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管理者心得体会
管理者心得体会
关于治理的书我看过许多，有关治理的培训我也参加过，但无非差不多上些讲用什么方法和制度来治理别人，而这些方法和制度是否真正适合企业的实际情形却要大打问号。
但当我读了彼得．德鲁克先生的《卓有成的效治理者》一书后，我有种耳目一新的感受。
彼得．德鲁克先生的《卓有成效的治理者》一书也讲治理，但他不是讲如何治理别人，而是讲治理者如何治理自己，使治理者本身变得更加卓有成效，如何通过自我卓有成效的治理为他人树立榜样，进而阻碍和带动他人和整个组织的工作效率。
《卓有成效的治理者》一书我看了两遍多，有种常读常新的感受，每次看完后我都有种冲动，总觉得该写点什么和大伙儿一起分享。
可每次提起笔又放下了，我生怕会曲解了彼得．德鲁克先生书中的精髓。
可读完书后的冲动一次又一次激起了我的勇气，在此我写下了我关于此书的明白得。
我个人认为彼得．德鲁克先生的《卓有成效的治理者》一书讲述的确实是治理者如何治理自我，如何合理科学的治理时刻，如何合理科学的制定工作打算，从而实现自我卓有成效的治理。
作为一个治理者来说，不管是高层治理者依旧基层治理者，大差不多上知识工作者，而公司关于知识工作者的治理大差不多上专门宽松的，无法对知识工作者进行严密和细致的督导。
知识工作者必须要学会自己治理自己，自觉地完成工作任务，自觉地为公司作出奉献，自觉地追求工作效率。
而这种工作主动性靠的是什么，我想靠的确实是自我治理，靠的确实是一种自我治理能力。
一个治理者能不能治理好别人从来没有得到真正的验证过，但治理者却完全能够治理好自己。
一个好的治理者除了要有渊博的知识、努力工作的态度外，还要使自己的工作卓有成效。
一个卓有成效的治理者都专门善于治理好自己的时刻，使自己的每项打算、每项工作都有目的、有条理、有系统，只有科学系统的制定工作打算、利用好时刻，才能使自己的工作卓有成效。
最近公司推行的部长级OA治理系统平台，确实是一种卓有成效的治理方式。
公司要求每位部长级治理者必须每天制定自己的工作打算，列出每项工作的时刻表，要求当天工作只是夜，，下班前要对比打算核对目标完成情形，对专门缘故没有完成的要进行缘故分析和总结，每天必须悟道，发觉一个治理方面的问题，还要求每位部长级治理者轮番模拟总经理对每位部长的工作进行点评，指出工作中的不足之处。
通过这种日事日毕，日清日高的治理方法，大大提高了每位部长级的工作效率。
而每位部长通过制定打算，合理安排工作时刻，又达到了自我治理的目的。
一个好的治理方法总能带来工作的高效率，一个卓有成效的治理者为大伙儿树立了一个榜样，他能够激发一个团队的工作热情，以此来带动和激发更多的人高效工作。
看到每位部长级治理者制定的工作打算和工作时刻安排表，我们感悟专门多。
作为一个基层治理者来说，我们除了向他们学习他们的工作方法外，还要把这种工作方法落实到我们日常的工作中去，在日常具体工作中我们要尊重我们的领导，积极地完成领导交给的工作任务，为领导分忧。
对自己的同事或下属要热情、给予必要的关怀和工作指导，积极地关心他们成长。
同时对领导和公司要充分的信任和忠诚，不要遇到什么问题就埋怨。
要明白任何一个公司在进展过程中都可能或多或少的存在一些问题。
因此我们要摆正自己的心态，我们能够通过合理的途径反应问题，表达我们对公司的关怀，要相信公司会把我们反应的问题处理好的。
其次对待工作我们要全力以赴，而不是尽力而为，这不是玩文字游戏，而是一种工作态度。
我们只有以一种主人翁的态度去工作，我们才会享受到工作的欢乐和激情。
读完彼得．德鲁克先生的《卓有成效的治理者》一书后，我对工作少了些埋怨，心态也改变了专门多，更加明白得了如何做人和做工作。
彼得．德鲁克先生的《卓有成效的治理者》一书是一本值得读百遍、细细品味、终躯体悟的好书。
10月11日
《卓有成效的治理者》值得读百遍（转载）
心智决定视野，视野决定格局，
格局决定命运，命运决定以后。
这正是德鲁克一生的最佳写照。
因为未满十四岁时的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营治理先生”。
他从来没有对金钱或名利产生过浓厚的爱好，他回绝的酬劳远比所赚的还要多得多。
他拒绝电视与媒体的专访，他始终对人类社会抱持着终极的关怀，他写了四十四本的经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，发表近四十篇哈佛商业评论的经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，同时透过他有目的、有条理、有系统的奉献人类社会，足堪称之为“卓有成效的彼得?
