人力资源管理中的公平原则.docx

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人力资源管理中的公平原则

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作者：

ZHANGJIAN

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人力资源管理中的公平原则

公平过程这个概念如今对企业管理者的重要性是过去任何时候都无法比拟的。

在公司从生产型向知识型的转变中,公平过程已经成为了一个有力的管理工具,因为在知识型公司里,价值的创造越来越多地依赖于人的想法和创新。

公平过程深刻影响着对高绩效至关重要的员工的态度和行为。

它有利于信任感的产生,而且不再禁锢人的想法。

有了公平过程,受影响的员工会自愿进行合作,即使再痛苦、再困难的目标管理人员也可以实现。

没有公平过程,即使是员工愿意看到的结果也可能很难实现。

一、法约尔的公平原则

法约尔（1841-1952）,法国人,长期在企业中担任总经理等高级管理职务。

1961年,法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书,提出了一般管理理论。

企业组织结构的合理化问题是法约尔研究的中心问题。

他最先提出了管理的职能、要素和原则。

法约尔提出的14条管理原则中的第11条是公平原则,意思是管理者应当和蔼和公正地对待下级。

其理论至今仍产生重要影响。

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1911年泰勒的《科学管理原理》问世,标志着企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了科学管理阶段。

科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道,极大地推动了生产效率的提高。

同时,在实践中暴露出其本质的弱点———对职工的忽视。

与生产高效化伴生的是人的工具化,以及工人对工作的厌烦、劳

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资矛盾的激化。

法约尔写作的年代与泰勒在同一时期,但是泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学的方法;而法约尔关注的是所有管理者的活动,如何更有效地管理好企业。

他提出的付给员工公平的工资、和蔼公平地对待下级、首创精神和团队精神至今都被广泛地采用。

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在工作中表现出来的不公平有时是显而易见的。

例如,一些主管是“工作场所的恶霸”,对下属呼来喝去,并且奚落、羞辱他们,有时甚至暗地里恐吓他们。

这种极端行为当然必须被禁止。

一个单位的每个成员,即使地位再低,也都有各自的自尊,希望得到他人（包括上级）的尊重、理解和平等的对待,希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。

总而言之,他们不希望别人仅仅把自己看作会说话的工具,而是把自己当作平等的伙伴;他们不希望别人把自己看作消极的执行者,而是把自己当作决策的参与者,以施展个人的聪明才智,实现个人价值。

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因此,管理者应该公平地对待员工。

公平包含两层意思———公道和善意。

公道就是严格按协定、规定办事,一视同仁,不偏不倚。

善意就是领导对所有人都采取与人为善的、鼓励和帮助的态度。

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二、现代企业的公平管理

随着生产自动化程度的提高,白领职工比例越来越高,蓝领职工比例越来越低,即使是蓝领工人也逐渐摆脱了笨重的体力劳动。

现代化钢铁企业的钢铁工人已不再是挥汗如雨、高温作业的昔日形象,而是坐在计算机前穿白大褂操作按键的崭新而貌。

体力劳动在劳动构成中的含量越来越低,已经是不可逆转的历史潮

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流。

在无形的脑力劳动面前,泰勒的时间和动作研究已无用武之地。

如果说,泰勒的从严治厂、加强监督的外部控制方法,对有形的体力劳动曾经卓有成效的话,那么对待复杂的、无形的脑力劳动,则必须转移到进行“自我控制”的轨道上来。

这就是要注重管理中的公平原则,和蔼和公正地对待员工,满足职工自我实现需要的内在激励,更充分地尊重职工,鼓励职工的敬业精神,并且在价值观上取得共识。

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公平管理对现代企业的人力资源管理具有重要作用:

1.有利于提高企业员工的绩效。

公平过程深刻影响着员工的态度和行为,公平管理使员工聪明才智与积极性充分发挥,从而使企业发展获得强大的原动力,这对高绩效是至关重要的。

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2.有利于提高企业员工的忠诚度。

公平管理影响着员工所在组织的认同、义务、奉献和忠诚态度。

使员工对组织目标与价值观尊崇与接受,增强组织的凝聚力与向心力。

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3.有利于提高企业的竞争力。

员工会自愿进行合作,即使再痛苦、再困难的目标也可以实现。

公平管理,会增强员工的归属感和责任意识,而且能够让他们产生强大的信心,他们的新构想、新观念也会在这样的鼓励下不断涌现出来,不断创新。

而创新是一个企业提升竞争力的关键。

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4.有利于企业的可持续发展。

公平管理使员工对组织的感情依恋及对成员身份的珍视,它导致员工对企业长期的、全面的、自觉的工作积极性。

使员工的个

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人目标与组织的目标有机地结合在一起,推动企业可持续发展。

