团队领导.docx
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团队领导
团队合作，团队领导，团队解决问题，以及运用轩队领导技巧
在平常的实践工作中，你已经学习并实践了重要的人际关系技巧，认识到良好的人际关系技巧是有效管理的必要条件，不具备与其他工作伙伴和下属相处的力，你就不能成为一名成功的管理者。
有关基本的人际关系技巧，沟通和授权技巧和如何运用这些技巧。
这些技巧主要用于解决一对一的问题，而作为一各成功的管理者，你将管理更多的团队。
团队作出决策，采取行动，而解决问题的好坏将代表你能力的高低，我们将学习有关的技巧，它将有助于你管理团队，我们将从以下五个方面进行阐述：
一、为什么集体决策有时比个人决策更有效
二、怎样把工作小组转变成有效的团队
三、如何在你的公司建立并领导团队
四、对于不同的团队，如何采取不同的领导技巧
五、团队必须遵循有效解决问题的步骤
自我评估检查表
一、团队合作：
衡量你怎样与团队合作，并使他们相互帮助，成为一支有效团队的能力。
经常 有时 很少
□ □ □ 1、开会前，我会确保每一个员工都清楚会议的目的
□ □ □ 2、会议开始时，我会首先讲述会议的目标
□ □ □ 3、我会让每个人都了解会议需要的时间
□ □ □ 4、在会议开始时，我会提供有关的背景材料
□ □ □ 5、我会告诉团队如何提供帮助以及我对他们的要求
□ □ □ 6、我会确保会议的一切程序都安排妥当
□ □ □ 7、我会确保所有有关人员均来参加会议
□ □ □ 8、我会确保在会议中充分讨论所有的主题，呈现所有看法。
□ □ □ 9、我会确保在会议结束时，顺利地作出必要的决定
□ □ □ 10、在会议后期，我们将利用一些时间讨论会议的进展情况及改进方法。
二、主持会议：
评估你主持会议能力。
经常 有时 很少
□ □ □ 1、我会确保每个人都能明白讨论的要点
□ □ □ 2、我会确保会议不偏离讨论的范围
□ □ □ 3、我会总结大家的建议，并将重要的意见记录下来
□ □ □ 4、我能够控制针锋相对的辨论
□ □ □ 5、我可以确保没人能够垄断会议或不积极参与讨论
□ □ □ 6、会议结束时，我会总结取得的成果
□ □ □ 7、会议结束时，我能够确保与会者都明白将要进行的工作和由谁来负责
三、团队解决问题的技巧：
评估你确保自己的团队遵循正确解决问题步骤的能力。
经常 有时 很少
□ □ □ 1、我会向每个知道内情的人了解信息
□ □ □ 2、我会确保让每一个与问题有关系的人都参加会议
□ □ □ 3、我会记下所有与问题有关的事实
□ □ □ 4、我会向提供信息的人询问有关问题，以确保真实
□ □ □ 5、在判断问题时，我会小心区别哪些是单独的，个别的事件，哪些是相关联的模式
□ □ □ 6、我会让团队彻底调查每个方面，直到找出真正问题
□ □ □ 7、我会让团队找出最佳的解决办法
□ □ □ 8、在没有制订解决问题的计划之前，我不散会
□ □ □ 9、在分配工作任务时，我会确保每个人得到的任务都是他们力所能及的。
□ □ □ 10、我会认真进行追踪，确保完成任务
□ □ □ 11、我愿意改变已分配的工作，以适应新的需要
四、领导风格：
帮助你了解自己改变领导风格，以适应不同团队队员需要的能力。
经常 有时 很少
□ □ □ 1、当我做出决定后，能在会议上予以解释。
□ □ □ 2、虽然我自己做出决策，但也会接纳队员的意见
□ □ □ 3、我会让队员自己作出决定，不过分依赖我的建议
□ □ □ 4、我会与队员一起作出决定
□ □ □ 5、我会独立完成会议决定的工作。
□ □ □ 6、我会遵从会议决定，授权各项工作
□ □ □ 7、我会密切追踪授权的工作
答案与分析：
前三方面，最好的答案是：
经常
领导风格，最好的答案是：
有时
第一节团队合作
有时，团队解决问题比个人解决问题更为有效，当然，有些时候以团队的形式去解决问题是不恰当的，如在紧急的情况下，立即决定是很重要的，时间不允许你召集团队开会讨论。
但是在大多数情况下，一支有效的团队是能够既快速又彻底
地解决问题的。
1、什么是团队：