德鲁克”，实是《卓有成效的治理者》一书的活教材。
以目标为导向的治理（ManagementbyObjective，MBO），就个人成长方面来说，即是以“有效性”（Effectiveness）作为个人工作的目标，再加上“自我操纵”（SelfControl），而“自我操纵”的有效性即要以资讯交流作为自我治理、自我改善、自我更新及自我进展的工具，进而提升奉献、制造顾客之目的。
而《卓有成效的治理者》是历久弥新、自我操纵或自我修炼的经典佳作之一，更是厘清观念、启发心智、改变行为、获致卓有成效的有力保证。
为此，读百本书，不如好书百遍读，《卓有成效的治理者》一书是值得读百遍、细细品尝、终躯体悟，因为它改变且制造了我的命运——包括我的价值观、事业的进展、家庭的幸福、小孩的以后。
所谓“成功无法教，有效能够学”，研读《卓有成效的治理者》一书的有效要领，即在于“行”，因为“行是就行，行确实是行”，唯有从决策的系统思维开始启动，先作问题界定——不在于查找答案而是问正确的问题，再订定精细的边界条件，查找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要依照反馈机制、现实的情形和不确定的以后作赶忙而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果之有效性。
在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色正确的人选，发挥其长处，以便作重大的奉献，并做好时刻资源的分配，以获致卓有成效的成果。
更深层的看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时刻的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时刻的量、质、值是否有到位？
是否真正有生产性？
其次，是否有着眼于有效的奉献？
个人长处是否能有效发挥？
在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否恰当呢？
决策的品质是否粗糙或存在偏差，因为匆促的决策往往差不多上错误的决策，唯有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的治理者”。
尽管如此，值得注意的是，在担任治理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。
为何有才华的人往往最为无效？
因为他们并没有领会到才华本身并不等于成就。
他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
就拿卓有成效的彼得·德鲁克，他也可不如此认为自己真正有效！
什么缘故？
他说：
只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白白费青春，像富勒（几何学家）和麦克鲁汉（电视先知）如此的人，才可能让他们的使命成真，而我们却爱好太多，心有旁骛。
我后来学到，要有成就，必得在使命感的促使下“从一而终”，把精力用心在“一件事”上。
富勒在荒野上待了四十年，连一个追随者也没有，然而他依旧坚决地为自己的愿景奉献一切。
麦克鲁汉却花了二十五年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。
因此，时机成熟时，他们都造成相当的阻碍。
而其他像我们如此有着专门多爱好，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对那个世界一点阻碍力都没有。
（取材自《旁观者》一书）
《卓有成效的治理者》书中有两个结论，一是治理者的工作必须有效，二是有效性是能够学会的。
“有效性”尽管人人能够学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是能够“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我进展的关键，也是组织进展的关键。
然而卓有成效的治理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，然而假如一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力，为此，知识工作者必读熟读的一本经典作品，舍《卓有成效的治理者》还有谁？
9:
16 |写入日志 |好书共读
读《卓有成效的治理者》有感
都江堰市北街小学代益梅
有幸来到上海徐汇区跟岗学习，有幸同意了教院高晖老师关于“如何样读书”的指导，有幸读到了他举荐的当代国际上治理零余额“大师中的大师”彼得·德鲁克的著作《卓有成效的治理者》。
关于读书我一直没有专门认真地对待，总是喜爱凭自己的喜好来看一些供平常消遣的书，不喜爱读名著，不喜爱读专著，但凡有点复杂和高深的书从来都不喜涉猎。
在高辉老师虽短暂却令人震动的熏陶下，才开始一步一步学着如何样读书：
从读作者开始——读文章的背景——读对同一作品的不同书评——解读标题——粗读细读文本——读后总结三点（一要紧内容；二点评优点与缺点；三谈生发感想）。
尽管像一套固有的模式一样，但是却强烈地促使我反思自身:
有没有如此细细地摸索过怎么说该如何样读书？
怎么说该选择多读什么样的书？
通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球治理者必读的经典著作。
奈何时刻有限，水平有限，这本书啃起来依旧有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地点，谈谈自己或不成熟的看法。
在读第二章“ 把握自己的时刻”中，一说到时刻治理，我过去所听到的课程差不多上比较雷同，确实是告诉我们四个象限：
重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，同时告诉我们，假如不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。
我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。
另，在同意《高效能人士的七个适应》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。
而德鲁克谈时刻治理的时候，所不同的是，深刻阐述了“什么缘故”。
