四种领导风格.docx

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四种领导风格

四种领导风格

支持型

•偶然回馈

•只给与很少的指导

•对采用的流程与完成工作的方式给予更多的反应

•要求多，讲解少

教练型

•频繁的，但不是持续的联系

•只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予详细的指导

•对采用的流程和取得的结果均给予频繁的反应

•要求得多，讲解得也多

授权型

•只在开始和结束时联系

•不提供详细的指导

•只在结束时针对结果给予反应

•只要求，不讲解

指导型

•持续的联系

•非常详细的讲解

•持续的提供反应

•大局部是讲解，很少要求

向上：

支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少

•指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式

•指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定

向右：

指导行为指领导给予员工的自由度和责任的多少

-较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。

低支持给

予员工的自由度和责任都较少

-高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工

更多的自由度和责任

领导风格例举

支持型

领导人：

•参与员工的工作决策。

教练型

领导人：

•通过仔细调整员工的工作能力对他们进行辅导

•让员工感到可以自由提问

•提供频繁的回馈

•频繁召开员工会议

•鼓励并表扬员工的优秀表现

•帮助员工确定并建议他们的开展活动

•根据员工的需求提供尽可能多的组织和指南以便

•聆听员工的问题并帮助他们思考如何解决问题

完成其工作

举例一一准备营运顶峰

例举一一准备营运顶峰

领导人：

领导人：

•向员工说明在顶峰前和顶峰期间需要完成的工作

•发给每个员工一份顶峰检查表并给每个人安排检

•让员工自己分配工作

查表上的具体内容

•让员工互相监督，确保所有工作都能完成

•顶峰期间让员工自己监督工作状况

•对员工的群策群力和取得的成绩提供反应

•在顶峰时观察员工并提供必要的回馈

•对那些不具备工作提供额外的训练以便进一步提

高他们的能力

授权型

指导型

领导人：

领导人：

•将很多责任授权给员工并期望他们能够自

•提供完成工作的详细说明

己处理相关细节

•示范工作步骤

•期望员工能够找出和改正他们的错误

•经常检查以确保员工按正确的方式工作

•在员工完成工作并到达目标后，提供回馈

例举一一准备营运顶峰

例举一一准备营运顶峰

领导人：

领导人：

•将工作分配给每一个员工

-让员工决疋在咼峰前和咼峰期间需要什么，

•必要时示范如何完成工作

有谁来做

•顶峰时频繁追踪确保员工按正确的方式工作

•让员工自己处理顶峰期间的各项工作

•亲自填写顶峰检查表确保每件工作都能完成

•只在顶峰结束后检查结果

•针对结果向员工提供回馈

根据情景调整领导风格

领导方式不只是一个人的性格。

他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。

我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。

在研究

这些差异时，发现有以下两种因素

•能力：

指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。

这包含了：

员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验，即应变能力

•意愿：

承当工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：

动机及信心

员工开展阶段

能力和意愿可以构成一个员工的开展阶段。

开展阶段

•高能力意愿。

这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多

说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战

•中高能力变动意愿。

这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极

性和信心会有起伏。

这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。

-少许能力低意愿。

尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工

作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。

因此他

们需要很多支持及明确，具体的命令。

•高意愿低能力。

