项目管理体系包括些企业级项目管理体系概述.docx
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项目管理体系包括些企业级项目管理体系概述
项目管理体系包括些企业级项目管理体系概述
企业级项目管理，是指管理整个企业范围内的项目，管理对象仍然是项目，但它更关注企业层次的总体战略目标的实现，关注如何通过项目管理来实现对企业资源的有效利用，提高企业的管理效率，从而完成企业的各项任务，达成企业的经营管理目标。
2.1企业项目化管理新趋势
项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。
项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。
特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。
我们可以看到，目前项目管理应用最多的行业——航天工业、工程建筑业和IT产业，他们都有同样的特点，就是其中的各项产品和工作任务都是具有很强的独特性和临时性。
那么，在其他传统行业中，如果其产品和工作过程也具有这些项目所具有的特点，那么也就适合采用项目管理的方法。
例如在传统的制造企业中，产品生产线的生产过程好像是一个连续的、重复的运行管理过程，好像不需要项目管理。
但是，在今天激烈的市场竞争中，产品个性化要求越来越高，实现订单的时间要求越来越紧，成本压力越来越大，这种情况下，制造企业也不得不开始引入项目管理方法，针对每个产品的个性化需求、每个订单的具体要求，结合企业当时的具体环境情况，制定计划、协调资源、组织生产、对生产过程进行监控，最终向客户交付产品。
这种独特性、临时性的要求，正是项目的特点，正是项目管理的用武之地，而传统的连续、重复的生产管理，是难以应付这种需求的。
以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。
因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。
对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。
另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。
例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。
这样一个一次性的任务，其实也可以采用项目管理的方式。
那么企业中对于这类具有独特性的任务，也可以采取类似项目的方式进行管理。
因此，我们不必从形式上评价某个企业是否重视项目管理，特别是当企业内部的各种工作过程差别比较大的情况下，只要是企业中具有独特性、临时性的工作产品和工作过程，这部分就应该考虑采用项目管理的方法，而对于其他连续、批量重复的产品生产过程，也不一定非要当作项目来进行管理。
而且，这种情况会随着市场的变化而变化。
例如当产品供不应求时，产品的生产过程就只需要按照传统的生产过程进行管理，不用担心订单、库存，但是当产品供大于求时，为了降低成本，就可能转为按订单组织生产，那么这时也许就需要考虑采用项目管理方法。
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。
当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。
2.2企业管理各领域与项目管理的关系
在项目过程中，企业为项目设定目标，为项目提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。
因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，极大的依赖于企业环境。
我们在第一章中已经介绍了项目管理方法体系的主要内容，在进一步讨论企业级项目管理之前，我们也有必要先回顾一下传统的企业管理的内容。
2.2.1经典的企业管理框架
前面已经提到，在传统的企业管理体系中，企业所需要的各项基本管理职能都必须首先是完备的：
1，企业的战略必须是清晰的，企业要非常清楚自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，知道自己想要什么。
例如在一定发展阶段中，有的企业主要追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，影响着企业中的各种行为方式。
2，市场营销、新产品开发和日常运营，这是企业的三项重要职能，都属于企业的过程管理，所以企业中的项目也往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能是密切相关、相互影响的。
企业的存在，必然需要对外提供产品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品管理是企业的一条主线。
不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，导致不同企业的产品管理体系会存在很多不同之处。
例如软件开发项目，项目的交付成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要经过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会根据自己的实际情况，在软件过程中提出不同的管理要求。
项目管理方法是一种通用的管理方法，凡是面向具体目标对过程进行管理的企业活动，都可以采用项目管理方法。
3，人力资源管理和财务管理，直接管理着企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。
项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金，都是项目所需要的基本资源，当企业不具备项目所需要的某些资源时，就需要从外部采购。
在许多企业中，将项目视为一种投资行为是非常恰当的，项目所需要的资金和人员，是开展项目的重要前提。
因此，企业中的人力资源管理和财务管理，必须也是完备的，能够有效的支持和引导企业的各项活动。
4，信息技术已经成为当今企业生产、管理的必要手段，在企业中一般都会有一定的信息技术基础设施，提供相应的管理信息系统，这也应该是企业具备的条件之一。
在项目管理当中，也需要项目管理信息系统（在后面章节会详细介绍），借助企业的信息技术基础环境，与企业的管理信息系统相结合，采集项目所需的生产信息、沟通项目管理信息、为企业管理提供信息，使项目的管理信息与企业的管理信息相互配合，促进项目管理与企业管理的相互协调。
2.2.2新产品开发与项目的关系
新产品开发职能，是企业的创新行为，非常适合使用项目管理方式，很多企业也正是这样做的，新产品的研发、产品的升级换代，都是以项目的方式进行管理的。
从前面图中可以看出，新产品开发与市场营销、运营管理和资源管理等几项职能都有着密切的联系，需要与市场营销和运营管理相互配合，需要资源管理职能的支持。
项目的组织方式，正好可以跨越不同职能开展工作，在不同职能之间协调资源，完成一个临时的、独特的创新产品，并且利用项目集成管理的思路，将项目成果与企业的其它各项管理职能有机的结合起来。
项目，是新产品开发的最佳组织方式。
另一方面，新产品开发中的项目，对企业的众多职能都会产生影响，不能企图依靠具体项目中的协调工作来代替这些职能部门之间本来应有的协作关系，企业必须首先协调好这些职能之间的基本关系，明确职责分工，项目管理方法才能够在企业中发挥作用。
2.2.3运营管理与项目管理的关系
在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运营（Operation）和项目（Project），它们之间有时存在一定的重叠，有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要按照计划被执行并受到控制。
但是运营和项目之间从本质上存在着巨大的差别。
运营是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，项目一定有明确的开始和结束，并且最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。
由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中可以是一个不断变化的过程，但是在运营中，由于是持续的、重复的，所以过程必须是稳定的。
由于运营和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目地。
对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运营管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在常规的运营的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。
因此，对于一个企业来说，运营和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点采用不同的方法。
例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的生产、销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运营方式的特点。
无论是项目还是运营，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运营这两种类型的工作，合理运用项目管理和运营管理的方法，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。
如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。
现在也有许多企业是以项目方式提供服务的，例如搬家公司、旅行社、装修公司、系统集成企业、体育赛事组织单位、投资公司、婚庆公司，等等，这种类型的企业的收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式。
企业不断的承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品。
每个项目交付一个成果，一系列的项目交付一系列的产品，这其实就与制造业的生产线非常近似，这种企业中的不断重复的项目管理过程，也就成了企业运营管理的基本方式，企业中的项目管理体系，包括各种制度、流程、方法、工具等，就成为了企业的生产线，企业项目管理体系的效率如何，直接决定着项目的生产效率，也就决定着企业的竞争能力。
随着市场的不断发展，一些原来以运营管理方式为主的企业，也开始在运营管理中引入项目管理方法。
例如制造加工企业，在市场供不应求的情况下，会开足全部生产能力，这时就是运营管理的方式。
但是现在许多企业为了减少库存积压，开始按订单生产，为了实现一个订单而组织的生产过程，其实就是一个项目，针对订单的要求组织资源、安排工期、协调各方商业利益，最终保证完成订单的生产，交付产品。
以前运营管理模式下的生产调度指挥，在按订单生产的项目中变成了项目经理。
2.2.4战略决策职能与项目管理的关系
在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法，没有看到项目管理给企业管理带来的巨大挑战，其原因就在于企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵还没有足够的认识。
事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的过程和方法作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。
项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些都是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法。
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