生产培训.ppt

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生產管理,李建德博士,生產計劃的意義,降低成本提昇效率強化競爭優勢因應經濟環境的變遷滿足客戶的要求訂貨批量減少,樣式愈來愈多,喜好無法捉模交期愈來愈短,物料準備時間短,價格下降,全球經濟活動對生產的影響,多種少量的生產趨勢訂單價格下跌,市場要求低廉物美的產品強化產品質量與客戶售後服務交期愈來愈短國際化企業經營趨勢,如何有效因應多種少量的生產管理,架構降低成本要求的組織體質建構符合目前潮流的生產管理體系全面質量保證的產銷體制準時交貨管理系統企業革新的新生產體制,生產管理是降低成本的關鍵,洞悉市場需要信息收集與反饋強化業務管理及營銷技巧充分掌控各項資源（人力,設備,材料）PDCA,多种少量订货式生产工厂的特性,订货式生产形态的特征由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之交期是管理重点。

（1）依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式，少部分为中种中量生产方式。

（2）每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备，特别是个别型订货生产方式。

（3）使用的设备大都为通用机或通用生产线。

多种少量订货式生产工厂的特性,（4）产品制造期随制程变更而异。

（5）所用之零组件部分共用件外，其非规格件则依每批需求而采购。

（6）需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。

多种少量生产方式剖析生产工作转换次数增多是其特性。

因此缩短生产准备时间是其管理重点。

常见问题：

订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。

工作缺乏重复性，无法制定产销计划。

订货至交货期间短，备料常依预测，且催料频繁。

生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。

常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。

常见问题：

因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实造成进度管理不佳，有交期延误之情形。

产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多从而相对减少主作业工时。

产品不良率偏高不易追踪。

常见问题：

设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。

员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。

图表多种少量生产方式的特征一览表,多种少量生产方式的特征一览表（续上表）,实施二分法管理方式图表多种少量订货方式生产工厂管理的二分法,中种中量生产,多种少量生产,产量,品种,以人员品质管理为枢纽,品质意识、交期意识及成本意识实施重视人性面的生产管理是提高生产力的关键。

生产管理的含义、目的及推行原则,

（1）广义：

对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。

（2）狭义：

确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。

合乎品质水准。

尽可能降低成本在一定的期限内完工。

使资产的周转数最大。

满足顾客的要求。

生产管理的功能,

（1）有效地下达命令。

（2）提供分批制造命令之耗料及工时资料，作为成本计算之依据。

（3）作为工务部门准备工具、夹具之依据。

（4）作为制造部门主管派工并管制产品制造之依据。

（5）提供制程资料作为日后途程计划及日程计划之参考。

（6）提供制造過程中待料、迟延、品质异常等资料作为进度管制人员之参考。

生产管理的功能,进度管制

（1）不断检核进度

（2）掌握制造工作的实际进度,生管工作的职掌通常如下：

确定生产产品、数量、交期。

进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备。

安排生产计划及进度。

确实掌握生产所需之各种物料供应状况。

分派与协调生产工作。

掌握实际生产状况，协调处理问题。

生管工作的职掌通常如下：

负责有关出货之各项联络工作。

定期参与产销协调会，召开生产会议。

分析、检讨生产绩效，核对与记录报表。

参与其他有关的生产活动、检讨会等。

生产管理的实务运作程序及要点,用料计划過程计划成本估计日程安排工作分派进度管制交货,订货式生产计划与管制作业程序,初次生产图表生产计划与管制的作业程序表,订货式生产计划与管制作业程序（续上表）,订货式生产计划与管制作业程序图表生产计划、生产管制与现场进度管理的关系,季生产计划表,生产通知单,负荷计划,材料计划,月生产计划表,周生产计划表,工作调派,生产确认,生产会议,人力准备,治工具、材料准备,生产周期报表,生产绩效检讨会,作业日报表,工作检讨会,订货式生产计划与管制作业程序,图表新产品订货式生产计划与管制作业程序图,产品设计,接单,過程设计,物料管制,进度安排,工作调派,进度管理,订货式生产计划与管制作业程序,非初次生产图一般产品订货生产计划与管制作业程序图,物料管制,进度安排,工作调派,进度管制,接单,作业准备,管理策略,制定弹性的产销管理制度做好协力厂商管理以避免欠料停工合理选择自制或外包作业混合性工厂布置之运用实施小批量生产培养多能工使工作及人员安排更有弹性推展目视管理，重视异常问题之处理,管理策略,通过生产负荷管制使产销配合密切使生产管理制度化电脑化，迅速掌握生产情报培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员,改善方针,通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确推行全面综合性的物料管理制度图表全面综合性物管制度概要图,物料计划物料采购采购验收储存、领发料呆废料处理,用料管理,改善方针,实施存量管制以降低成本运用物料需求计划于采购与存货管理协力厂商管理制度之建立与推动减少产品之准备工时推行现场整理整顿（5S）工作分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担,改善方针,推行生产绩效管理制度

（1）通过团队运作的力量，为分工合作的一种管理模式。

（2）结合工时管理，成本管理、目标管理、奖工制度的一种综合生产管理制度。

（3）绩效管理为基于作业能力的维持与效率提高的管理制度，其改善流程如图表所示。

显示较差的管理项目。

运用各种管理方式改善绩效。

改善方针,（4）提高绩效的运作方式：

由管理干部做起。

自主管理以维持作业能力。

图表生产绩效改善流程图设立全面保养制度以提高设备使用率,实施成果,工作标准,检讨修正,作业方式,绩效,对策,比较,比较,分析,生管人员的工作方向与角色扮演,生管人员的主要工作方向如下：

