本科生毕业论文《基于价值链分析的成本管理研究》.docx
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本科生毕业论文《基于价值链分析的成本管理研究》
本科生毕业论文《基于价值链分析的成本管理研究》
河南财经学院成功学院本科生毕业论文
基于价值链分析的成本管理研究
院系名称
管理学系
姓 名
学 号
专 业
会计学
指导教师
讲师
2010年5月7日
摘 要
基于价值链分析的成本管理是一种新型的成本管理方法，它要求企业在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位。
通过价值链分析方法与成本管理的结合，企业能够有效地适应其持续变化的外部环境，控制成本，并获得成本优势。
在全球经济一体化的客观条件下，企业面临着日益激烈的市场竞争，如何有效地实施成本管理，提高企业核心竞争力已经成为迫在眉睫的问题。
文章以价值链分析为理论基础，指出了传统成本管理的局限性，并对价值链分析与成本管理相结合做出了分析。
价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。
本文以价值链中的一环——行业价值链分析为主，结合案例分析的方式，对价值链分析在成本管理中的具体应用做出了详细分析。
关键词：
价值链分析；成本管理；内部成本；外部环境
1引言
1.1研究背景和意义
经济全球化势态的加快和日益激烈的市场竞争对企业内部管理造成了深刻的影响，引起众多的企业经营理念和经营方式发生了显著的改变，同时也促使企业的管理理念和方法发生了根本性的改变。
成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。
成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。
但在我国企业成本管理理念一直比较局限。
虽然我国企业在本量利分析、作业成本法和责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理的成效并不显著。
这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。
对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业的内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。
传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。
在这种情况下，战略成本管理应运而生。
战略成本管理要求企业立足于整个市场的环境，进行全方位的成本规划。
将企业纳入整个行业中，不光分析企业自身的成本，还要分析上游供应商、下游购买商及平行于企业价值链的竞争对手的成本信息。
价值链分析法是战略成本管理的核心思想，包括企业内部价值链分析、行业价值链分析与竞争对手价值链分析。
本论文就我国企业如何运用价值链分析从战略角度把握企业的成本管理，避免短期利益，创造企业的持久竞争优势做出了分析。
1.2文献综述
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念。
波特[1985]认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”当前对于价值链相关研究，全球主要表现以美国“Rockefeller”基金会资助的项目组合英国“Instituteofdevelopmentstudies”为两大研究中心。
随后美国戴维A.科利尔（DavidA.Collier）教授和詹姆士R.埃文斯（JamesR.Evans）教授2007年出版的《运营管理：
产品、服务和价值链（第2版）》通过世界知名跨国公司对于理解运营、设计运营系统和管理运营系统运用并结合价值链分析来阐述案例。
说明了企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
与国外有关价值链的研究相比，国内的研究仍处于起步阶段，但随着企业战略管理的兴起和有关研究的深入，近年来也产生了一些有影响的研究成果。
如，西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施价值链管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》,对价值链管理的内容进行了全面、系统的介绍；陈珂先生在其专著《企业战略成本管理研究》一书中，从基本理论和应用理论两个层面对战略成本管理的价值链理论、方法及其信息系统构建等方面展开了系统的研究。
但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析，而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察,真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究较少。
1.3研究的主要内容和方法
研究的主要内容：
第一部分：
说明选题的背景和意义以及研究内容和方法。
