生管部生管的职责和工作流程样本.docx

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生管部生管的职责和工作流程样本

生管部生管职责和工作流程:

按照生产流程来说普通有如下几种职责：

1、根据订单筹划制定生产筹划

2、根据生产筹划指定物料需求筹划

3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力

4、下达生产定单

5、监控生产定单完毕进度。

PMC工作职责﹕

PMC代表ProductMaterialControl缩写形式，意思为生产及物料控制。

普通它分为两个某些：

PC：

生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

重要职能是生产筹划与生产进度控制。

MC：

物料控制（俗称物控），重要职能是物料筹划、请购、物料调度、物料控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●产能分析重要针对哪几种方面？

产能分析重要针对如下几种方面：

1、做何种机型以及此机型制造流程。

2、制程中使用机器设备（设备负荷能力）。

3、产品总原则时间，每个制程原则时间（人力负荷能力）。

4、材料准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要场合大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什幺原则？

生产筹划排程安排应注意如下原则：

1、交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：

客户有重点客户，普通客户之分，越重点客户，其排程应越受到注重。

如有公司依照销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线生产速度应相似，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，浮现停线待料事件。

4、工艺流程原则：

工序越多产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

●PMC管理做得差，容易导致什幺现象？

PMC筹划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易导致如下现象：

1、经常性停工待料：

由于生产无筹划或物料无筹划，导致物料进度经常跟不上，以致经常性停工待料

2、生产上顿饱来一顿饥：

由于经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间局限性，只有加班加点赶货，成果有时饿死，有时撑死。

3、物料筹划不准或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，该来不来，不该来一大堆，导致货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产筹划表仅起形式上作用，生产筹划与实际生产脱节，筹划是一套，生产又是一套，生产筹划主线不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产筹划机动性不强，生产筹划变更频繁，紧急订单一多，生产筹划执行就成了泡影。

6、筹划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，减少公司名誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，导致经常性返工，经常返工又影响生产筹划执行，导致恶性循环。

生管也就是生产管理简称

　　productioncontrol

　　对公司生产系统设立和运营各项管理工作总称。

又称生产控制。

其内容涉及：

①生产组织工作。

即选取厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设立生产管理系统等。

②生产筹划工作。

即编制生产筹划、生产技术准备筹划和生产作业筹划等。

③生产控制工作。

即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理任务有：

通过生产组织工作，按照公司目的规定，设立技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件容许生产系统；通过生产筹划工作，制定生产系统优化运营方案；通过生产控制工作，及时有效地调节公司生产过程内外各种关系，使生产系统运营符合既定生产筹划规定，实现预期生产品种、质量、产量、出产期限和生产成本目的。

生产管理目就在于，做到投入少、产出多，获得最佳经济效益。

　　重要体当前：

组织下属并指引其完毕公司生产筹划，实现公司生产目的。

　　详细体当前：

　　1，规划并完毕组织生产目的；

　　2，协调生产管理团队工作；

　　3，指引完毕生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4，主持编写工艺文献；

　　5，主持制定产品使用阐明文档；

　　6，与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。

　　生管职责：

　　1、根据销售筹划制定生产筹划

　　2、根据生产筹划指定物料需求筹划

　　3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力

　　4、下达生产定单

　　5、监控生产定单完毕进度。

　　生管工作内容：

　　1、规划并完毕组织生产目的；

　　2、协调生产管理团队工作；

　　3、指引完毕生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4、主持编写工艺文献；

　　5、主持制定产品使用阐明文档；

　　6、与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。

　　生管工作流程：

　　季筹划：

业务提供长期Forecast约（6个月），其精确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季筹划排定后可提供：

产能长期预估，将来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

　　月筹划：

确认订单或筹划性订单，其精确度为80%，入排程后截取一种月内，计算所需之中交期材料。

月筹划可提供：

业务之当月出货筹划，生产部门加班筹划，委外加工商之产能筹划。

　　周筹划：

已确认订单，其精确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料筹划，在周筹划时之缺料状况可大幅减少。

