无印良品MUJI的企业文化分析.docx

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无印良品MUJI的企业文化分析

无印良品（MUJI）的企业文化分析

“不管在这中间的哪个城市，无印良品已经如水一样随隙而入在那个城市年轻人的生活中，缘起于亚洲东边的日本审美，以如此的方式和世界交流沟通。

”——原研哉

无印良品是一个成立于20世纪80年代的日本杂货物牌。

在那时社会一片繁荣夸张之际，以朴素之美闯入生活和市场，犹如一股清流流淌于浮世间。

通过三十余年的进展至今，无印良品成绩傲人，其成功背后所包括的品牌价值和处世之道为人津津乐道，下面，本文将从其企业文化的7个维度着手，去分析、试探和学习。

企业文化是企业进展进程中，通过生产、建设、经营、治理实践而慢慢形成，继而占据主导地位，并为全部员工认同和固守的一起价值观念、行为准那么、传统风俗和做事的方式。

它阻碍了组织成员的行为方式，并会阻碍他们如何看待、概念、分析和解决问题。

其核心是企业价值观，其方式论的基础是企业哲学，它的外在形式是企业精神、企业治理之道和企业形象。

在MUJI的进展历程中，其关注细节的维度相较其他维度常常被强调得更多，而与其他六个维度不同程度的交织，形成了MUJI——一个日本最大的LifeStyleStore的企业文化。

一、关注细节

关注细节其定性在于期望雇员表现出精准性、分析和关注细节的程度，在此方面，MUJI将其特点发挥得淋漓尽致。

例如，2003年，MUJI实施名为观看的开发打算，要求开发团队直接造访消费者观看其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。

例如开发人员在受访者家中发觉圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎，

这对员工观看细节的能力与灵敏度提出了极大的考验，也同时在员工的日常工作中植入有关发觉生活中的细节的理念，将日本文化传统中的严谨特性贯彻落实。

在企业中上层的治理团队和设计团队水平上，就商品整体而言，在MUJI官网的“生活良品研究所栏目”中设成心见箱，旨在寄存「有“它”就好了」的商品提案及生活良品研究所相关的改良意见，而投稿的内容将会作为MUJI尔后商品开发的参考。

分栏目IDEAPARK里面那么更呈现出一种对商品局部细节关注的偏向性，例如“就单触式马克杯杯盖连接件易损坏问题”的研讨，或“最新款的拖鞋‘头过小’问题”的改良等。

每一个顾客的反馈意见均会直达企业核心员工的邮箱，并被即时采纳，在日常工作中处置有关商品细节的提案，使员工对工作质量要求精益求精。

而在企业基层的职员水平上，壮大的细节则通过壮大的店面陈列来讲服用户，精准性也正由此表现。

在MUJI的陈列哲学中，所有商品的摆放必需遵循从左至右依次由浅入深、由小到大的大体陈列规那么。

员工被要求在标准化陈列上不仅要做到整齐、饱满、富有冲击力，还要考虑顾客购物适应，例如文具区所有笔盖都必需朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必需朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，维持同一水平高度。

这种在企业内部由上至下贯彻统一的细节价值观，是MUJI取得较高用户体验的基础，也是企业在不同的国家和地域既融入本地特色又维持本土优良传统的技术，同时，仍是一种企业文化的外缘辐射——旨在让更多的消费者感受到MUJI的文化特色。

二、创新与风险经受能力与稳固性

在产品的设计与研发方面，MUJI鼓舞并奖励冒险和转变。

治应当局以不断实验新技术并成功地按期引入创新产品为荣。

经营范围方面，MUJI在企业内部创新思维的引领下，不止注重“视觉”与“触觉”，更延伸到以“嗅觉”和“味觉”为主的花店、咖啡店与食物店，乃至进一步将顾客从室内店面带到阳光绿地去露营，在拓展新客源的同时对老顾客起到“深化耕耘”的作用。

产品设计方面，MUJI追求长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质，可不能增加有很强癖好性的设计和颜色，这种理念看似无需考虑当季的流行趋势，只需维持现状，实那么是将设计的原理与创新的思想行于简约的理念之下，把利用权回归生活利用者本身。