这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。

这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐

意学习。

他们需要指导员工。

此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持

就不是很重要了。

领导需要将工作的需要与员工的特质进行比拟，选择恰当的管理方式，确保有效性。

使领导风格适合于不同的员工开展需求

根据员工的不同的开展需求，选用不同的领导风格才是最有效的。

授权型一一高能力意愿

如果员工有能力，意愿和经验并能够独立工作，那么授权型的领导方式是最有效的。

该员工

具有独立完成工作的能力和意愿。

支持型一一中高能力变动意愿

如果员工有能力，意愿和经验，但是需要提高独立性，那么支持型的领导方式是最有效的。

该员工知道如何工作，但是需要你帮助他确定工作流程和到达目标的方法

教练型一一少许能力低意愿

如果员工有能力并受过训练，但是需要加强能力或增加经验，那么教练型的领导方式最有效

的，员工已经掌握了根本技能，还需要学习更多知识，此时，你需要担当辅导人的

角色并针对其如何执行工作提供反应和建议。

指导型一一高意愿低能力

如果员工没有能力，缺乏训练或经验，那么指导型的领导方式是最有效的。

因为员工没有必

须的技能，你应该告诉他做些什么，与他保持密切的联系，提供额外的帮助和必要的反应。

领导的有效策略

对一些主要公司研究说明有效的领导和管理是与以下方面联系的

坦诚沟通

寻找时间聆听别人的心声。

提供准确而又完整的信息。

及时传达新信息。

进行坦诚的沟通并期待他人也能如此。

当事情进展不理想时进行坦诚沟通。

团队合作

与员工开会交换信息。

提供团队合作的时机。

讨论方案和面临的问题并获得包含所有员工的意见。

协调员工的工作从而确保有效性。

参与决策

寻求他人的观点，建议和意见。

对于工作内容，完成日期和安排考虑他们的意见。

如需改变

承假设，需要事先与受到影响的人进行讨论。

鼓励他人全面发挥他们的技能和能力

鼓励积极性

对于完成工作的方式给予适当的自由度。

寻求他人的意见。

处理错误以便帮助他人学习和成

长。

期待他人在不需要密切检查的情况下及时并出色的完成工作。

授权，期待他人

去执行，同时运用你的良好的判断力和决策能力。

相互支持

找出他人的兴趣和关注事项。

支持他人的行动。

对良好的绩效进行认同鼓励。

使得对工作内容，排班，或可获得的资源的挫折感低降到最低。

当问题出现时快速有效的行动。

高标准

让他人参与制定标准，目标和时间表。

树立个人的典范作用。

提升绩效标准，追踪他人的工

作成果。

同时运用标准评估工作。

运用目标

建立可衡量和实现的目标和完成日期。

监督资源的利用情况。

期待他人能够执行程序和政策。

支持有利于长期目标的流程。

绩效评估

对他人的工作表现提供及时的反应。

通过辅导和训练提升他人的表现。

根据到达的结果和执

行的流程评估绩效。

进行期待的，建设性的绩效回忆。

观察的障碍

阻碍你成为一个好的观察着的习惯包括：

•管道式注意力只放在眼前的问题上，而忽略其他事物。

•批评家总是寻找错误，很少去看好的方面或改良的时机点。

•熟视无赌、目光过时；比方说，你屡次看见停车场地面有个洞，你已经对他变得麻木了，每次都视而不见。

•没有“乐在其中〞，脑子里想着其他的事情。

经常因为分心而不能完成原定的工作目标。

•不够关心

•不懂得全面地看问题。

聆听的原那么

用心倾听

•不考虑其他的事情

•不急于考虑自己的答复

•不在对方的话语中挑刺

•不分散注意力

•只是聆听

着重于讲的话，不要打断对方，也不要让其他人打断，除了紧急电话之外，不要接听其他的

话，全神贯注于对方的讲话，特别注意对方想要表达的想法、事实和感受，在很多

对话中，尤其是谈论难题或情绪化的问题时，保持安静将有助于你了解他人的想法

和感受。

客观准确地陈述对方的话

•用你自己的话重复听见的内容，向对方说明你听见了并理解了他们的话。

•用你自己的话重复听见的内容，里面不夹杂任何个人的评断，情感性的语气或姿势。

•尽可能客观而又准确地重复对方的观点。

用你自己的话重复对方的主要想法可以确保你理解对方的讲话，这是提升聆听能力的最正确技

能之一。

同样，重复对方所用的词或短语，特别是你不理解对方时更为有效，通过重复对方的讲话，你会鼓励对方更详细说明他的想法。

这方面的例子有：

“所以，你说这是最近5个周六晚上有3个晚上发生的问题，对吗？

注意力集中，表现出接受对方的肢体语言

•表现出注意力集中及接受对方，看上去你在专注聆听对方的讲话

•把所有让你分心的东西放在一边，如报告，你的笔记，信件或电脑屏幕。

•双眼看着对方与对方目光又交流。

•防止出现任何显示你不同意对方讲话或认为对方的话根本就不重要的肢体语言，，如邹眉

头，扮鬼脸或耸肩等等。

你的肢体语言，在有意无意时，传达着你对所听到的话的感觉如何，人们会认为目光转移，双臂交叉是不敢兴趣或不同意的意思，要保持坦诚接受的姿态——看着对方，放松并专注地听着对方讲话。

