海尔班组管理手册.docx
《海尔班组管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔班组管理手册.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
海尔班组管理手册
集团标准化小组：
[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
海尔班组管理手册
班组管理手册
目 录
班组长如何当好“兵头将尾”……………………………………..1
海尔观念……………………………………………………………..1
海尔管理模式………………………………………………………..3
三个基本原则………………………………………………………..3
管理提示……………………………………………………………..3
九个控制要素………………………………………………………..4
6S……………………………………………………………………..4
现场6S管理帐户卡片管理平台……………………………………5
现场6S管理考核标准………………………………………………6
班组长上岗资格管理规定…………………………………………..9
《班组经营平台》操作考核平台………………………………….10
班组管理工作标准及问题解决方法……………………………….12
班组长如何当好“兵头将尾”
班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
海尔观念
□简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。
□千里之行始于足下，世界名牌始日清。
□在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
□创新是OEC之帅，OEC是创新之资。
□一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
□什么是不容易？
能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。
□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。
□所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。
没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理由就是不想干。
□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
□因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
□资本是船，品牌是帆。
企业是人。
文化是魂。
□在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。
用户决定利润。
□只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
□以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
□企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。
□在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
□没有旧经济，只有守旧者。
□海尔人只有创业没有守业。
□海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。
□盘活资产首先要盘活人。
□在别人先否定自己之前先自我否定。
□监控就是爱护，委任就是信任。
□干部怎么对待问题？
要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化100%的责任，100%的责任是人。
□干部怎么对员工？
创造一个充满活力的氛围。
□干部怎么对市场？
创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
□干部的目标：
做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
□要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
□有价值的定单是企业发展永恒的主题。
□创造有效供给就是创造市场。
□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。
□品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
□只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。
□有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
□专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
□在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。
□如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
□生于忧患，死于安乐。
□管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
海尔管理模式
OEC管理法
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OCE”
O-Overall全方位
E-Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C-Control控制
Clear清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系—日清体系—激励机制
首先确立目标：
日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
三个基本原则
◎闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）循环原则，螺旋上升。
◎比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
◎不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
管理提示
●紧急措施：
将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：
在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：
针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why目的3H——how方法
what标准howmuch数量
where地点howmuchcost成本
who责任人
when进度IS——safety安全
6s
整理（SEIRI）
·将有用的和无用的物品分开
·将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
·有用的留下后，依规定摆放整齐
·定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）
清洁（SEIKETSU）
·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