MUJI一贯以自己成为市场推动型公司而自豪，并对顾客转变的需求做出快速的反映。

例如一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造，设计师发觉日本冰箱普遍偏小，遂将侧面设计成平面使冷水桶在冰箱里侧放而不转动，桶口亦被密封，避免平放时有水溢出。

一些女性消费者反映装满水后水桶过重，平放掏出费力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。

该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，尔后消费者的两次提议又使得桶内滤网被改良。

地域方面，创新体此刻对国外市场的壮大适应力上，例如本来适用于日本小户型的米宽的床，会随着中国及欧洲市场的拓展，灵活地被修正为—米的床。

而每一年MUJI的创意设计大赛更是创意火花迸发的集锦，它鼓舞员工及广大的“无印迷”的群策群力，并在与知名设计师合作及挖掘世界各地的好东西环节后，推出新的产品创意。

这使得每一年的获奖设计虽没有富丽的科技包装，但能用最简单的方法在节省资源的前提下解决生活中最实际的问题，实现返璞归真的设计。

这种理念的延续，因为能够提供购物的安心感及合理价钱等特性，使得公共对MUJI品牌好感度达%，稳居日本榜首。

但相对应的，处于金字塔底端的基层工作职位和销售环节的组织结构中，MUJI更强调公司的稳固性。

治理者的决策通常被文件化，而优秀的治理者是那些提供精细数据来支持其提案的人。

组织方面，在“改革1000天”中，MUJI完全离开感性经营，采取铁腕手腕，聘请外部力量成立“经营改革团队”，正式成立有序合理、层级明确的企业组织结构，简化操作流程，提高决策速度。

产品方面，追求商品本质和便利性要求MUJI的产品开发进程从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，

即便产品设计方案取得最终通过，产品还将面临由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是不是符合“MUJI的理念”，只有通过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。

店铺方面，所有新店的开业都必需通过企划部的陈列确认以最大限度确保标准化，而标准那么来自于“设店基准书”——基于前日本总部负责门市开发业务的部长德江纯一的现场勘探体会衍生出的设店选址考察流程。

在中国，MUJI的陈列标准是日本总部陈列模式同本土VMD构思的混合体，由日本总部会给出商品陈列的方式论，VMD会依据总部的大体方式论，为每一个货架设计一张陈列图，使每一件商品都能在MUJI的商店里拥有自己的精准坐标。

销售执行方面，每周二，门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包括上全面国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。

在此，数据分析很是重要，例如“畅销品检索”——行之有效的业绩改良机制，依照全国门店的销售情形，总结出各品类的销售前10名，并鼓舞每一个门店将这种明星商品的销售业绩做大。

数据的基础性支持，使得风格统一的门店假设产生距离全国平均标准较大的数字，容易快速且精准定位存在的问题并寻觅解决方法，提高行政效率。

这种设计市场方向的灵活创新性与组织结构的稳固性，使得MUJI在最大程度地迎合市场同时维持高效的运转，天马行空的创意最终回归于“无印良品”的理念，从而极具品牌辨识度，并将商业利润最大化。

三、功效导向与员工导向

作为一家日本企业，MUJI的企业文化在专门大程度上与日本的民族性格、民族特点有所融合，其企业文化更偏向于功效导向。

MUJI的员工按品级分ABCDEF，每一个月一张评级表以决定员工的留任情形，一旦发生重大过失，企业会当机立断予以辞退。

在经营治理方面，为了使员工的仪容仪表与店面整体风格融为一体，给顾客更优质的购物体验，员工被要求统一的发色、着装、配饰等；为了最大限度地适应商场动态，MUJI将某个店工作日

客流量最大时刻设定为“奋斗时刻”，在这段时刻，任何人均不得休息；为了提高店面的整体效劳水平，员工被要求提早抵达店铺进行预备，夜晚直到最后一名顾客离开才能够下班，上下班开会，不能立岗；特殊节假日、整理库存时加班；天天练习礼貌用语等。

与将“以人为本”树立为企业文化核心的西南航空、Google等不同，员工导向强调通过鼓励员工等方式，使员工在工作进程中维持身心愉悦、取得知足，以激发其创作热情、提升效劳成效，从而增进企业绩效提高。

而功效导向的企业更重视行为决策所带来的效益，能取得最优成效的方案往往会被优先执行并加以推行，例如总部会下发“好事例卖场”，即将那些陈列标准的店面照片及点评发给门店做样板参照。

