表现出来，而且最主要的，没有明确的结果可以展示他们的工作。
研究的目的是希望得到一个结果，一个发现和一些经得起考验的事实。
在这些基础上决定、计划和执行才能进行。
所以，好的研究结果来自于有组织、力量集中的工作。
当你开始研究任何东西时，你必须有一个计划，他包括如何开始，如何保持项目明确，如何记录工作情况等。
常使用下列的六步工作法：
1.以书面形式定义研究的目的
写下你正在研究的目标。
这是你今后成功的要素，它能够保证你在以后的工作中保持正确的方向。
在你所进行的研究中，时刻将这个目标放在眼前。
不要忘记你的目标。
否则你的研究就像在树林了懒散的漫步一样拖沓。
2.确定你研究中所需的资源
列出一个你可能会有能够用到的信息清单。
并不是要你列出所能得到的所有信息源，仅仅是列出所需要的资源，然后以某种优先级排列就可以了。
这些资源是：
以前的经验。
其他人的经验。
有资格、高质量的因特网站。
专业杂志
与该项目直接有关的IT书籍。
厂商手册
3.委托
如果你心目中已经有了完成该项目所需要的合适团队人选，就要利用他们来帮助你来做研究工作。
将你的研究分成多个部分，然后将他们分给这些团队成员来做。
这样工作更容易。
4.开始工作
开始阅读、评估和记录你的发现。
5.组织和归档
将你和你的团队所收集的信息，整理汇编，这是可行性计划的开始。
6.评估并作更多的研究
当把你的研究汇集到一起后，看看这些数据是否完成研究目标。
如果不行，返回重新做。
进行研究的方法简单有效，关键因素是时间，不要陷入研究过程的泥潭。
记住在第五步设置一个期限。
时间管理是进行有效研究的关键：
目的→确定资源→委托→发现→组织→评估→可行性计划
创建可行性计划
可行性计划是你进行研究工作的书面表达形式。
有助于你确定所提议的项目或项目的某一部分的有效性范围。
在编写可行性计划时，必须站在高层管理者的角度来看问题。
这样计划就可以做的更直接，更有组织，更实际。
而不是武断专行。
执行项目时，要时刻记住，IT项目不是为了技术而技术，而是为了增加公司的价值。
要时刻考虑这是一个商业行为，你要做的就是提出一个合适的技术为公司盈利。
如果对于每一个项目，你都能够像投资某个业务风险项目那样认真谨慎，你就一定能够在工作中取得更多的成功。
作为“项目拥有者”，你要假定自己拥有这个项目，并对项目的成败负责。
1.开始编写计划
可行性计划分为五部分：
执行概要
产品
对用户的影响
财务职责
推荐的行动
上面的每一部分对计划都至关重要，应该是直接的，基于事实的，并提供所使用的参考文献资源。
2.执行概要
可行性计划的开始应该有个执行概要，目的有两个：
（1）使读者能充分了解你的发现。
（2）定义你计划的要点。
读者可能没有必要一定要读完全文，但他可以通过概要了解你的发现和定义。
因此这个概要要涵盖你计划的各个部分。
3.产品
产品描述了经过你的调查后所推荐的技术情况，他的优点是什么，采用你推荐的技术可能给使用者带来的影响。
你所推荐的产品和他的竞争产品的区别。
你所推荐的产品需要的支持。
推荐产品和现有技术是如何结合的。
厂商的历史。
其他曾经成功地使用了该产品的公司
4.对用户的影响
可行性计划应该说明诸如事实该项目后将会对用户产生的影响，以及如何实施。
由于项目的执行可能造成停工的时间有多少？
新软件的学习曲线是什么？
是不是所有的用户都要进行培训班学习？
所推荐的软件是如何与公司现存技术进行传输或工作的？
该软件多长时间又要进行升级更新？
5.财务职责
可行性计划的这部分描述采用新技术所需的费用概算。