·有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
-“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
-“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：
在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
现场“6S”管理帐户卡片管理平台
目的：
调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。
范围：
×××事业部全体员工
流程：
程序说明：
1．市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。
2．各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持《“6S”管理帐户卡》上岗。
3．各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。
4．各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。
5．每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。
每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。
现场“6S”管理考核标准
类别
考核类别
序号
现场达标标准
扣分
价值兑现
整
理
区
域
责
任
化
1
区域定置合理，物就其位
-1分
-5元
2
区域定置线不得破坏
-1分
-5元
3
区域标识明确，责任标签完好
-1分
-5元
4
责任人标签与实际责任人对应
-1分
-5元
5
通道内不得存放任何物品
-1分
-5元
6
与生产无关的物品不得存放在工位上
-1分
-5元
7
不得越区存放或存与标牌不符的物品
-1分
-5元
8
空容器存放于指定区域（物资标签销毁）
-1分
-5元
9
区域内垃圾清理及时，不得散落在地面
-1分
-5元
10
物料、工位器具摆放有序，不得出区压线
-1分
-5元
11
不良品日清及时，不得与正品混放
-2分
-10元
12
工位上的物料不得混放，分类存放
-1分
-5元
13
所负责的物料、工装不得私自存放
-1分
-5元
整
顿
物
料
定
量
化
1
明确本工位的最大最小存放量
-1分
-5元
2
工位在产存放不能超出最大量
-1分
-5元
3
材料摆放整齐有序，作到目视知数
-2分
-10元
4
工位物料有自检卡标识，作到目视知态
-2分
-10元
5
材料及半成品不得落地存放
-2分
-10元
6
物料箱最高存放3层，不得超高存放
-1分
-5元
7
周转箱物资标签齐全，标签方向一致
-2分
-10元
8
空周转箱及仓库笼不得有物资标签
-1分
-5元
9
周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料
-1分
-5元
10
工位上严禁存放呆滞物资
-2分
-10元
11
工位“五定”送料牌完好无损，清洁
-2分
-10元
12
工位物料箱不得落地存放
-1分
-5元
13
带外包装的材料，必须干一台开一台
-1分
-5元
14
工位严禁存放纸箱为外包装的物料
-1分
-5元
清扫清洁
车
间
无
尘
化
1
责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生
-1分
-5元
2
区域内的风扇、消防器材等清擦干净。
-1分
-5元
3
工位器具、案台等清洁无尘。
-1分
-5元
4
定置线胶带干净无油迹。
-1分
-5元
5
工位器具上不得粘有海绵条、胶带
-1分
-5元
6
所负责的看板标牌清洁完好。
-1分
-5元
7
未经同意不得私自开窗
-2分
-10元
8
物料箱表面清洁，仓库内无杂物。
-1分
-5元
9
首件台干净无尘，完好无灰尘。
-1分
-5元
10
首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品
-2分
-10元
类别
考核类别
序号
现场达标标准
扣分
价值兑现
清扫清洁
器
具
标
准
化
1
工位器具合理使用，不得人为破坏
-1分
-5元
2
用周转箱当工作案台
-1分
-5元
3
电动、风动工具合格证齐全
-1分
-5元
4
工位器具责任明确，清洁干净完好
-1分
-5元
5
工位器具不得超重存放物料
-1分
-5元
6
工位器具上（内）禁止存放私人物品
-1分
-5元
7
工位器具必须按规定存放相应物料
-1分
-5元
8
工具不得随意放在地上
-1分
-5元
类别
考核类别
序号
现场达标标准
扣分
价值兑现
清扫清洁
设
备
清
洁
化
1
设备外观无灰尘，呈现本色
-1分
-5元
2
设备周围无杂物，地面清洁干净
-1分
-5元
3
操作工持证上岗，掌握设备原理
-1分
-5元
4
设备责任明确，责任标签完好
-1分
-5元
5
设备线体下无卫生死角
-1分
-5元
6
设备没有跑冒滴漏的现象
-1分
-5元
7
设备润滑及时有效
-1分
-5元
8
设备点检表填写及时有效
-2分
-10元
9
设备运输带清洁无灰尘
-1分
-5元
10
线体滚杠上无胶带和海面
-1分
-5元
11
禁止将衣物存放在设备上
-1分
-5元
12
计量器具清洁，合格证齐全，维护及时
-1分
-5元
类别
考核类别
序号
现场达标标准
扣分
价值兑现
素养
6S
习
惯
化
1
熟练掌握6S概念和标准
-2分
-10元
2
工作服穿着规范，干净
-2分
-10元
3
行走规范，节奏符合要求
-2分
-10元
4
停线时不得聚堆说话聊天
-1分
-5元
5
工作时不得吃零食
-2分
-10元
6
不得随地吐痰，乱扔杂物
-1分
-5元
7
工作中禁止大声喧哗，打闹
-1分
-5元
8
劳保用品佩带规范，清洁干净
-2分
-10元
9
办公桌及工作案台物品摆放整齐
-1分
-5元
10
不得在工位器具上乱写乱画
-1分
-5元
11
上岗佩带上岗证
-2分
-10元
现场“6S”应知应会
我应知
我应会
我应做
现场积分记录
日期
问题类别
问题类别项目
扣分
累计扣分
积分剩余
兑现
执行人闸口
班组长岗位管理规定
一、目的
为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。
二、适用范围
×××事业部班组长
三、班组长上岗资格：
3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。
3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。
3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。
四、上岗程序：
4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。
4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。
4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。
4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。
五、班组长上岗待遇
5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。
5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工资待遇。
5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。