什么是根本原因

询问：

•为什么？

为什么？

为什么？

为什么？

为什么？

结果：

找出问题的根本原因。

通过挖掘最终原因，你可以解决以多种形式出现的根本原因。

从而，你可以通过一系列的辅导行动来解决很多问题。

在回应前花时间分析问题，保证了你会关注正确问题，并以有成效的方法采取行动。

不分析可能导致很多问题。

包括：

•对没有事实依据的结论采取行动

•在不重要的问题上花费太多的时间

•使你的重要性顺序发生混淆

•没有解决根本问题

分析问题提高了你作为辅导人和领导人的效率和效能

根源分析法：

1、是否有这样的标准或要求

2、运用是否

3、有没有跟踪检查〔频率〕

4、安排人员是否合理

5、意愿是否有问题

6、领导通玄

7、无法解决〔弥补、改正〕

教导的原那么

何时教导

在员工不知道做什么或怎么做的时候，教导是正确的辅导回应。

为了有助于确定教导而非提供回馈是正确的回应，问你自己这些问题：

•员工是否被教导了这个技能或过程？

•员工是否成功地解决了一个类似的问题或对过去类似的时机点采取了行动？

•在员工完全不得不这样做的时候，他能否成功地处理这种情况？

如果这些问题的任何一个答案是“否〞，那么教导就是正确的回应。

教导什么

作为一名有效的领导人，需要象培训师而非专家一样思考。

专家确切知道做什么和怎么做。

然而，他们不能意识到他们执行的所有步骤，或让他们做这个工作所需知道的所有事情。

除非你明确地问他们在做什么，为什么做。

否那么他们通常不能对一位初学者详细解释他们所做的事情。

他们已经做得太久，以致忘了怎么去学习做。

他们不记得怎样才能每次学到一个他们现在拥有的技能和技能的一局部。

从而，他们通常不是一位好的教导人。

教导人知道做什么和怎么做。

他们清楚地意识到过程的所有步骤，和正确做这个工作所需知道的所有事情。

他们从初学者的角度教导一个工作。

他们自问这些问题：

•快速介绍一个工作及其重要性的最好方法是什么？

•做这个工作需要的所有步骤是什么？

•学习这些步骤的最合理顺序是什么？

如何教导

教导人遵循训练4个步骤的方法向被训练人介绍新的技能，并帮助他们学到这些技能。

这4

个步骤包括：

•标准——教导人在他们教导前做好准备，确保他们已将内容合理地组织好，并准备好教导所需的所有材料。

•呈现——教导人讲解他们想要教导的信息。

他们解释为什么和任何运用这些信息。

•试做——指导人让被训练人练习。

他们一直跟被训练人在一起，直到被训练人有信心

自己做

•追踪——教导人追踪被训练人，确保他们的工作能力，提供回馈并给予认同鼓励。

教导的挑战

教导的挑战

克服方法

员工认为自己知道怎么做但实际不知道

•将他们的教导技巧与正确的比拟

•指出他们的错误对他们自己和餐厅造成的影响

•指出正确做事的较高质量或效率

•教导和稳固的程序

需要纠正坏习惯的熟练员工

•指出坏习惯对他们自己和他人造成的影响

•教导正确的程序

•员工遵守正确的程序时，给予加强和鼓励

不想学这个工作的员工

•找出缺乏动机的原因

•如何能建立其他动机，如对特殊表现给予奖励•根据原因，修改工作职责和重新给他安排工作

职位比你高的人

•成认这个人的经验和优点

•建议这个人为那些经验少的人充当模范

•建立一种方法公开认同这个人的资历，例如：

让这个人培训新员工或自己做的好的任务

•指出没有到达标准的地方，及其对他自己和他人造成的影响

•培训和稳固遵守正确的程序

学习速度慢的人

•提醒你自己要耐心

•将这个工作分成最小的局部。

每次只教导和练习一部分

•给他额外的练习时间

•给予非常具体的回馈

•记得要保持乐观，庆祝成功

建设性回馈通过教导员工如何纠正他们做错的事帮助他们进行改良的回馈。

建设

性回馈和批评截然不同，就像辅导人与批评家截然不同一样。

建设性回馈的举例：

为了了解问题，如果你让顾客说话，并听他们说，你会发现这样

更容易处理顾客抱怨。

然后动手处理问题而不是攻击顾客。

批评

我们有时候还听到第三种回馈批评。

然而，辅导时，批评不是给予回馈的有效方式。

将前面建设性回馈的举例和下面批评的举例作比拟。

批评关注的是问题以及员工是如何做错

的。

它是针对过去一一已经发生的事情。

建设性回馈关注的是解决方案以及员工如

何才能改良。