这个费用仅仅是针对技术而言的，而不是整个项目的预算。
技术产品的价格。
必须的许可证。
项目实施团队的培训。
生产厂商的技术支持。
安装新技术的外部人员和合约人员。
新技术有关的月支出（如租用T1线路所需的相关费用）。
6.推荐的行动
在可执行计划的这一部分中，你应该已经准备好与支持者或者反对解决企业问题的某种技术方案。
你应该清楚新技术的工作概况，它是如何工作的，如果要在现有环境实施的话，还需要哪些资源。
整个可行性计划的每一部分都应该做到详尽分析，要能清楚说明为什么你要做出这样的选择。
另外，财务部门应该专门列出你所推荐部分的名称。
2.2设置项目优先级
作为项目经理，可能会遇到同时管理多个项目的情况，也可能遇到你与其它部门正在进行相似的或者完全相反的项目。
这是一个复杂的项目，处理它需要外交手段、冷静的头脑，以及协调工作的能力，而且这也是为什么要给每个项目设置一个优先级的原因。
为什么你的项目要比其他项目更优先？
为你的项目争取到牢固的地位的能力源自于你对自己项目的熟悉程度。
这就是为什么项目经理需要可行性计划、项目章程以及一个强有力的项目发起人的原因。
另外一种管理方法是成立项目管理办公室PMO，PMO的职能是双重的，其一是给企业提供传统的项目管理服务，其二是作为整个企业中所有项目管理委员会的角色。
如果你的企业有PMO的话，那么冲突解决、预算问题、项目执行过程管理以及项目控制都将会在一种准确无误和平衡发展的状态下进行。
项目发起人的最终目的是通过采用新的技术放案来提高收益。
在理想的情况下，你的项目发起人应该成为你的保护人，项目的保护人。
而你的工作之一就是不停的在项目开发团队和项目发起人之间进行交流沟通，使你的发起人亲自了解项目的进展情况，使发起人对项目有一种归属感。
就好像项目与他本人一起。
大多数的公司本应该在不同的部门之间设置工作策略交流的接口，和在项目经理之间联络的途径，当项目发生冲突时，也有办法解决争议，使之共同的工作。
但是，很多公司没有这样的机制。
当项目之间发生冲突时，解决问题的步骤如下：
1.首先让出现问题的项目经理坐下来一起讨论大家所面临的问题。
大家先简单描述一下各自项目的情况，最后讨论如何使两个团队能够协调工作，从而完成各自的任务。
项目经理应该懂得和其他人打交道，愿意作出一定让步，并且希望找到解决问题的方案。
2.如果两个项目负责人无法就冲突达成一致的话，下一步就是召集由双方项目经理，以及各自项目发起人参加的协调会。
应由发起人组持这个会议帮助项目经理找到一个各方都同意的、双赢的解决方案。
3.如果连项目发起人和项目经理共同参加的会议都无法取得一致的意见，那么这一争议应该进一步沿着企业的组织机构向高一级的领导反映，直到产生最终决定或协议。
最终结果是，公司的总体利益得到了保证。
4.应该对两个项目进行分级评估，最终决定支持哪个项目的标准，是看谁能够给企业带来更大的收益。
一旦有了评估结果，也就有了解决方案，可以确定哪个项目下马解散，而让另一个继续进行。
如果部门可以直接沟通的话，就不会有这么多的问题，内部矛盾会影响士气耗费时间和金钱，最终损害的是公司的整体利益。
一个好的方法是在各个部门之间建立一个项目信息共享的体系。
获得预算资金
研究任何一个项目都必须调查实施技术所必须的资金、职责情况。
在技术界，大家很容易堕入追求时尚的怪圈，试图采用最新的应用软件，具有多处理器的服务器或是网络操作系统，但这些技术是不是真的对公司有用呢？
在选择技术之前，先向自己提出一下问题：
这些技术是否能让公司具备更强的生产力？