5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。
六、考核班长的程序：
6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次下岗处理。
6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。
6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。
《班组经营平台》操作考核平台
一、目的：
规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、公开原则。
二、适用范围：
×××事业部全体生产现场生产型班组。
三、操作考核平台
序号
项目
操 作 平 台
考 核 平 台
责任位
闸口位
跳闸条款
1
对班组成员的考评
1.每日对班组成员按照班组人数至少10%比例评出优劣，优劣价值按+10元兑现。
2.优劣考评在班组看板中《表彰批评》栏以《班组优劣考评表》体现，同时在《班组经营平台》中《损益平衡分析》中反映。
3.优劣考评要注明角度及典型事例，从质量、成本、效率、现场、安全、设备、全员参与7个角度进行分析。
4.《班组优劣考评表》填写认真，字迹清晰。
5.每月月底根据平日排序奖班组成员汇总按ABC分类反馈工会存档。
每出现一项不达标兑现班长-5元；劳工处及工会查出不符合项兑现车间主任1/2价值，并进行全厂通报。
班组长
车间主任总闸口：
工会
连续出现三项不达标项，整改无效果；本班组排序连续两个不反馈或拖期。
2
对班组成员的考评
1.每日对班组长的《班组经营损益表》进行考评，确定班长当日工作是笑脸、平脸、哭脸，按+10元兑现价值。
2.对班长的优劣考评要注明角度，如评语是对当日工作否决及批评，则不能给予笑脸，自相矛盾。
3.每周对班长的《班组经营周工作计划及考核表》进行确认，按+20元兑现价值。
4.每月对班长《班组月度经营指标OEC台帐》进行确认，按班长的指标完成情况确定当月收入。
每出现一项不达标项兑现车间主任-5元。
车间主任
工会
连续三日未审班组长日清；连续两次整改不合格。
3
《班组经营平台填写》重点控制点
1.每月27日更换下月的《班组经营平台》。
2.每月29日前将下月的《班组经营月度OEC台帐》《班组经营周工作计划及考核表》编制完毕，并找上级领导确认。
3.每月30日前将本月的班组经营月底及周工作计划考核表、班组综合管理考核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及民主生活会各种总结性表格填写完毕，并由闸口人签字确认。
4.《班组经营平台》中《班组经营损效力表》《月度、周经营计划及考核表》所有的指标及完成情况均为量化数值。
5.当日指标完成情况要找相关闸口位确认。
6.TQC活动简表，信的国以上班组每月一项质量改进，免检以上班组每月两质量改进。
1.每出现一项不达标项兑现责任位-5元，车间主任负连带责任。
2.每拖期一天兑现-5元。
3.一个月内无任何质量，班组降级。
4.每月评最优班组一个，激励班长+50元，车间主任+25元。
班组长
车间主任工会总闸口
同时出现三项不符合项；连续两次整改不合格。
4
激励兑现
1.班长每月根据《班组日优劣考评表》及《班组经营平台》做出对班组成员的激励汇总，与工资自我经营表相符。
2.车间主任根据《班组经营平台》做出对班组长的日清考核及周清考核。
3.班长的月收入按照《班组经营平台》中《班组月度经营指标OEC台帐》的总收入计值。
4.工会汇总对《班组经营平台》的抽查通报价值，报劳工处。
1.班组当月日清考核月班组经营平台不符，每出现一人兑现班长-5元。
班长
劳工处
月度出现三项不符合项；班长总收入与台帐不相符。
班组管理工作标准及问题解决方法
序号
工作项目
工作标准
可能遇到问题
解决措施
1
班
前
准
备
◎确认生产计划、型号、时间、材料备货。
◎确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。
◎检查设备停机及润滑例保情况。
◎确认现场6S考核结果及考核问题点。
◎检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。
◎检查各工位设备及器具完好无损。
◎与上班长现场交接，包括生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等。
◎上班出现批量质量事故，不良平超标，影响接班。
◎生产计划临时调整，所需材料不足。
◎设备故障停机。
◎上班交班现场不达标。
◎上岗证牌为佩带。
◎组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向有关部门反馈所要激素文件，并按要求做首件封样。
◎清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。
◎询问上班班长，了解原因，作好交接班记录，确定开车时间。
◎按交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。
◎如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。
2
班前会集合
◎班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排队整齐，每排不超过10人，班长面向队伍站中间。
◎全组成员着装统一洁净，统一佩带上岗证，劳保用品佩带齐全。
◎班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。
◎班组成员迟到。
◎工作服脏。
◎劳保用品佩带。
◎按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现责任价值。
◎令其更换并兑现责任价值。
◎佩带整齐后再上岗。
3
班前会
◎班前点名，班长宣读姓名，班组成员听到喊到，要求声音洪亮清晰，保证班组成员听清楚。
◎宣布班前会开始，公布作日产量，质量完成情况。
◎公布作日本班前三质量问题，包括题点、责任人。
◎安全条例宣贯。
◎公布其他指标完成情况。
◎公布作日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。
◎请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在6S大脚印上，讲述自己作日工作措施及方法，值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给予讲解考评角度。
◎部署工作：
1.今日生产品种，产量计划，时间要求及注意事项。
2.产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策。
◎其他工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可以为海尔理念、班组目标、分厂目标，要求口号不超过五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用；
2.班长宣读班前会结束散会，班组成员回到工位接班生产。
3.班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，记录准确。
班前会记录放到指定区域悬挂。
◎班组成员缺勤。
◎连续两天出现重复质量问题，不良品超标。
◎优劣角度不明确。
◎出现紧急备
◎班组长顶位生产，班后了解缺勤原因并走访。
◎组织召开班组周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，成立TQC小组改关。
◎车间主任闸口，对弄虚作假，轮流坐庄者通报批评。
◎正确引导，消除不好意思问题。
4
班后会
◎列队集合同班前会。
◎当日工作总结讲评，劣质典
升级会员 