它是针对未来可能发生的事情。

——批评的例举：

批评是指出错误的动作。

如：

“在顾客抱怨时不要再采取自卫姿态〞。

如何提供回馈

无论是正面的或是建设性的，回馈在以下情况下都有最强的影响力：

•及时的一--在行为或事件发生后尽快给予回馈

•对事不对人的描述员工所做的事，或这样的行为对其他员工，顾客或股东

的影响

•具体的一--足够明确使一个可以照此行事。

•有说服力的一一-说服员工他们需要采取行动一一他们正在做的或他们需要做的

对他们很重要。

为什么人们不能提供更多的回馈

人们不能提供更多正面的回馈有很多理由。

•听上去不诚恳

•我们会感到为难

•做好工作本来就是我们的责任

•他们做好的时候自己会知道

•他们会变得自满而懈怠

人们不能提供更多正面的回馈有很多理由。

•他们可能会生气

•他们已经接受过培训，他们知道该做什么

•很难开口表达

•要征求表达台浪费时间

为什么人们不能提供更多的回馈

沟通是一个双向过程。

你要给与并接受回馈。

为了保持一个公开和坦诚的环境，你需要同样

熟练地提供和接受回馈。

务必记住以下原那么：

•练习聆听。

聆听一一不要判断或争论

•提出问题确保你了解情况。

如有任何疑惑，要求得到澄清。

•接受有价值的观点

•不要攻击那些给你回馈的人

•寻找积极的情况，而不只是消极的情况

•你可以选择将要做的事。

你不必立即做所有的事情

•将建设性回馈看作自我改良的时机点

防止极端理性或未加思虑就接受。

•写下回馈

•向回馈者表示感谢

•重复回馈内容

回应问题最后的步骤

辅导的目的是改良表现。

即使有一个完善的行动方案，除非被辅导的人承诺作出改良，否那么你要做的所有辅导都可能无济于事。

由于承诺对成功的辅导至关重要，记得在每次辅导结束时都要：

•提供支持

•取得承诺

提供支持

提供支持做起来很容易。

只要记得问自己“我怎样才能有帮助？

〞或“我能做什么支持你？

〞提供支持证明了改良的结果是由于团队的努力。

在被辅导的员工承当工作的主要责任时，辅导人要继续在其身边提供忠告和给予建议以保证最终结果是成功的。

取得承诺

取得承诺后，辅导过程就结束了。

有时候由于被辅导的员工不知道要做什么而导致辅导失败。

教导或回馈太不完善或太笼统以会导致不能执行。

辅导失败的其他原因是员工不承诺作出所需要的努力。

要取得承诺。

辅导人需要将要求的变化和员工的价值观一致起来。

在提出价值问题的开掘阶段就应该找出这些价值——问题如：

这对你有何重要或如果~~~~~~~会有什么关系？

洞察了这类问题的答案，辅导人就能将所需的努力与产出的结果用员工的利益和需求联系起来。

辅导过程的四个阶段

开掘

包含3个步骤

•观察

•询问

•聆听

分析

包含3个步骤

•有哪些实事？

•这是单一事件还是常态？

•有哪些根本原因？

回应

包含3个步骤

•指导或给出反应

•提供支持

习惯化

包含2个步骤

•追踪

•对进步给出认同鼓励

问题的类型

两种组织问题的方法

问题的类型和定义

用途

举例

封闭式问题

以是/否一个单词为答案

用于

•获得或迫使双方认同

•确认或核对某些具体信息

•对谈话做出结论

•你知道新的程序吗？

•你是否同意洗手间需要清

洁？

•你是负责打烊吗？

开放式问题

以谁、什么、何时、为什么、在何处或怎么样为开头，答案应当是具体解释有关的事实及感受

用于

•展开讨论

进步J解有关问题的事实及感受

让对方给更多的信息与细节让对方解释清楚他们所说的或疋所暗示的

•为什么会在午餐时间出现这样的问题？

你对自己提供的效劳质量感觉如何？

•你将如何提升效劳速度？

问题的内容

三种药开掘的信息

问题的内容和途径

历史问题

用于了解事实、想法和感受：

•问题是从何开始的

•是由什么事情引起的

•人们对此时的感受如何

•问题的可能原因是什么

关联问题

用于了解有关问题对他人的影响性

•顾客

•员工

•餐厅营运

•股东

价值问题

用于了解顾客感受的问题多少重要，他们认为这些问题对于以下人员的意义:

•他们自己

•对他们来说重要的人

使习惯化一一学习目标

当你完本钱单元的学习后，你就能运用习惯化步骤:

•通过监督和沟通结果来追踪

•通过庆祝成功，无论其大小，认同鼓励进步