团队就是一组人在一起工作，向着共同的目标进发，同时，每个团队成员也在努力实现自己的个人目标。
2、团队合作的好处：
A：
更有效的利用每个人的才能
B：
作出更明智的决定
C：
具有更高的效率
D：
对作出的决策和解决办法，给予更大的支持。
团队能够产生协同作用，它可以产生更好，更有创造力的想法和更有效的解决办法，这是团队成员单独工作难以办到的，总之，集体的力量终归大于一个人。
3、队伍的演变过程
并不是所有的小组都能成为团队的，只有通过有效的领导，团队才能获得成功。
否则，只能是漫无目的的工作，毫无成效，以下是一个小组发展成为团队的典型过程。
⑴寻求阶段
在该阶段，大家还没有确定应做事项，通常会产生混乱，寻求阶段出现在团队成立的初期，或团队成员离开和加入团队时。
⑵探索阶段
一旦确立了团队目标，就意味着进入了探索阶段，在此阶段团队成员要学会和他人合作。
有些人可能会争夺领导的地位，最终的结果是团队成员之间产生纠纷，就会出现小集团，并互相排斥。
在该阶段，一定要解决个人纠纷，并且明确团队的运作方式。
⑶联盟阶段
当团队为实现团队目标而作出第一项决策时，就意味着进入了联盟阶段；此时，这一组人已经形成了团队，所有人员都通力合作，贡献自己的才能，团队形成了自己独有的风格，在决策方面也变得越发有效。
在联盟阶段，大家都了解彼此的期望及他人的优缺点，这使得他们携手合作，就象是一支配合默契，合作已久的运动队。
一个小组可能会永久地停留在寻求阶段或探索阶段，而无法形成团队，这就需要运用你的领导技巧，判断他们能否进入联盟阶段。
4、成功团队的特征。
⑴会制订出明确的目标
为了确切地知道应做事项，团队必须制订出明确的目标，可以采取以下形式，
A：
制订会议日程
B：
列出需要团队完成的特殊任务
C：
列出团队必须解决的特殊问题
⑵会制定解决问题的方法
在如何做的问题上，所有团队成员都应了解有关制度，规定和程序，包括：
A：
团队成员应在何时发言
B：
怎样形成和结束一个话题的讨论
C：
时间范围
D：
会议地点
E：
制定决策是采取什么原则（少数服从多数或是由领导自己决定）
F：
领导的职责范围
G：
团队成员的权利和职责
⑶会通过讨论做出决定
团队会用大量时间讨论任务，问题和方案，并作出最后的决定，成功的团队在经过充分讨论之后才会作出决策
⑷会总结会议进程
在每次会议即将结束时，团队成员会针对会议进程作出简短的评论，这时，他们将讨论会议的成功和失败之处，并找出阻碍成功的地方。
其好处：
A：
为今后会议节省时间
B：
避免或减少错误的产生
C：
充分发挥团队的生产力和工作效率
在与会者讨论会议成败时，要注意他们是否回答了下列问题：
A：
已经确定的工作目标和时间安排是否合理
B：
是否充分讨论了每个主题
C：
对某个问题的讨论是否太长，以至于影响达成共识
D：
是否在次要问题上花费过多时间
E：
是否每个团队都发表了意见
F：
是否需要缩短个人发言时间
G：
是否出现“小集团”他们彼此对立，争执多于真正的讨论
H：
下次会议时，如何改进
5、建立团队的方法
作为团队领导，需要考虑两个问题：
A：
如何达成共识
B：
每名团队成员的权利和义务是什么？
找出答案后，再回答其他问题，就容易多了。
作出决策的方法：
A：
达成共识：
每一名团队成员都同意作出的决策，大家都认为这一系列行动是最好的。
B：
少数服从多数的原则：
少数人有不同看法，但仍会支持会议决策
C：
团队领导作出决策：
每一个团队成员都发表过意见后，领导汇集所有意见，然后决定应该采取的措施。
三种决策的优缺点
⑴达成共识
优点：
所有成员都会支持会议决定
团队成员会感到自己参与了决策
缺点：
花费较多时间
决策过程较为复杂
⑵少数服从多数：
优点：
可以快速作出决定
确保得到大多数人的支持
缺点：
少数有势力的成员会反对会议决定
可能引起团队分化
（3）团队领导作出决策：
优点：
最快捷的方法
使争论的可能性减到最小
缺点：
可能引起团队成员的不满
可能导致争吵
在下列情况下，你将采取何种决策方法
1、可以授权，但一定要在短时间内作出决定、--------少数服从多数
2、可以授权，同时也可以接受比较缓慢的决策过程、--------达成共识