我概括一下德鲁克谈那个问题的一个逻辑思路：
1、时刻第一是种资源，同时是种极其专门的资源，不可再生，无法替代，有
限同时无法储备。
2、治理者的时刻需要满足那些需求。
3、如何减少低效、或者说是无效的时刻安排——先从分析治理者通常会如何
白费时刻开始——在德鲁克的理论里，白费时刻的表现及缘故并不仅仅是治理者做了大量“不紧急不重要”的事物。
再展开谈谈我的收成：
一、对治理者的时刻的需求
（一）组织的需求：
1、治理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，同时沟通的时刻往往不能零散，否则无法达到成效。
2、治理者必须花大量的时刻做“人际关系”的工作。
这种工作往往需要一定次数的重复，同时有时看起来并不像是在工作。
（二）做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时刻需求——而如此的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时刻
（三）创新和变革的时刻需求——“一件工作，用‘脚’（体力劳动）的时刻越少，用‘脑’（脑力劳动）的时刻就越多。
”即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时刻来进行摸索。
综上，对治理者的时刻需求概括来说确实是：
足够的有效时刻，相对完整的时刻。
而核心的措施——减少无效的时刻，或即减少被白费掉的时刻。
而德鲁克将时刻治理的问题放在减少被白费的时刻那个点上，是因为德鲁克认为，作为一个治理者，他的时刻必定是不够的，专门是他能够自由支配的时刻是专门少的，即使是卓有成效的治理者，他的时刻也必定是被组织、他人大量占用的。
非生产性的、被白费掉的、无效或者说是低效的时刻安排要紧有：
1、可做可不做的事务——砍掉关于治理者的目标导向没有太大阻碍的事务。
2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍旧是要对结果负责的。
3、白费别人的时刻——有时候在白费别人的时刻的同时也加大了一些工作的时刻消耗
4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理“重要而不紧急”的事务而导致危机；制度缺失而导致的治理不善，工作效率低下，办事拖沓。
“一个安静无波的工厂，必是治理上了轨道。
假如一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大伙儿忙得不可开交，就必是治理不善。
治理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺兴奋人的事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决方法变成例行工作了。
”——将预先解决危机变成“例行工作”，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的情况，然而同时，这也是条标准，能够用来衡量自己的工作。
5、人数过多——当一个治理者花过多的时刻去处理内部的“人际关系”上的时候，说明了该组织人数过多了。
这一点，我觉得依旧比较好明白得的。
而实际上，一个组织想要变成“精兵”组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向“队伍扩张”上去靠——我觉得作为一个治理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的。
“人才”那个资源总是最难处理到最好的。
6、组织不健全而导致的时刻白费，要紧表现为会议过多——从我工作的单位情形来看，我对德鲁克的这一观点的明白得依旧不够深刻，还存有一定的疑虑。
这种疑虑不是因为我不明白得或者是不同意，我觉得依旧因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。
7、信息功能不健全——这一点德鲁克的要紧观点是认为在组织内部之间（或者也包含了组织内外部之间）沟通存在翻译问题，而造成时刻白费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的奉献——这种奉献事实上只是需要一些主动性和利他性。
在谈到统一安排比较自由的时刻里，德鲁克认为治理者不管减少了多少被白费掉的时刻，他能自由安排的时刻仍旧不多，除了极少数极专门的例子以外，绝大多数的治理者需要努力争取到一定的自由时刻，来进行摸索、规划、做决策等等——如此的时刻必须相对完整且没有被打搅。
我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来然而专门明显的一个前提：
作为一个治理者，第一应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做治理者的。
德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，然而我已决心：
连续读通、读明白、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时刻内拓得宽一些，再宽一些！
如何成为卓有成效的治理者-读后感
时刻:
2010-04-0918:
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一、卓有成效是能够学会的；
a.什么缘故需要卓有成效的治理者；
治理者不同于技术和资本，不可能依靠进口．社会的进展依靠于卓有成效的治理者，而他们应该是熟悉并了解自己的国家和人民并深深植根于本土文化、社会
和环境当中具备诚实正直素养的知识工作者，当今的知识识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力与美好以后。
b.谁是治理者；
治理者泛指知识工作者,经理人员和专业人员,由于职位和知识,他们必须在工作中做阻碍整体绩效和成果的决策.不断中践行“创新-求是-创新”的行为哲学，始
终“做好该做的情况”。
每一位知识工作者事实上差不多上治理者，--即使他没有所谓的职权，只要他为组织做出突出的奉献。
c.治理者必须面对的现实；
*一方面现实要求治理者具有有效性;
*一方面现实又使治理者专门难达成有效性;
1.治理者的时刻往往只属于别人,而不属于自己.