周筹划可提供：

生产线该周生产筹划，采购跟催筹划，模具生产设备维护筹划，仓库供料筹划。

　　插单／模仿：

“插单”功能所需提供之信息。

　　1、与否能符合此订单客户规定之交货日，若不能则是何时？

　　2、显示此插单将影响原先已筹划生产之订单及差别，以供业务主管决定与否插单，而非生管决定。

3、插单也许为未拟定订单，插单筹划打印后需能还原至原生产筹划，此称为“插单模仿”。

生管也就是生产管理简称

　　productioncontrol

　　对公司生产系统设立和运营各项管理工作总称。

又称生产控制。

其内容涉及：

①生产组织工作。

即选取厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设立生产管理系统等。

②生产筹划工作。

即编制生产筹划、生产技术准备筹划和生产作业筹划等。

③生产控制工作。

即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

　　生产管理任务有：

通过生产组织工作，按照公司目的规定，设立技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件容许生产系统；通过生产筹划工作，制定生产系统优化运营方案；通过生产控制工作，及时有效地调节公司生产过程内外各种关系，使生产系统运营符合既定生产筹划规定，实现预期生产品种、质量、产量、出产期限和生产成本目的。

生产管理目就在于，做到投入少、产出多，获得最佳经济效益。

　　重要体当前：

组织下属并指引其完毕公司生产筹划，实现公司生产目的。

　　详细体当前：

　　1，规划并完毕组织生产目的；

　　2，协调生产管理团队工作；

　　3，指引完毕生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4，主持编写工艺文献；

　　5，主持制定产品使用阐明文档；

　　6，与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。

　　生管职责：

　　1、根据销售筹划制定生产筹划

　　2、根据生产筹划指定物料需求筹划

　　3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力

　　4、下达生产定单

　　5、监控生产定单完毕进度。

　　生管工作内容：

　　1、规划并完毕组织生产目的；

　　2、协调生产管理团队工作；

　　3、指引完毕生产线组装工艺，并进行产品调试；

　　4、主持编写工艺文献；

　　5、主持制定产品使用阐明文档；

　　6、与其她部门协作共同满足既有及潜在客户需求。

　　生管工作流程：

　　季筹划：

业务提供长期Forecast约（6个月），其精确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季筹划排定后可提供：

产能长期预估，将来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

　　月筹划：

确认订单或筹划性订单，其精确度为80%，入排程后截取一种月内，计算所需之中交期材料。

月筹划可提供：

业务之当月出货筹划，生产部门加班筹划，委外加工商之产能筹划。

　　周筹划：

已确认订单，其精确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料筹划，在周筹划时之缺料状况可大幅减少。

周筹划可提供：

生产线该周生产筹划，采购跟催筹划，模具生产设备维护筹划，仓库供料筹划。

　　插单／模仿：

“插单”功能所需提供之信息。

　　1、与否能符合此订单客户规定之交货日，若不能则是何时？

　　2、显示此插单将影响原先已筹划生产之订单及差别，以供业务主管决定与否插单，而非生管决定。

　　3、插单也许为未拟定订单，插单筹划打印后需能还原至原生产筹划，此称为“插单模仿”。

如何做好生管

制造业管理每天面对很大厂房，诸多机器，诸多人员，诸多物料，诸多订单，诸多异常，为了出货，就必要开诸多会议，同样问题每次重复浮现，处在如此状况，很难理出个头绪，如何将复杂制造业管理单纯化，减少开会次数，准时出货，减少库存成本，提高产能，和生管有很大关系。

对已导入ERP之制造业依然有两种不正常状况：

一、业务询问生产部门何时可出货，询问采购材料何时到，但成果是问任何一种部门皆无法得到必定答案。

二、业务插单时就算生管将新订单排入，但对于其他订单也许受到影响却不容易对的掌握。

如果分析影响出货部门应有“业务”“生管”“生产”“物管”等四个部门，也就是参加产销会议重要部门，业务负责接单，生产负责制造，物管负责材料供应，生管则负责承办业务订单，规划生产和物管之工作。