第二部分：
价值链的相关概念，价值链分析的定义及内容。
第三部分：
传统成本管理的缺陷和价值链分析对成本管理的改善，以及基于价值链分析的成本管理的运用途径。
第四部分：
价值链分析在烟草行业的案例分析。
第五部分：
对全文进行总结。
本文在写作时阅读了大量文献资料，归纳有关价值链分析和成本管理的相关概念，研究价值链分析在成本管理中的应用。
然后通过结合实例对价值链分析在企业成本管理中的应用进行了论证。
2价值链分析的概念及内容
2.1价值链分析的概念
“价值链”这一概念是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。
他从行业角度出发定义价值链为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”[迈克尔，1997]，说明了企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，是一种重要的分析工具，它以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上每项价值活动的地位及相互关系，以期发现企业价值链及价值活动存在的问题，进而改进价值活动，优化价值链。
价值链分析法认为企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有成本都能够分摊到每一项价值活动之中，并将企业纳入整个行业中，不仅要分析企业自身的成本，还要分析上游供应商、下游供应商以及平行与企业价值链的竞争对手的成本信息，使企业立足于整个市场环境，进行全方位的成本规划。
因此，价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，符合现代成本管理的思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效控制成本，提高企业竞争优势。
2.2价值链分析的内容
2.2.1行业价值链分析
行业价值链也称横向价值链，是指一个行业从最初原材料的开发到产品的最终消费形成的一系列不同作业的结合，行业中任何一个企业居于行业价值链中的一个或多个环节，行业价值链中企业互为现行的或潜在的竞争对手。
在这个纵向的价值运动过程中要考虑企业在纵向价值链中占有哪个或哪几个环节，是进入某个环节还是退出，是向上游或下游企业扩展还是收缩环节等。
价值链的构成如图2-1所示。
图2-1行业价值链构造图
对行业价值链进行分析研究，是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业价值链与上游（供应商）和下游（分销商和顾客）价值链的关系，充分利用上游与下游价值链作业，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置，把握成本优势或差别化优势。
本文将以行业价值链分析在成本管理中的运用为主，论述价值链分析在成本管理中的重要作用。
2.2.2企业内部价值链分析
企业内部价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系连接而成的一个系统，它体现了总价值与价值作业和毛利构成关系。
迈克尔·波特将企业内部价值链分为主要作业和辅助作业两种类型，前者是研究和开发，设计，生产，销售，服务；后者是指采购、基础性管理、技术开发和人力资源管理等。
通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，优化作业链，尽可能消除不增值作业，提高增值作业的运行效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。
2.2.3竞争对手价值链分析
竞争对手价值链分析也称纵向价值链分析，主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动过程，就是要考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。
每个企业面对一系列不同的竞争者，只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因，通过分析研究竞争对手的价值链，可以摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施优化企业的作业和价值链，才能进行有效的竞争，使企业赶上或超越竞争对手。
综上所述，整个价值链分析中，主要强调了企业价值链及其与供应商价值链、购买商价值链及竞争对手价值链的关系。
而上述三类价值链分析在企业中相互依存、相互联系而构成一个有机的整体，共同为实现企业生产经营目标服务。
没有企业内部各种成本的挖掘，对行业价值链分析及竞争对手价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，对行业价值链分析及竞争对手价值链分析就缺乏分析的基础，无法做到有的放矢地进行分析。
总之，价值链分析能够使企业更加清楚的了解自身发展中的优势和劣势，企业可以根据分析结果来调整经营管理，优化现有的价值链，争取以最小的成本使企业的价值最大化，帮助企业形成持久的竞争优势和长远发展的动力。