（1）建立及推动各项产销管理制度。

（2）以生产计划之达成为已任。

（3）重视事前管理与部门协调以完成生产目标。

（4）成本导向的生产计划与管制工作执行。

（5）通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策。

生管人员的工作方向与角色扮演,（6）引进电脑化生产管理制度。

（1）具有数字观念，推展各项计划与管制工作。

（2）有整体分析判断能力。

（3）具有积极主动的工作精神。

（4）有较强的协调能力。

（5）产销会议及生产会议之召开或参与经验。

产销组织规划与部门协调,为提高市场竞争力，必须从准时交货及稳定产品品质着手。

维持一产一销之对等组织形态生产部门应与销售部门同等重视，并通过产销管理制度的运作发挥组织的功能。

营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性,产销组织规划与部门协调图表订货方式生产之产销流程图,客户订单,营业部门,生产通知单,生产计划部,采购需求,采购部门,人员需求,制造命令,人事部门,制造部门,1图纸2材料表3生产程序单4机器负荷表5人事记录,人工、机器设备、材料计划及工作进度计划之准备工作,产销组织规划与部门协调,产销协调必须与企业经营相配合

（1）在产销协调上，高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。

（2）销售、生管、制造皆须步调一致。

（3）产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行。

（4）规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。

产销组织规划与部门协调,图表多种少量订货式生产工厂产销协调方式概况图,客户,制造部门,生管部门,营业部门,制造通知,订单,生产变更通知,交货通知,交货变更协调,交货变更通知,交期答复,订单,定期召开产销协调会,会议宗旨资料准备业务：

销售及业务状况。

出货状况及客户要求。

生管：

生产计划及生产异常状况。

产能负荷状况。

物料需求及进料状况。

定期如开产销协调会,其他：

有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）报告内容：

上一周产量报告。

产量差异原因及分析报告。

下一周生产预定活动状况及协调事宜。

业务动态报告及协调事宜。

协调总决议案之报告。

日常产销配合工作之执行,图表订货式生产工厂日常产销工作配合流程图1订单1销售目标1生产计划2变更单2产销计划2生产日程安排、变更3订单、变更通知3制造通知、修改1交期答复1订单内容不明反应1生产日报2承订变更协调2交期安排、异常反应2异常报告,客户,生产,产销1产能设定2最佳排程3用料计划4产销控制,销售,日常产销配合工作之执行,可避免紧急订单的处理方式：

（1）检讨避免组织不协调造成的紧急订单（如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误，应以业务代理制加以避免）。

（2）确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。

（3）预留3%5%的产能以应付急需。

（4）利用半成品、成品修改。

（5）利用加班支援等内部协调方式处理。

日常产销配合工作之执行,（6）利用外包、调货等外部资源。

（7）采用分批交货、产品修改等客户协调方式。

（8）其他（例如专案处理等）。

图表生产计划的种类,生产计划的各类与拟定方式,36个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定，其用途为

（1）物料需求计划之依据，特别是购备时间较长或进口采购计划判定的依据，是多种少量订货式物料管制的关键。

（2）产能需求计划之依据，对人力应用及设备运转分析提供概略计划，亦是生产日程计划拟定的基本依据。

生产计划的各类与拟定方式,（3）其他相关生产用计划之制定依据，包括途程计划、外包计划、人员计划等。

月分生产计划表为生产日程计划之一种，乃是经由36个月生产计划表转录制作而成，作为国内零件采购计划之依据，并作为生产安排之用。

周生产计划表亦为生产日程计划之一种，乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成，其主要用途为生产安排及生产与物料管制用。

生产计划的各类与拟定方式,图表生产计划表内容及编制程序,生产计划的各类与拟定方式,（续上表）,产能负荷分析与管理,业务员常挂在嘴边的话：

接了订单，却不知何时可以交货；客户没有下订单，老板又施加压力。

生管员也有话说：

旺季、淡季差异太大，不知如何安排生产；生产安排到底要依据什么标准；明明订单那么多，业务员还拼命接单、插单，怪不得交不出货。

产能的含义及用途,所谓产能，是指一个生产企业，一个工厂，一条生产线，一个生产部门或工作站，某一设备或某人，在一定时间内之生产能量。

（1）机器使用周效率

（2）不同機房的产能（3）标准工时产能（4）最适当产能（5）实际产能,产能的含义及用途,

（1）物料：

供应情形、物料搬运方式等。

（2）制程：

工厂布置、作业方法、瓶颈现象等。

（3）设备：

维护工作安排、故障频率等。

（4）品质：

不良率、报废率等。

（5）其他：

准备时间、工作环境、效率等。

产能的含义及用途,近期：

远期：

预估市场需求，以对长期内产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购。

分析现行生产方法，利用工业工程手法，提高产能以减少浪费降低成本。

产能分析方法,确认各生产部门在一定期间内之总生产能力以及生产某产品之生产能力。

为应付业务之需要，生产企业或各生产部门应提供多少产能？

其产能之利用率如何？

若产能不足以应付业务需要，应以何种最经济方式予以补充？

各部门之正常剩余能量若干？

是否可以有效利用？

产能分析方法,

（1）各机台各产品的产能分析方法：

（2）生产线产能分析方法：

加工线产能：

先分析加工线各机台之产能，再取各工作站中之最小产能为该线产能。

装配线产能：

可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能。

（3）混合方式组成之生产系统产能分析方法：

并联方式系以产能相加为并联线之总产量。

产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理方式概要表,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量。

充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨。

例如：

余力管理：

工作负荷生产能量。

产能分析与管理的实施,改善产能的方法很多，随