3、团队领导的职责是作出最后的决定、--------团队领导进行决策
6、权利和义务
团队刚成立时，就要让成员知道什么是该做的，什么不该做，对他们的期望是什么，他们有其权利，也有其义务。
团队成员有以下权利：
a．发表自己的看法
b．技巧性地提出反对意见
c．保持沉默
d．允许出错
e．可随意发表意见，不必担心受报复或嘲笑
f．可以改变自己的看法
g．别人会仔细聆听你的见解，并予以重视
h．可以了解结果
团队成员相应有其义务，有代表性的如下：
a．发表自己的看法
b．对别人表示关注
c．正直、坦率
d．仔细聆听
e．支持团队的决定
f．与团队成员分享真诚的感受
第二节团队领导技巧
本节将进一步学习领导风格和团队建设技巧，从而使你成为一名有效的领导者。
一、主持会议：
两种类型的会议：
1．信息型
信息型会议：
只需简单告诉与会者应该知道的事情和他们要做的事情，在信息型会议上你不必希望与会者发表任何意见，你的责任是确保他们明白会议的内容。
2．解决问题或发掘思想型
解决问题和发掘思想型会议：
是我们要关注的，主持这类会议需要一些技巧，你应该知道怎样进行下列工作：
（1）准备和召开会议
（2）鼓励讨论――激励
（3）使团队成员保持在正确轨道上――控制会议
（4）结束会议
会议主持人检查表
（1）准备会议
是 否
□ □ 1、挑选时间
□ □ 2、时间安排与沟通
□ □ 3、合适地点
□ □ 4、搜集所需资料
□ □ 5、给与会者安排适当的准备工作
□ □ 6、解释会议目的
□ □ 7、制订会议日程
（2）召开会议
是 否
□ □ 1、陈述会议的目的和目标
□ □ 2、告诉与会者会议所需时间
□ □ 3、提供所有背景材料
□ □ 4、告诉团队应该怎样互相帮助
□ □ 5、通知团队行动的时间安排
（3）鼓励讨论
是 否
□ □ 1、询问过团队成员个人的意见
□ □ 2、完全清楚自己听说的所有内容
□ □ 3、讨论小组成员的建议
（4）保持会议在正常轨道上进行
是 否 1、一次只集中讨论一个主题
□ □ 2、记下重要的意见和决议
□ □ 3、遵循会议日程
□ □ 4、遵守会议规定的时间
（5）会议结束
是 否
□ □ 1、总结会议达成的协议
□ □ 2、感谢与会者发表意见
□ □ 3、简短评述会议
处理问题的要点：
如果你认真准备，有效地召开会议，鼓励讨论，使会议保持在正确的轨道上，在适当的时候结束会议，就不会遇到太多问题。
一般来说，如果你不能完成团队领导者应做的事，那么问题就会出现。
无论怎样出色的领导，也要面对会议中出现的问题，这些问题通常都是人员问题，你需要运用良好的沟通和人际关系技巧去解决这些问题。
有三种见问题
1、与会者窃窃私语
就算最顺利的会议，与会者也会分散精力，短暂的声音较小的交谈无伤大雅，但有时，如谈话声音过大，时间太长，影响到了会议的进程，这时，你就要处理了，方法：
A：
暂停所有讨论，目光直视谈话者
B：
要求他们与团队分享意见
如：
××，如果你还要继续与××进行讨论的话，那么能否等到××讲完后，再与大家分享你的意见呢？
C：
提醒他们，每次只有一个人发言，这样团队的讨论才会更有效率。
如：
“我们需要讨论的内容很多，希望每次只有一个人发言，这样我们才会听的清楚。
”
2、想要垄断会议进程的与会者
最难对付的是那些想要垄断会议进程的人，他们不仅妨碍了进取心不强者发言，而且还会影响与会者对团队的好感。
下面是控制会议垄断者的一些方法：
A：
感谢他所提供的专业知识和分享知识的欲望
B：
提出其他团队成员也要发表意见
C：
让其他小组或个人讲述自己的看法
如：
“张三，谢谢你的这些意见，这对我们很有帮助。
现在，让我们听听其他人的看法，对张三的看法还有什么意见吗？
”
3、与会者不发表意见
虽然这些人不会影响到会议或造成严重的问题，但仍是一个问题，因为他们不让团队分享他的知识和独到的见解。
可以采取一些方法鼓励发言：
A：
向整个团队介绍这些人具有专业知识，以增强他们的信心
B：
针对这些人所熟悉的内容，要求他们发表意见
C：
会议后期，再次提到这些人的建议，使他们觉得自己是团队重要的组成部分。
D：
鼓励与会者发表意见，通常与会者有建议，只是有些人未考虑成熟，所以犹豫，如：