在目标实现的进程中，员工的心理波动、实现目标的难易程度等因素通常不是企业重点考虑的对象。

这种导向在中低端重复劳动、对专业技术要求不高的职业中普遍存在，在MUJI这种的日资企业中，正是普遍应用了这种模式以取得最优的利润，但相应的短处也显而易见，繁重的体力工作与冷淡的公司关切会降低员工的归属感，无益于其企业文化的基层推行。

相较而言，员工导向这种强调结果对员工阻碍程度的偏向在MUJI的企业文化中就略显薄弱，可能阻碍员工的成长与久远进展。

四、进取性与团队导向

团队导向强调围绕团队而不是个人来组织工作的程度，这种合作的精神在MUJI这种的日资企业中也很常见。

团队的壮大的地方在于集中各有所长的专家，并将他们有机集合在一路，彼此补充，使各项专业技术在思维碰撞的火花中融合出一个完整精致的产品。

例如中国区的经营上，把握MUJI专业技术的店面担当们常常会与中国员工一起商议，集体拟定销售方案，以实现本地化运营中产品销量及定货量的精准估算。

而进取性期望雇员展现更多的个人能力与魅力，具有更强的个体竞争性，这对雇员同时具有技术的全面性与专业性提出了更高的标准，这种风格的企业文化更多鉴于美式企业文化中。

能够说，这两种企业文化的发源具有极强的地域特色，是民族特点与公司制进展相融合的产物。

强弱文化之分在于组织文化都对雇员有不等程度的阻碍。

尽管，MUJI基层员工的高流动程度、店面在全世界范围内开设的普遍性及MUJI品牌历史底蕴的欠缺可能阻碍了其企业文化的渗透，但在作者看来，MUJI的企业文化应属于强文化。

其特性第一表现于MUJI价值观的普遍共享。

“大音希声，大象无形”的品牌理念；致力于提倡简约、自然、富质感的现代生活哲学；以持续不断提供消费者具有生活质感的好商品为职志的企业文化及其引申出的“禅的美学”、“物有所值”的设计概念深深根植于MUJI的员工意识中。

金井政明——公司的一把手以为，经营人员要明白得无印良品的思想和设计的优势才能工作，因此一直重视与员工直接交流。

他有时会突然对销售责任人和商品开发责任人提出“‘无印良品’究竟是什么？

”那个内涵丰硕的难题，进而提出一个完全相反的问题：

“那么，不是无印良品的商品是什么样呢？

”员工们通常会说：

“不是无印良品的商品，为了能让人买而设计多余，成为过于昂贵的商品。

”接着，金井政明通过提问“设计简单的廉价商品确实是无印良品吗”诱导员工们认同企业的价值观：

“不是，无印良品拥有高品质，而且制造商品时注重爱惜生产者和环境”，借此将公司文化更明确地传递于公司内部。

而全国巡游沟通那么更直接有效地将这种对话的导向作用辐射于公司整体，其间金井政明会进入店铺与在现场工作的人交谈，有时会发表长达一个半小时的演讲，乃至天天要演讲3次。

晚上，他会召集本地的店长等在酒馆交流思想。

在演讲和与一线人员交流时，金井政明致力于介绍无印良品的成长进程和应该如何珍爱无印良品，和尔后要有什么目标。

这保证了关于“什么是重要的，咱们应该做什么、被期望做什么”的价值观传递信息的一致性，使得员工能够快速反映并解决问题，增加提高绩效的空间

。

这一切的尽力，在对员工张龙的采访中得以见证：

“其实MUJI的三个理念蕴藏在所有的产品当中，又何尝不是融汇在人的治应当中呢？

选择材料——咱们通过各类测试和面试挑选适合的人材；检查工序——为每一个进入MUJI的人设定专属的道路，进行严格的培训；简化包装——当你真正成为MUJI人时，你并非是外面富丽，而是内心取得了充实。

”这正是MUJI的企业文化与员工的自身认知最好的融合。

MUJI的企业文化在短短30年间能在全世界范围内取得如此深切的阻碍力，是奇迹，更是基于其内涵魅力的深切推行的功效，这值得咱们商学院的大学生乃至现今的中国企业研究和学习。