十八种情景的.docx

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十八种情景的

十八种情景的管理

一、如何面对部下的耳语是非？

-以不听来听，不查来查

-训练部属说真话

-先不露声色，以免上当

-先明察秋毫，以免伤及无辜

-宁信其无，不为所动

二、如何处理部下的过失行为？

1、初犯：

肯定、指出一、两点错误，询问改进之道、给予支持

2、累犯：

表明对问题的关切、提出改进要求、令对方之道可能的后果、密切督导及监控、予以惩处或人事处置；

3、从掌握犯错误的原因开始：

用“我们”、不要用“你”、“我”

就事论事，不扯旧账

防止再发，根本解决

追究责任，摆在最后

三、如何对部下进行工作教导？

1、完全不懂的部属，比懂但做不好的好教导；

2、有效的指导步骤：

说（说明）——教（示范）——练——赞——跟（配合学习者）

3、指导要诀：

-一次不要给太多——循序渐进

-尽可能将指令细分——鼓励发问

-注意对方的反应——给予正面回馈

-配合对方的快慢，调整指导速度

-站在学习者角度设想

-提供大量练习的机会

-从旁观察、协助

四、如何处理部下的特别请求

1、组织通过授权，达到以下目的：

-考验管理人员对权限行使的能力

-给予管理人员更多的决策自主权

-使管理人员有更多的成就感

2、最佳的权限

能使使用者在使用时，抱持着戒惧的态度

3、凡是要“破例”，务必要“谨慎”

-此事十分特殊吗？

意外吗？

-此事具有偶发性吗？

4、“破例”之所以变成“惯例”，往往是以因为“下不为例”所致

5、“下不为例”，其实是“当下不为恶例”

五、如何处理部下请调其他部门？

1、主管往往是最后一个被告知的

2、对于根本不想留的人，也不能表现出“嗤之以鼻”

3、留人时应基于人力发展的角度，而不是基于利益

4、以朋友的角度，而不是上下级的角度分析利害关系

5、“爱将”的挽留

步骤一：

原则上同意

步骤二：

掌握去向（知道后句句说好）

步骤三：

争取咨询（我有朋友在那家公司，我帮你打听）

步骤四：

避重就轻（把打听到的事告诉对方）

步骤五：

祝他/她幸福（期间保持联系，求助他）

六、如何执行一项新政策？

1、组织透过中层，传达一项不受员工欢迎的政策，基本用意：

-善尽中层沟通的责任

-考验中层“转化的能力，能使“不满意且不接受”，转为“不满意但可接受”

-万一决策的确有错，高阶比较有回转的余地；必要时，重新来过。

2、差劲的管理人员，此时往往会：

-将一切责任推给公司高层

-与员工站在同一阵线，甚至带头反对

-一味拥护公司政策

-扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它

-轻描淡写，尽可能逃避

3、“了解”不等以“同意”