“张三，说吧，不一定非想好了再说。
”
二、领导风格
除要有良好的会议主持技巧外，你还要知道如何根据团队的需要改变自己的领导方式。
两种领导方式：
命令式和参与式
命令式：
由你作出所有决策，然后通知其他人应做的事项。
参与式：
让其他人与你一起决策
可以把两种基本领导方式扩展成4种领导方式，每种方式由不同的命令式和参与式元素组成。
1、命令式：
用于发布新信息，新措施规定时使用。
不具备参与元素。
特点：
A、领导者自己作出决策。
B、密切监督工作完成情况。
C、不向他人征求意思。
2、教练诱导式：
用于领导作出最后决定，但会征求其他人意见。
特点：
A、领导者确定工作方向，和团队一起工作，达到目标。
B、提供明确的指导和紧密的监督，同时征求他人意见。
C、自己作出决策，但会考虑团队成员的意见。
3、顾问式：
由团队成员作出最后决策。
特点：
A、领导者和团队成员分享决策和权利。
B、与自己寻求答案比，更愿意聆听团队所做出的决定。
C：
常作为团队讨论和决策的主持人。
4、授权式：
用于他人比较容易作出决策的情况，与命令式相反。
特点：
A：
领导者把作出决策和解决问题的权利交给团队。
B：
与团队保持联系，但监督不是很紧密。
以下总结了团队发展各阶段中出现的问题，根据不同情况采取不同的领导方式。
团队成员对工作的热情程度
命令式
教练式
顾问式
授权式
充满信心，认为自己有能力解决问题
积极提供建议
缺乏信心，认为没能力解决问题
不愿参与
√
√
√
√
√
√
√
√
团队的经验程度
命令式
教练式
顾问式
授权式
非常有经验，已经在一起合作很长时间
有一些经验
没有经验，或者是新组建的团队
√
√
√
√
√
√
团队的主动程度（五个层次）
命令式
教练式
顾问式
授权式
采取行动，定期报告
采取行动，立即报告
建议行动
询问如何做
等候通知
√
√
√
√
√
团队完成任务的能力
命令式
教练式
顾问式
授权式
完全胜任，非常有效
基本胜任
不能胜任
√
√
√
√
√
√
问题所处环境的类型
命令式
教练式
顾问式
授权式
决策或决策可以授权
决策或决策必须由领导者确定
决策或决定必须由更高的人士确定
√
√
√
√
√
作为团队领导，你必须与团队一起工作。
这样才可以使你的团队领导方式由命令式转变成教练式，再转变为顾问式，最后变成授权式。
管理人员（主管）的基本职责之一就是发展你的人员。
这就如同天下做父母的一样，教孩子学走路时，父母应扶他一把，一旦孩子能够独立行走了，父母就应该放手让他大胆去走。
要采取行动计划，实践所学的知识，技巧。
1、主持会议
将要采用的技巧或行动
A、准备和召开会议 1、_______________
2、_______________
3、________________
4、________________
B、鼓励技巧
1、_______________
2、_______________
3、________________
4、________________
C、使会议保持在正确轨道上
1、_______________
2、_______________
3、________________
4、________________
D：
结束会议
1、_______________
2、_______________
E：
处理问题
1、_______________
2、_______________
3、
2、实践你所学的领导方式。
第三节团队解决问题的技巧
一、问题与机会
任何问题都有正反两面，没有解决好问题，问题就是我们获得成功的阻碍；相反，如果我们顺利解决问题，则可能使得我们超过预期目标，有些情况，对我们来说是有利的，是积极的，正面的，我们可能视为机遇，认识到机遇并利用机遇对团队非常主要。
解决问题的三步骤
（1）收集事实
（2）作出决定
（3）采取行动
（一）收集事实：
个人偏见，感情，先入为主的观念是管理的最大障碍，会影响到你的判断：
A：
是问题还是机遇
B：
了解其原因
收集事实需用到三个因素：
人员、事件、材料
1、人员：
征求团队成员对这种情况的看法。
把每个人的理解，观念和经验经综合起来，你就能处理好问题与机遇的识别问题，解决问题，把握机会。