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用途

三、公平原则的实施策略

1.公平对待计划。

（1）访谈计划。

早在霍桑实验时期,梅奥认为应该采用一种谈话式的或非指导性的方式来进行访谈。

访谈计划的基本前提是,新的监督作用是一种坦率的、让人感到关怀的、愿意倾听意见的监督。

结果工人在工作中表现出更大的热忱,并在工作中和业余活动中形成了新的个人友谊联系,员工的士气改进同监督方式和更高的生产率密切相关。

监督工作、士气和生产率之间的这种联系,成为人际关系的运动的基础。

通过访谈,使员工有个“泄泄气”的机会,这种管理方式,更注重人的因素,更关心人,能提高员工的士气,进而提高劳动生产率。

（2）倾听计划。

在工作中感到不公平和不满意的可能性总是存在的。

纪律处分、晋升、调任等问题很可能是最易引起抱怨的因素。

其它还包括对工作的评估和任务分派、加班、假期、激励方案和公休的抱怨。

涉及工资、工时或雇佣条件等的一些因素都会或者可能构成员工申诉的基础。

不管申诉的原因是什么,公司都应为员工提供申诉的渠道,倾听员工的意见或建议。

确定合理的申述程序,申诉程序协助确保员工的申诉被听取并公正对待,这种程序可以帮助确保劳资关系融洽。

在丰田有专为丰田员工小组成员开设的热线,使他们能以匿名的方式引起管理层对某些问题的关注。

热线全天24小时开通。

员工得到的指示是可以随手拿起电话,接通热线分机（号码公布在公司广告牌上）,然后将信息录入录音机。

丰田公司保证所有的热线请求记录都会由人力资源经理过目并深入调查。

（3）参与计划。

实施“员工参与”式的管理。

真正地听取员工的意见和建议,并要对提出建

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议的员工进行感谢和奖励。

当管理者认真对待员工的建议时,员工们就会真正走出来,与自己所在的企业共同成长。

因为能够得到管理者的重视和认同,会增强他们的归属感和责任意识,而且能够让他们产生强大的信心。

员工参与并不仅仅只有提出合理化建议这一个方面,实际上,员工参与可以深入到企业管理的方方面面。

企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与;企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与;开发人力资源,对于企业而言至关重要,其手段离不开员工参与;提高员工参与满意度决定企业的兴衰。

员工参与是达成和谐的根本,当管理者让员工在参与管理的过程中感受到了重视时,也是员工在发挥自己的主观能动性为企业创造更大价值的时候。

员工参与管理,才能实现企业和员工的共同进步、共同发展。

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2.公平薪酬体系。

美国心理学家亚当斯于1965年提出公平理论。

这一理重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间关系的比较对激励的影响。

公平理论认为,人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响,更重要的是受其相对报酬的影响。

这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。

付出劳动包括:

体脑力消耗、技术水平能力高低、工龄长短、工作态度等;报酬包括:

工资、奖金、晋升、名誉、地位等。

付出报酬的比较方式包括两种:

（1）横比,即在同一时间内以自身同其他人比较;

（2）纵比,即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。

前者可称为社会比较,后者可称为历史比较。

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是否感到公平,所依据的就是付出与报酬之间比较出来的相对报酬。

相对报酬如果合理,就会获得公平的感受,否则就是不公平感受。

当获得公平感受时,员工就会心情舒畅,努力工作;当得到不公平感受时,员工就会出现心理上的紧张、

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不安,从而使员工采取行为以消除或减轻这种心理紧张状态。

其所采取的具体行为如:

试图改变其所得报酬或付出;有意无意曲解自己或他人的报酬或付出;竭力改变他人的报酬等。

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对管理实践的启示:

（1）在管理中要高度重视相对报酬问题。

职工对自己的报酬进行横比、纵比这是必然现象。

管理者如果不加以重视,很可能出现员工“增收”的同时亦“增怨”的现象。

自古就有“不患寡而患不均”这种普遍的社会心理现象,管理者必须始终将相对报酬作为有效激励的方式来加以运用。

（2）尽可能实现相对报酬的公平性。

我国国企改革,打破大锅饭,实行“多劳多得,少劳少得”正是体现了这种公平理论的要求。

（3）当出现不公平现象时,要做好工作,积极引导,防止负面作用发生,并通过改革与管理科学化,消除不公平,或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。

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3.公平处罚程序。

处罚作为一种负强化手段,与奖励这种正强化手段是共生的,二者缺一不可。

它可以有效地防止和纠正各种非期望行为,借以保护多数员工的主动性和积极性。

但处罚制度应合理,规定合理的处罚制度应注意以下几点:

第一,处罚制度应严肃,内容在调查研究的基础上反复推敲,应宽严适度,严得合理,并经职代会通过;第二,处罚制度一旦制定,就应有章必循,但必须按章行事,防止以言代法;第三,处罚制度是针对少数人的,而且是一种辅助手段,应防止过分夸大惩罚作用和以罚代管的倾向。

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处罚的目的是鼓励员工在工作中行为审慎。

在一个机构中,规章制度所起的作用与法律在社会中的作用一样,违反了这些规章制度就必须受到纪律处分。

要

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确立一个公平的纪律处分程序,其基于三个大前提:

规章制度、累进处罚制度以及申诉程序。

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（1）明确的规章制度是第一个大前提。

这些规定的目的是提前通知员工哪些是可以接受的行为,哪些是无法接受的行为。

必须告知员工哪些是不允许的,并最好是以书面形式通知。

这通常是在员工上岗引导活动期间进行。

规章制度通常印制在员工引导手册中。

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（2）累进处罚制度是有效处罚的第二大前提。

处罚可以有多种形式:

从口头警告、书面警告、停职到解雇。

处罚的严厉程度一般取决于违纪的类型和违纪次数。

例如,多数公司都会对首次无理由迟到发出警告。

但对多次违纪者通常的纪律是开除。

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（3）申诉程序应是处罚程序的组成部分,这会有助于确保实施纪律处分的公平公正度。

4.公平晋升制度。

每个人都希望得到晋升,获得更大一些的舞台,使自己的潜能充分地释放出来,但由于职位有限,不可能全面满足各人的晋升需求,这就要求有一个合理的晋升制度,其要点是公正、公平,严格考核,重视业绩与成效,平等竞争,择优晋升。

晋升制度合理就会激励人家不断提高自己,充实自己,以自己的优秀绩效在竞争中取胜,自然就会发挥出自己的主观能动性。

公平晋升应遵循以下几个原则:

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（1）德才兼备原则。

德和才两方面不可偏废。

韩国最大的企业集团———三星财团总裁李秉哲坚持提拔那些“正直不阿,有为有守”的干部,他说:

“以后能

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成为社长的成员,其素质并不是由学历决定的,最重要的还是在于诚实的品性。

”我国是社会主义国家,任用干部、晋升干部更应该重视其德才两方面的平衡。

一些企业在“用能人”的旗号下,重用和晋升一些才高德寡的干部,大搞不正当经营,这无异于饮鸩止渴。

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（2）机会均等原则。

应该使每个员工面前都有晋升之路。

在改革开放过程中,首钢公司等企业率先取消了工人和干部的界限,这有利于使工人中的人才及时被发现和提拔上来。

另有一些企业（如青岛电冰箱厂）,对副厂长以下的干部一律实行公开招聘、平等竞争,惟才是举,不强调学历、资历,也取得了良好的效果。

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（3）民主监督原则。

为了保证任人惟贤和公平竞争,一是靠企业主要负责人的素质,二是靠必要的民主监督制度,即党委组织部门监督保证作用以及职代会的民主监督作用。

在企业获得人事自主权后,这一点尤为重要。

厂长应充分尊重党委组织部门的意见,充分尊重职代会对干部的选举权、监督权、建议任命、建议罢免权等一系列民主权利。

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文章来源：

中顾法律网（免费法律咨询，就上中顾法律网）

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