从效果看实施供应链的难点与重点2.docx
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从效果看实施供应链的难点与重点2
从效果看事实
供
应
链
的
难
点
与
重
点
从效果看实施供应链管理的难点与重点
一、供应链管理定义及特点
供应链管理（Supplychainmanagement，SCM），使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。
除此之外，供应链管理还有以下几种特点：
（一）、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。
因而很难实现整体目标化。
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。
链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。
供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。
它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。
它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
（二）、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。
它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
（三）、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：
库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。
因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。
这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
（四）、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。
正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。
而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
二、供应链的应用难点
简言之，供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。
换个角度讲就是使整体供应链成本下降。
整体这两个字很重要。
目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。
但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。
因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。
即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降等等。
不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。
供应链带来的效益本身是相当明显的。
然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。
第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。
导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。
然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。
产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。
第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。
需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。
第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。
目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。
这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。
它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。
国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍，其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：
它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。
无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。
这个部门的具体职能应该包括：
1、制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。
2、制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。
在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。
供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化，这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。
可以举两个例子。
在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。
再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：
由客户的需求执行有效性决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。
它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。
它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。
当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。
但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。
供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。
而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。
这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。
三、联想控制供应链采购成本失败案例
杨元庆对联想整合供应链的难度有个比喻，很传神：
“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。
不擅长幽默的杨元庆，无意中泻露了联想整合供应链的无奈与困顿。
一直在控制成本方面有绝活的联想，在收购IBMPC后的美国市场上，却撞上了一时难以逾越的供应链障碍。
首席财务官马雪征担心，通过运作“我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。
”马雪征的担心很现实。
戴尔的核心供应商均在其电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。
现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。
数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。
并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。
戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：
中国、美国和日本。
遗憾的是，先前IBMPC没有在美国留下什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。
现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是一个农业大州却无法建立消费电子产业群落和有竞争力的供应商群落。
一线管理人员，可能最清楚问题所在。
联想的一位高级主管很无奈地说，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。
她认为有几个原因，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。
这个高管所分析的这四条原因，直戳联想供应链的心脏。
这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。
新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。
而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么惠普、戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？
后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制，即当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己，同时招标也需要时间。
因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。
也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。
但是，商机预测本身就难以准确。
预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。
压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。
2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。
而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。
公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。
最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。
故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。
持续招标采购，使得供应关系无法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，这在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。
一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。
联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。
最终导致不仅质量下降而且成本上升。
这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。
中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。
离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：
一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。
联想的问题，是中国制造业共性的问题。
同样是制造业的华为，历经5-6年投资几亿美元改造自己的流程和供应链。
任正非誉之为“削足适履”。
这份心智和魄力，还真不是一般企业家所能具备的。
杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很弄险：
“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。
这个比喻显然不是深思熟虑的东西。
如果把联想供应链的打造需要这样弄险，投资者还是很有理由担心的。
四、联想供应链管理失败的思考
1、供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢。
联想集团在压缩采购价格时，将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。
我们都知道，公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念。
最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。
并且，由于持续招标采购，会使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，最终使联想集团不能很好的完成采购工作。
2、供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。
供应商能随时掌握用户的需求信息，掌握了用户需求变化的情况。
能够根据用户需求情况和需求变化情况，主动调整自己的生产计划和送货计划。
由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使得联想集团的商机预测失灵，导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
另外，联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。
一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。
联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。
最终导致不仅质量下降而且成本上升。
五、建议
1、运用适时制采购机制适时制采购（JITprocurement）模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。
它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。
基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。
当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。
如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。
这一采购模式对企业成本控制的意义在于：
它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。
2、适时制采购机制配套措施：
（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。
改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。
同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。
（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。
目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。
对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。
对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。
对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。
同时，要对重要物料供应商建立管理供应商关系。
将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。
对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。
通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。
在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。
对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。
（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。
企业依靠自己的信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。
（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。
联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。
联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。
六、中国企业实施供应链管理中的难点
1.供应链观念淡薄
据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。
被调查的企业中，90﹪以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业（89.6%）的情况要好于制造业（92.2%），制造业好于批发业（93.7%）。
由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。
2.信用体系不健全
供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。
这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。
企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。
这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。
3.企业之间的合作观念淡薄
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。
而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。
而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。
他们不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。
4.企业的管理水平较低
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。
这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。
比如，我国企业流动资产周转率仅为1.62次／年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次／年，日本企业流动资产周转率为7次／年以上。
发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%，而我国这一比值却高达37%，造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。
5.企业的信息化程度低
供应链管理的支持技术是完善的信息系统。
供应链管理方法都是以完善的信息系统为基础的。
比如：
供应商管理（VMI）、快速反应（QR）、有效顾客反应（ECR）等技术的应用都要依靠先进的信息系统。
而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。
在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理（SCM）系统的企业则是凤毛麟角。
据最近对国内涉及制造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企业单位的信息主管的调查，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试；近60%的被调查企业如新华制药、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或已列入建设日程。
造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：
一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题；二是因为目前国内SCM软件生产企业通过CMM认证的很少，厂商的解决方案真正能使客户的管理流程得到优化的成功案例并不多。
而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。
据调查，国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品相对不太完善，功能不太齐全。
这为实施供应链管理增加了困难。
七、中国企业实施供应链管理的对策
1.提高对供应链管理观念的认识
实施供应链管理，首先需要了解并掌握供应链管理的基本概念和基本理论。
针对目前我国企业普遍对供应链管理概念理解程度较低的情况，国家有关部门或行业协会应采取积极措施，组织企业经理就企业供应链管理问题进行各种形式的研讨，请一些在供应链管理方面取得成功的企业介绍经验，请有关专家进行现场咨询。
同时，通过多种方式的宣传和培训，让大多数企业以及企业的所有人员真正理解供应链管理的基本思想，树立供应链管理的观念。
2.加快建立、健全中国的信用体系
实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。
这种信用对国家、企业和个人都非常重要。
信用是一个人的立身之本，一个企业的存在和发展的基础，更是供应链管理的支撑体系。
我国应建立和健全信用体系，制定各种诚信经营的政策、法律法规，保证企业诚信经营有章可循、有法可依。
工商，税务、银行、物价等部门应加大对企业诚信经营的监管力度，建立企业信用档案，定期公布不良信用企业名单，让不守信的企业难于生存。
为确保企业顺利实施供应链管理创造条件。
3.完善基础管理，提高企业现代化管理水平
首先，根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度。
确保企业基础管理工作科学有序地进行。
其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。
在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。
在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。
在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。
第三，根据供应链管理的系统要求，建立和完善企业的业绩评价体系。
传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的，而不是从企业外部（顾客或整个供应链）的角度进行衡量。
比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低，这就造成了采购部门在采购产品时拼命压低供应商的产品价格，使双方成为敌对的关系，每一方都把过去的采购或销售经验看作自己的秘密武器，很难和对方分享。
而实施供应链管理后，整个供应链的成
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