这些技术是否有很高的投资回报率？
对整个公司而言，这个技术是不是合适的选择？
这些技术是否在一年之内就有可能被淘汰？
这项技术的损益平衡点是什么？
他什么时候可以带来收益？
价值和投资
价值是一种感觉，而投资是事实。
在项目研究阶段，需要考虑的是时间。
2.3创建方法
2.3.1创建里程碑表
研究的基本目标之一就是确定项目如何完成，项目所需的资源以及项目包含的任务等。
项目研究的部分工作包括创建一张任务表，该表简单描述了项目自始至终的主要步骤。
任务表的创建时间要晚于你选定技术的时间，早于生成项目执行计划的时间。
不需要把任务划分的过细，你只需要提供给一个需要做的概要就可以了。
根据项目的不同，有好几种不同的方法来实现上述工作。
一个最好也最直接的方法就是简单的勾勒出需要做什么，以及按什么顺序去做。
但这种方法并不唯一，在一些任务可以完全并行工作时，流程图才是最有效的方法。
另一种方法是利用MicrosoftProject类型的软件。
2.3.2管理研究工作
高质量的研究来之不易，需要投入大量的人力财力才能获得高质量的研究成果。
但在研究工作中投入过多的时间又会造成混乱，工作会从一个主题跑到另一个主题。
导致整个项目的停顿，所以给你的项目研究阶段一个特定的目标和截止日期是很重要的。
为了研究目标，可以针对如何管理你的研究时间的问题创建一个必须回答的问题列表，这种表简单直接，能够帮助你将精力集中在问题上，并且进一步讲他们分成更细致的具体目标。
2.3.3应急计划
每个项目都至少需要一个应急计划。
应急计划是只在项目出错情况下才会执行的预定计划。
没有应急计划的项目一旦出现偏差，将会造成项目延期，并在大多数情况下导致项目超出预算。
当你的项目开发完成研究和其他基础工作之后，考虑一下如果项目的某一阶段出现不稳定因素时，应该如何应对。
因为大多数IT项目都需要多个步骤才能完成，这就存在很多可能使项目误入歧途。
作为研究工作的一部分，要记录所有报告的问题，记录与其他技术的冲突，标记任何一个有关你所实施的技术可能出现情况的文章或网站，通过研究你的技术的负面可能性，你就不会再忽略许多原因而急于实施。
同时加深每一种技术都有其缺陷的认识。
使用“如果……那么”结构来构造大多数应急计划，能够帮助你创建一个快速而又简明的应急计划。
在项目研究阶段创建应急计划的一个主要原因是为下一个阶段做准备——应对管理层。
管理层总是喜欢吹毛求疵，有人宣称他们爱听反面意见，但实际上，他们通常不是如此。
通过使用一个文档为项目的各个方面都提供合理的应急计划，你就可以和管理层面对面的会谈之前考虑了的他们可能提出的问题，为你的项目提供信心和支持。
第三章和管理层合作
3.1向管理层提交项目
你的报告应该充满力量、激动人心并且能够表达很多信息。
富有成效的演讲人可以将听众迷住，激发他们的行动。
一个优秀的核心是演讲人对主题非常熟悉，你对所要讲的主题越熟悉，你就会讲得越清楚。
3.1.1从结尾开始
在开始报告的时候，你希望能吸引听众的注意力，你希望能抓住他们的心，使他们对你开展的项目感兴趣。
一个最有效的方法就是从结尾开始。
告诉听众，你建议实施的项目会带来怎么样的结果。
不要用词藻华丽地虚张声势。
管理层只对事实感兴趣。
要想抓住管理层的注意力，对他们谈论技术的细节是没有用的。
你需要用调查研究结果的数据来支持你的观点。
可以利用图片、幻灯、图表来说明实施这个项目会给公司带来什么好处、预期增长等是最好不过了，而且明晰。
3.1.2WIIFM原则
What’sInItForMe?