不要只局限于团队成员，有时我们很容易忽略团队之处员工的独特见解；另外，还要征求顾客的意见，他们可能提供一些意想不到的信息。
2、事件：
你必须寻找并观察事件。
事件有助于你识别问题与机遇，你是如何分析事件的？
以下列举了一情况。
A：
与过去的经历不所不同
B：
实际情况与计划或标准有所不同
C：
行为与过去有所不同
D：
竞争对手采取了不同的方法。
以上每种情况中，你都可以发现问题或机会，因为你注意到了情况与常规（标准）有所不同。
在观察事件时你应该：
A：
运用五官感觉：
看，听等
B：
继续观察，直到澄清所有的事件，不要根据片面的情况进行假设，不要过分注重细节的调整
C：
寻找模式：
不要仅仅根据一个或两个单独事件，就确定全体的情况，要找出其规律。
D：
探求问题或机遇的根源，不要一发现非常明显的情况，就停止调查，因为你所发现的可能是冰山一角。
最明显的问题通常不是最根本的问题，相反，它们可能只是根本问题的结果，当你发现并解决了真正的问题时，表面问题也就随之消失。
2、信息。
对领导者而言，最重要的资料来源是业务报表。
你要定期阅读报表：
A报表可以提醒你存在的问题或机遇。
B可以证实你的所见所闻。
C可能提供其它事实，以显示两种现象之间的联系，帮助团队有效收集事实：
●确保团队成员产提供不同的观点
●确保团队的所有成员都能听到每个人提供的信息
●确保团队得到所有的相关资料
●鼓励团队成员相互竞争
如果团队成员之间进行有效竞争，就能更深入的观察，思考和寻求问题的模式。
如果你的团队是由少数人支配，或者大家都只听从你的调遣，你就不会享受到团队合作的乐趣，你应制造活跃的互相学习的气氛，使团队成员从中受益。
在探求真正的问题时，你的团队成员是否提出了下列问题：
A：
目前情况与平时或正常标准有何区别
B：
这个区别是否会阻碍你实现目标
C：
造成区别是否会阻碍你实现目标
D：
是否还有其他的区别
E：
所有区别的原因是什么
（二）作出决策：
一旦分清了问题与机遇，就要相应作出决定，我们要采取一系列措施，杜绝问题再次出现或更好的利用机会。
为达此目的，团队必须分析收集到的事实，并且：
1、制订系统的行动计划
2、权衡所有的选择，找出最好的一种，选择过程会很艰苦，大多数人都希望快速的作出决策，不需进行太多的思考就可以找到最佳的选择，特别是情况紧急或时间有限更是这样，此时，团队就能比个人更有效地解决问题。
团队成员可以提供多种选择意见，并展开生动的辨论。
3、帮助团队进行有效选择
4、脑力激荡：
这种方法是不加评论地列出多种选择。
对脑力激荡产生的多种选择提出三个问题：
A：
能否纠正问题，或提供有利机会？
如不是,就放弃。
B：
会不会产生新的问题？
如果产生的新问题比较严重，应放弃。
C：
带来什么好处？
如果这种选择带来的好处比其它选择大，就选择它。
但对于复杂问题而言，通常需要几个选择才能解决问题。
（三）采取行动：
解决问题的最后一步是采取行动，最好的决策如果没有实施也会失败。
一旦做出决策，会议也就理所当然地应该结束了。
经过长时间的讨论，才作出决策，每个人都精疲力尽了，但是，不要忘记采取的行动。
采取行动的要点：
团队成员是否提出了下列问题：
A：
需要通知哪些与决策有关的人员？
怎样及何时通知他。
B：
需要完成哪些任务？
C：
应在什么时间内完成
D：
我们何时及如何检查工作的进展情况
E：
我们是否需要再次召开会议以便进行追踪
F：
我们何时及如何评估工作结果
（举个实例分析：
针对某个问题所采取的行动的过程分析。
）
第四节：
应用团队领导的实例分析
一、实例分析的要点
1、阅读背景资料
2、浏览评估检查表，了解评估内容
3、了解实例，填写检查表
二、总结
以上是关于一名团队领导的必备的技巧。
同时也要记住：
1、问题不是通过一次团队会议就能解决的，团队是否有效，取决于你能否掌握并很好地运用领导技巧。
2、一旦确定了行动计划，就必须牢记设定的完成日期，结果是最重要的。
3、保持良好的沟通，争取更大的支持
4、明确的权限关系。
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