3基于价值链分析的成本管理
3.1传统成本管理的局限性
传统的成本管理只局限于企业内部，而对企业外部环境的考虑甚少，面对国际国内的各种竞争和压力，传统的成本管理理念和方法已经越来越不适应现代企业发展的需要，现将传统成本管理的局限性分析如下：
第一，传统成本管理只注重对生产过程中的各种成本及费用进行控制，而忽略了对产前研发成本、供应和产后营销成本的控制。
对大多数管理者而言，成本分析主要是对生产过程中的成本进行分析，成本管理只局限于生产活动中的成本。
而价值链分析法则认为，成本绝不仅仅是与生产环节相关，而是一个整体的概念。
第二，传统成本管理成本动因判定错误。
成本动因是导致成本发生的各种因素，分析和认识这些因素对企业进行成本管理具有重要作用，但很多企业经常会错误地判定成本动因。
比如，在全国市场中占份额较大而成本较低的企业，可能会错误地认为是市场份额驱动成本。
企业若不能理解其成本优势的来源，则可能试图通过提高全国市场份额来降低成本。
其结果是可能因削弱了地区的目标集聚而使自己的成本地位处于劣势。
第三，传统成本管理具有单一性，缺乏利用联系。
传统的成本管理削减只注重单一部门或单一项目，而没有考虑各部门与各项目间的联系。
特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，比如，忽视采购和组装之间的联系、协调，而导致的库存增加；不注重研究开发的未来收益，只是将其看作费用的一部分盲目加以限制。
缺乏认识联系使企业常常是要求每个部门都按同样的比例削减成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总成本的事实。
第四，控制目标片面化。
传统的成本控制目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。
但这种“××最大化”的价值型定量目标与现代企业重视“顾客满足”这样的非价值型定性目标却不尽相符。
3.2基于价值链分析的成本管理方法
基于以上对传统成本管理方法局限性的分析，我们得知，成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。
基于价值链的成本管理方法，通过分析上游，与供应商的及时供货降低存货及采购成本；通过分析下游，与分销商一道协商降低销货成本；通过竞争对手价值链分析明确自己企业的成本优势，制定战胜竞争对手的战略；通过分析价值链终端，了解顾客消费倾向及对产品的要求，降低产品生产周期成本等等。
可见，价值链分析与成本管理的结合，可以更好地理解企业竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时也可以更好地理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系，达到现代成本管理的目的。
通过对新型成本管理方法的分析，我们可以通过以下几点对传统的成本管理方法进行改善。
3.2.1树立价值链成本观念
基于价值链分析的成本管理方法使企业从“生产主导观”转变为“市场主导观”，实行以价值链为基础的成本观念的变革，树立现代成本观念。
现代成本观念要求企业以全面质量管理为目标，以及时生产与最低存货为手段，合理安排各种成本管理策略。
在强调企业自身存在的价值链外，还需要通过优化的供应链管理，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。
3.2.2正确定位成本动因
基于价值链分析的成本管理法使企业在具有正确的价值链成本观念后，正确的定位成本动因，即成本驱动因素，这对价值链分析至关重要。
成本动因是指决定成本发生的那些重要活动或事项。
确定成本动因，会帮助我们清楚看出哪些产品利润较高，哪些产品处在微利和保本状态，有利于企业有效降低成本。
3.2.3拓宽成本管理范围
基于价值链分析的成本管理范围从传统的内部价值链成本管理拓宽至行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。
行业价值链成本管理就是对企业所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解该行业价值链上的其他企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。
在实施过程中，企业应将自身价值链向上、下游价值链延伸，通过改变企业价值链在行业价值链中的位置和范围，或者通过利用和控制上、下游价值链的关系，达到进一步降低成本的目的。
3.2.4建立和完善价值链成本管理体系
基于价值链分析的制造业企业成本管理体系可以帮助企业更客观、清楚的认识到本企业产品的成本信息，并从更宽广的角度对产品成本加以控制；可以突破原有的成本核算方式，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来。
结合战略性、策略性和经营性三方面进行权衡，通过有效的战略成本计划和控制来组织成本管理，可以达到成本持续降低，创造竞争优势的目标。
3.3价值链分析在成本管理中的运用途径
成本管理的目标是要服从于企业战略管理的目标，成本管理系统要为战略性决策提供有用的信息。