我能从中得到什么好处？
WIIFM原则是一种能够达到能够打动听众的演讲能力，它使听众了解到他们如何从这一项提议中获利。
当项目经理提出一个想法时，他必须告诉听众（管理层），这种技术是如何为客户带来便利、改善公司盈利状况，使公司变得更好。
当你产生事实一个新项目的想法时，肯定有个人的原因：
提高工作效率、减轻工作负荷、使你能够使用一种新技术、获得晋升。
或者一些你觉得不便说明的原因。
管理层对是否要实施你提出的项目，也会有类似的原因，你可以通过WIIFM原则考虑四个现实因素，来判定你的项目是否能够通过：
盈利性：
如果投资的项目对公司回报率ROI非常小，那就要小心了。
工作效率：
检查是否能提高公司的工作效率。
至少不能有负面影响。
个人满意程度：
WIIFM的核心是使项目个人化，找出盈利因素，保证技术实施，让管理层满意。
事业发展：
能够促进事业发展，使决策者因为项目实施而事业发展，他们就会成为你的项目发起人。
3.1.3设计你的项目报告
如果你的报告对象是只有几分钟听你讲述的经理们，你必须在他们能够理解的情况下迅速切入主题。
如果你的对象是一批有技术背景的经理，那就给他们讲讲技术细节，谈谈它是怎样提高工作效率和销售水平的。
关键是在于事先知道谁是你的听众，然后根据需要设计你的项目报告。
如果你所面对的听众是由上层领导、中层领导以及你的顶头上司组成的，你要注意你的项目报告针对的是决策者，需根据他们的需要、他们想做的事情来设计针对他们的项目报告。
以下五点可以帮助你的技巧：
你的业绩记录如何？
如果过去你实施的项目，你把它搞砸了，你和他们都不会忘记。
管理层不大愿意再给你机会。
你需要和你的顶头上司讨论这个项目，以得到他的帮助。
他们真的愿意听吗？
你要确定在这个时候提出新的想法是否是最佳时机。
如果公司在财政、情绪或技术上正处于混乱，项目成功的可能性就小。
你又是谁？
如果你的职位很低，你也很难得到认同。
和公司中有分量的领导人一起合作提出项目，并且一起管理项目。
这样项目成功的机会大的多。
这个项目的作用是什么？
如果你的听众提出这个问题，那就不必从结果开始讲了。
用他们的语言确切告诉他们这个项目的作用。
给他们展示这样做如何增加利润、投资收益是什么，以及为什么应该实施这个项目。
对于每一个项目报告，如果准备一些打印资料，比如图表、图片及其他相关数据会有帮助。
如果你已经完成了可行性计划，把它加入你的资料中，他能带来非常理想的结果。
不管你分发的材料是什么，都要在计划的最前面加入执行概要。
这样读者就可以跳过细节直接把握重要事实。
描写执行概要时要记住听众的需要。
3.1.4销售人员的角色
金银岛的作者Robert说过，“每个人都是靠卖东西为生的”。
不管你是怎样谋生的，你都在卖一些东西：
时间、扳手、建议、服务或者一些产品。
当你把想法提交给管理层时，其实就是进入了销售人员的角色。
优秀的销售人员能够发现需求，并且提供帮助满足需求。
推销一种想法时，要使用简单的语言。
如果你的报告中关于技术的部分竟然超过了五分钟，那你就说得太多了。
事实上关于技术及其优点的总结，只需要不到一分钟时间。
在报告开始时，你可以描述项目的效果，再次强调，你应该从项目的结果谈起，但提出整个想法以及项目不要超过一分钟。
你需要抓住听众的注意力，让他们对项目感兴趣。
每个人都愿意参与真正有良好效果的投资。
要立刻告诉他们你的计划可行，并且邀请他们加盟。
3.2管理层角色
管理层有时确实会带来麻烦，但他们又是不可缺少的。
当然。
世界上有很多残酷无情表现不佳的老板，但并非每个老本都不好。
大多数经理也想成为好老板，他们都希望被人喜爱，希望能够优秀的完成工作。
当管理层对你要实施的项目表现出兴趣时，他们所扮演的角色不是实施这个技术，而是支持他。
项目发起人在项目管理中发挥
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