换句话说接单到出货影响因素：

生产（产能）和物管（物料）若皆由生管规划控制，生产和物管依筹划执行且回报，不自行决定生产那些订单和采购那些材料，在制造业管理上就一定可以单纯化，由于只需管好生管少数人员即可，比需管理好所有物管和生产人员要容易多。

库存过多或缺料：

常听制造业说“咱们问题在库存过多和缺料，排程不是问题”，材料太早买进就是库存过多，太晚则是缺料，两者有一种共通点，就是计算机未提供材料使用时间（生产上线时间），也就是无法达到JIT，若ERP系统具有“产能”，排出生产上线日期，则采购单上之材料交货日期依生产上线日计算，可避免库存过多及缺料。

产能和物料何者先考虑：

生管接到业务订单决定出货日期考虑因素为“产能”和“物料”，产能=制程，物料=材料，制程不见得需用到材料，材料则必要有制程。

至于先买材料后排程，或先排程后买材料问题，可以一种简朴例子来阐明。

假设将飞机视为产能，飞机上供应之餐点为材料，应先买大量餐点才排班机时刻表，或先排班机时刻表，再依时刻表决定餐点交货数量和日期？

若此前者之方式，因飞机（产能）是有限，则将导致餐点过多（即库存过多）之现象，后者则明显可以避免此问题，使剩余餐点减少（即减少库存）。

因而先排程后再展开物料需求，则材料进料日依上线日计算，可有效减少库存，达到JIT，并减少缺料状况。

先考虑“产能”排出生产筹划不需额外付费，但是先考虑“物料”下采购单也许要付出许多库存积压成本。

生产／物料筹划：

制造业在“多”“杂” 

“快”“变”环境下，若能有筹划性运作，对问题解决可有较充裕时间，各部门运作依筹划能获取较高之协调性，同步可符合PDCA原则，提供下列方式参照：

季筹划：

业务提供长期Forecast约（6个月），其精确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季筹划排定后可提供：

产能长期预估，将来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

月筹划：

确认订单或筹划性订单，其精确度为80%，入排程后截取一种月内，计算所需之中交期材料。

月筹划可提供：

业务之当月出货筹划，生产部门加班筹划，委外加工商之产能筹划。

周筹划：

已确认订单，其精确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料筹划，在周筹划时之缺料状况可大幅减少。

周筹划可提供：

生产线该周生产筹划，采购跟催筹划，模具生产设备维护筹划，仓库供料筹划。

插单／模仿：

“插单”功能所需提供之信息，一、与否能符合此订单客户规定之交货日，若不能则是何时？

二、显示此插单将影响原先已筹划生产之订单及差别，以供业务主管决定与否插单，而非生管决定。

三、插单也许为未拟定订单，插单筹划打印后需能还原至原生产筹划，此称为“插单模仿”。

易于掌控之界面（甘特图）：

生管需掌控信息含－订单，制令，交货日期，开工日期，进料日期，生产数，完毕数，预测／实际…等，以文字和数字表达，无法及时显示管制重点。

透过“甘特图”及彩色图形显示各种运作状况，可使复杂之资料一目了然。

交叉模仿：

指是“产能模仿”和“物料模仿”之互相模仿，使“产能”和“物料”同步配合，以符合客户订单之交货日期。

产能模仿先以客户但愿之交货日期排出生产筹划，考虑是既有生产设备，工作时间，各制程工时…等有限产能因素。

物料模仿则以指定日期范畴展出生产筹划，依各制程上线时间，考虑所需物料之厂商交货前置，请购前置，进料检查前置。

若材料进料日无法配合生产上线日，则物料模仿传回来不及之进料日，排程模仿视状况依进料日重排，以符合“产能”，”物料“及交货日期。

以上为已含“生管”功能之制造业ERP系统，将复杂产能和物料运作所有纳入计算机系统，可提供各种异常状况之迅速模仿，使制造业之各部门藉由计算机信息采用必要对策，防止问题发生，因而可以掌控生管便能掌控全厂