2.治理者往往被迫忙于"日常运作"除非他们采取行动来改变周围的一切.
3.使治理者缺乏有效性的第三项现实因素,是治理者本身处于一个组织之中.
4.治理者是身处一个组织的"内部",受到组织的局限.
d.对有效性的认识；
*在可自由运用的时刻里,为达成目标,践行"创新--求是--创新"的探究过程,和谐一切可利用资源,合理决策,做好该做的情况.
e.卓有成效能够学会吗？
二、把握自己的时刻；
a.时刻对治理者的压力；
b.如何诊断自己的时刻；
c.排除白费时刻的活动
d.统一安排能够自由支配的时刻；
三、我能奉献什么
a.治理者的承诺；
b.如何使专业人员的工作卓有成效；
c.正确的人际关系的四项差不多要求：
*互相沟通；互相沟通是近20多年最引人重视的一项治理课题.
*团队合作；强调奉献有助于横向沟通,能促成团队合作.
*自我进展；个人能否有所进展,在专门大程度上看你是否重视奉献.
*培养他人。
重视奉献的治理必定会同时启发他人寻求自我进展.
d.有效的会议；
*会议开始先说明会议的目的和要求达成的奉献,同时要设法让会议紧紧围绕着主题.
四、如何发挥人的长处
a.要用人所长
1.卓有成效的治理者可不能将职位设计成只有上帝才能胜任.即一个职位,假如先后由两人或三人担任都失败了,这就确信是一个常人无法胜任的职位,那个职位就必须
重新设计.---因人设事---
2.职位的要求要严格,而涵盖要广.这是说,合理的职位,是对个有才能的人的挑战.同时因为职位的涵盖专门广,因此人们能够把与任务有关的优势转化为确实的成果.
3.卓有成效的治理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么.
4.评估与检讨:
（1）哪方面的工作他确实做的专门好?
（2）因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
（3）为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
（4）假如我有个亲小孩或女儿,我情愿让我的子女在他的指导下工作吗?
a）.假如情愿,理由是什么?
b）.假如不情愿,理由是什么?
*********只有经得起绩效考查的人,才是能够提升的人*********
b.如何治理上司；
（1）要使上司发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的情况着手,并以上司能够同意的方式向其提出建议.
（2）协助上司发挥其所长,使其弱点不产生阻碍,是促使治理者有效的最好方法.
c.充分发挥自己的长处；
*治理者的任务不是去改变人,而是在于运用每一个人的才能,让各人的才智、健康汉及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得至成倍的增长.
五、要事优先
a.摆脱昨天
b.先后次序的考虑
*重今后而不重过去；
*重视机会，不能只看到困难；
*选择自己的方向，而不盲从；
*目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
六、决策的要素
a.有关决策的案例研究；
b.决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质,假如问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决.
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的"边界条件".
3.认真摸索解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期访决策能被同意.
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成能够被贯彻的行动.
5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性.
七、有效的决策
a.个人见解和决策的关系
b.反面意见的运用
1.惟有反面意见,才能爱护决策者不至沦为组织的俘虏.
2.反面意见本身,正是决策所需的"另一种方案".
3.反面意见能够激发想象力.
c.决策与电脑
决策应遵循的两项原则:
*假如利益远大于成本及风险,就该行动;
*行动,或不行动;切忌只做一半或折中.
八、治理者必须卓有成效
治理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级治理人员才是治理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像治理者
一样工作和摸索.
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