因此成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营的成本资料，还要收集和分析行业价值链上的各单位的相关信息及政府机构，金融市场等方面对企业成本的约束行为。
不仅反映历史的和现在的资料，更重要的是预测或模拟未来的成本信息。
成本降低并不是局部的成本降低而是整体上降低企业和整个价值链的总成本的降低。
这是从战略层面上运用价值链分析与成本管理中的途径。
在战术层面上将价值链分析运用于成本管理是通过优化企业内部价值链活动以及通过建立战略联盟重构企业之间价值链来实现的。
优化内部价值链活动的核心建立在价值活动分解的基础上，通过降低资源的消耗或业务流程再造，控制资源的消耗，精简结构以提高效率。
由于不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节。
企业应该结合自身的优势，通过与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。
综合价值链分析理论与成本管理框架研究，本文认为，在基于价值链分析的成本管理中，企业应该以价值链的分析为主线，以价值链优化与重构为核心，创造企业的核心竞争力，建立企业在行业中的竞争优势。
4烟草行业价值链分析案例
随着我国加入WTO,我国的烟草进口税从75%降至25%，国外烟草公司的进入和市场渗透，使我国烟草工业公司受到前所未有的竞争和挑战。
中国是目前世界上实行烟草专卖专营体制的少数国家之一，与跨国烟草集团相比，我国烟草工业公司的竞争劣势主要体现在成本的控制能力上，我们在成本管理的理念、方法、手段、机制等方面与发达国家比都存在较大的差距。
成本管理是企业管理的重要环节，但成本管理的目标已经不仅仅是控制产品的生产成本，而是贯穿于生产经营周期的全部内容，即全过程战略的控制通过运用行业价值链分析的方法，可以将成本管理从企业内部扩展到企业外部，提供企业产品生命周期各阶段的成本信息，支持和帮助管理者寻求实现企业可持续的成本效益最大化的途径，对于我国烟草工业经营管理水平的提升具有重要的意义。
4.1我国烟草工业公司的行业价值链模式
我国烟草工业公司的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。
上游是整个卷烟工业的基础，指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的供应。
中游包括生产制造及产品，是卷烟工业的核心环节，由卷烟生产厂家组成。
下游则指烟草工业产品的市场销售，是连接卷烟工业和广大烟草消费者的重要环节。
通过行业价值链分析，可以明确公司在行业中所处的位置，并根据其行业所处的生命周期来决定所采取的竞争战略，进而明确成本管理的重点；获取自身所处产业和相关产业的信息，根据外部环境的变化来修正自身的成本管理模式。
我国烟草工业企业的行业价值链可简要用图4-1来表示。
图4-1我国烟草工业企业的行业价值链
4.2行业上游价值链分析
我国对卷烟生产的原料——烟叶长期实行严格的专卖制度，国家宏观调控对烟叶采购影响巨大，各烟草工业公司无权影响烟叶价格。
随着我国卷烟生产量的稳步提高和卷烟结构的提升，这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：
采购金额大：
采购规模增长快。
以2008年河南某烟草工业公司为例，2008年仅卷烟材料含税采购额就达到27亿元，而08年的净利润约为17亿元，如果卷烟材料采购成本下降1％，扣除税收影响，对净利润的贡献就会达到2000多万，即净利润的增长额达14％左右。
因此，上游价值链中的辅助材料分析是各烟草工业公司成本控制的重点。
目前，各烟草工业公司普遍存在采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低，而对整个公司的利益考虑甚少：
采购部门的成本管理以短期采购金额下降为目标，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑等情况，行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。
可以考虑从以下两个方面改进烟草工业公司成本管理，建立新型的供需战略合作关系：
1．帮助供应商进行价值链再造
面对基础原料和能源价格持续上涨的不利形势，从长期来看，采购成本降低的空间非常有限。
各烟草工业公司只有和供应商建立深层的战略合作关系，深入供应商内部、帮助供应商改善采购和生产降低供应商供应链上的无效成本、改进整体的供应链，才能为公司提供可以持续发展的采购成本降低空间。
2．设置考核指标衡量成本管理的效果
采购部门现行成本管理方法，在追求采购环节利益最大化的同时难免会损害公司价值链的整体利益。
主要表现在大量采购后续成本的产生。
比如，低价但同时也低质的原材料，会导致企业质量成本上升等。
因此，应设置相关考核指标对其进行量化，以衡量成本管理实施的效果。
根据企业及市场的具体情况，选择一个适当的评价标准，据以比较，以发现本身存在的问题或本企业的优势所在。
如表4-1所示：
表4-1新型的供需战略合作关系与传统供应商关系
比较项目
传统供应商关系
新型的供需战略合作关系
交易主体
物料
物料+服务
供应商选择标准
单一强调价格