七、如何赞美、激励部下

1、赞美部属的原则：

及时性、口头性、公开性、具体性、不带要求性

2、处理员工诉怨的原则：

-以正面的角度视之

-以不伤害彼此关系为前提

-朝积极性的目标努力

-寻求对方自愿性的承诺

-不涉及他人，只集中在你和他之间

-双方达成具体协议，予以协助

八、如何为部下订立工作目标

1、目标管理的特色：

共同性、重点性、参与性、自主（承诺）性、成果性、计划性

2、与部属设定目标：

-表现欠佳：

告诉他目标、指导他方法（指导）

-表现不错：

双方一起讨论（参与）

-优势：

目标、方法让他自己决定

3、与部属妥协目标值，不如设法指导他完成目标的途径

-讨价还价，会造成下属的不信任

-给下属设定目标前，自己必须确信其可以达成。

九、如何处理部属扭曲政策的本意？

1、辨别员工的问题：

-人：

行为、主观、认知、好恶、感化

-事：

任务、客观、标准、是非、教育

2、什么时候采取“不管”最合适？

-这件事发生的频率很少（偶发性）

-这件事没有严重的后果

-这件事易进难退

-这件事看起来十分复杂

-这件事需要时间来处理

-目前为止，所找到的方法都不合适

十、如何处理事态严重的员工？

1、请员工走路：

-要有完整的工作表现记录、陈述明确的事实

-要有事先预警与纠正措施

-快刀斩乱麻

-维护部属的自尊

-要以自动辞职之名，行解雇之实

-要符合政府相关法令

-要会同人事经理一起作业

-要有坚决的立场及委婉的态度

-要取得上司的支持

-要防范可能的后遗症

十一、如何处理新旧员工的冲突问题？

1、资深员工常见的心结：

-退休太早，进修太晚

-我心已打烊，哀莫大于心死

-安于现状、保守被动

-好汉总提当年勇

-升迁无望，只求安然隐退

2、“新人到来”是肯定资深员工的最好时机

-肯定他过去的贡献

-肯定他做事的能力

-肯定他为人的修养

-肯定他存在的价值

如何让组织里资深员工再现工作活力？

“家有一老，形同有一宝”

-让他负责引导新人

-让他为部门重要的计划献策

-让他工作有变化

-让他工作有自主权

-让他代表部门去协商、谈判

-让他看到可能存在的机会

-让他受到同事的推崇、赞许

-让他自知不足而愿意学习

十二、如何面对部下热心公益而忽略工作的问题

1、关切忽略工作所造成的影响，从事情入手，尽量不涉及行为：

-已存在较令人担心的绩效问题

-就事论事，较为单纯

2、以间接的方式引导对方自己说出问题的严重性，不要说教。

十三、如何面对部下消极、不合作的工作态度？

1、冰冻三尺，非一日之寒

2、“解冻”的第一步：

先创造一个可谈话的环境，不要期盼有戏剧性的变化

3、把握说话的三个要领：

-讲好话（关心对方）

-讲重要（推崇对方）

-讲困难（说委托之事的难处）

十四、如何处理部下培育发展的问题？

1、考验人才的十种方式：

穷之以辞，以辩其智；使之以远，以辩其忠；

使之以近，以辩其敬；使之以烦，以辩其能；

使之以间，以辩其诚；告之以危，以辩其勇；

告之以秘，以辩其信；诱之以利，以辩其廉；

诱之以色，以辩其贞；灌之以酒，以辩其性；

十五、如何面对固执己见的下属？

1、将任何工作委任别人，都应该将工作说成“大事”一桩：

-很重要的事

-有价值的事

-挑战性的事

-很困难的事

-很独特的事

-额外的事

2、作为管理人员，最好：

-不要让部属一人扛过

-不要在下属未思考前给答案

-不要老告诉下属：

这是你分内的事

-不要只用指示，而忽略沟通、参与和尊重

十六、如何采取弹性而有效的领导方式？

1、没有最好，只有最合适

2、部属的工作表现：

工作表现=工作能力ⅹ工作意愿（机会）

3、部属的工作状态：

R1：

R2R3R4

4部属的工作表现：

S1：

S2S3S4

十七、如何辅导问题员工？

1、了解员工的个性

2、先处理心情，再处理事情

3、切忌“以心理医生”自居

-预设立场

-自以为是

-泛泛而谈

-道德规劝

4、个性问题最好是在“包容”中，创造自我反省的机会

十八、如何选拔单位绩优人员？

绩效好坏，自己心里要有一把尺。

询问上司，显示自己无能。

征询下属时，小心掉入人际关系的陷阱。

不能以民主方式决定的事：

-人们害怕去做，但又一定要做的事；

-人事决策

-机密/敏感性的话题

-紧急又重要的事

-面对一群能力差或不敬业的员工

-会形成严重对立或分歧的事

-团队成员对某件事专业水准良莠不齐。