多标准并行考虑（物资认证标准）
供应商规模及供应量
小
大
供应商数量
多
少而精，长期紧密合作
供应商稳定性
变化频繁
相对稳定、长期紧密合作
合同性质
交易单一化
长期合同，具有开放性
信息交流
信息较封闭
信息共享
质量保证
质量控制
交货验货（供应商负全部责任）
此外，还可以采取寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作，供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值，而公司获得质优价廉的材料形成低成本优势；利用烟草工业公司雄厚的资金优势，对供应商实施兼并等手段，通过价值链体系的后移，以促进企业的采购成本可持续降低，增强竞争力。
4.3行业中游价值链分析
在烟草行业价值链中，各个烟草工业企业都处于烟草行业价值链的中游，处理好生产企业之间的关系，对改善烟草工业企业的成本管理将起到重要作用。
从2003年起，国家实行了烟草行业的工商分离制度，即卷烟的生产环节由工业企业负责，卷烟产品的销售环节由商业企业负责，并对国内的卷烟工业企业进行了整合，大企业兼并小企业，变小企业为大企业的分厂。
从价值链分析的角度来看，此举对改善烟草工业企业的成本管理提供了契机，优化了烟草行业的价值链。
图4-2六年间卷烟工业企业数量
由图4-2我们可以看出，从2002年至今国家对卷烟工业企业的整合力度非常之大，从2002年卷烟生产企业有123家，到2008年只有30家卷烟生产企业。
这期间关闭了一批技术含量低、管理混乱的小企业；对中型企业，采取兼容并购的方式进行整合，建立母分公司管理体制；对于大型企业，实行强强联合，打造大型烟草工业企业。
实行合并重组后的企业实行统一的烟叶采购和生产管理方法，提高了的卷烟工业企业各个分厂的卷烟生产技术含量，通过批量生产压缩了成本。
在国家控制卷烟生产数量的同时，通过统一行业的生产技术而降低生产成本，最终改善成本管理，实现价值链增值。
4.4行业下游价值链分析
烟草行业价值链是一条特殊的政府干预体制下的垄断价值链，商业公司是烟草行业价值链的下游。
近年来，国家通过整合烟草销售市场，逐步取消了县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；把地市级烟草公司培育成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；并整合了烟草销售市场上的烟草品牌，优化了烟草行业下游价值链。
如图4-3所示。
图4-3五年间卷烟品牌数量
由图4-3可以看出近年来卷烟销售市场上卷烟品牌的变化。
通过整合后商业企业的卷烟品牌逐年减少，从2002年卷烟品牌多而杂乱的情形，到今天卷烟销售市场上的品牌少而精的局面，由2002年的1049个卷烟品牌降至2006年的224个品牌。
品牌数量的减少直接减少了烟草商业企业因宣传品牌而引起的广告和营销费用，从而降低了营销成本。
统一的物流网络对卷烟销售实行统一调度、集中管理，降低了物流和营运成本。
从2005年开始，全国六省市率先开始进行“按订单组织货源”试点；改变了以往的由工业企业生产主导市场的局面，形成了以市场需求为主导的新型供求关系。
在新的形势下，商业公司以经营好市场来获得消费者的需求，并通过广告宣传提高品牌价值，协助其在零售终端的品牌推广、销售促进及服务保障；工业公司应采取措施优化自身价值链，不仅要保证产品质量，还要注重研发符合市场需求的新产品，提供给商业公司需要的产品、满意的售后服务体系，树立良好的企业形象，以获得充分的定单而实现价值链增值。
总之，行业价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这些信息对企业制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
我国烟草工业公司必须从观念、制度和方法上对传统的成本管理系统进行再造，以适应日益激烈的国内及国外竞争环境．提高企业的竞争力，进而发展壮大。
5结论
本文首先从价值链分析的内涵出发，通过比较传统成本管理的局限性，引出价值链分析在成本管理中的应用思路和特点，并对其进行了深入的探讨。
然后结合中国烟草工业公司运用价值链分析改善其成本管理为实例，研究价值链分析在企业成本管理中实际应用的可行性和重要性。
随着我国社会经济的发展，传统的成本管理理论和方法己经不能满足市场经济条件下企业参与竞争的需要，而基于价值链分析的成本管理正是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。
面对日益激烈的全球化竞争，基于价值链分析的成本管理的应用将会越来越被重视，必将成为今后理论研究的重点。
参考文献
[1]陈亚香.基于价值链的成本管理研究[J].当代经济，2009（6）.
[2]郭俊.华润电力控股有限公司战略成本管理研究[D].合肥：
合肥工业大学，2009.
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西南财经大学，2006.
[4]李莉.价值链分析方法在我国的适应性[J].宁夏师范学院学报，2009（
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