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春都失败案例分析
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春都失败案例分析
“春都跳下舞台”
失败案例分析报告
一、案例内容归纳与梳理
1）时间线：
1986“春都”火腿肠诞生
1989中央电视台投放广告
1991~1992最兴旺时期（市场占有率＞70％）
1993年初股份制改造，同年12月库房失火
1994外商合资
1995扩建生产线
1996最好效益（年利润1亿多元）
1997价格大战、生产过剩、外商撤资
1998原料采购、质量批次出现问题
1999双汇、金锣崛起，春都衰落
2001被诉法庭
2003破产
2）公司发展线：
1986引入新产品
1986~1989开拓市场
1993多元化投资多家企业
1995扩大生产线
1997引入“目标管理”新概念
3）公司内部改革事件线：
1993股份制改造
1994外商合资
1996部分资产重组上市
4）公关危机时间线：
1993库房失火、谣言四起
1998质量批次出现问题导致市场大规模退货
二、案例失败原因分析
内部原因：
（1）直接原因：
选择多元化战略投资
材料事件：
1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，筹集资金近2亿元。
春都把这笔钱用来搞多元化，先投资1000多万参股经营8家企业，后又投资亿元控股经营16家企业。
选择多元化投资战略的原因：
政府干预、企业领导人失策
多元化投资战略失败的原因：
企业尚未拥有自己的核心竞争力、投资企业之间缺乏关联性
导致失败的直接结果：
企业发展后期（1997-2003）陷入资金链问题。
（2）间接原因：
企业管理者经营观念落后
管理者品牌观念缺失、处理危机事件公关能力差。
导致企业品牌形象受损，失去公信力。
管理者人力资源管理随意粗放。
④导致企业内部管理层腐败，以及大量人才浪费与流失。
（管理者个人原因）
外部原因：
（1）主要原因：
政企不分体制诟弊
由时代背景⑤致使政府过多干涉企业发展方向，是企业选择多元化发展战略、进行“大跃进”运动⑥的原因之一，造成了企业“带着脚镣跳舞”的发展状况。
（2）次要原因：
意外事故频发同，竞争对手的崛起与“价格战”⑦导致产品市场竞争力下降。
三，失败原因分析的参考材料汇总
①多元化战略的概念；
多元化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化战略是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。
②资金链问题参考事件；
通过几年的扩张，春都集团资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元。
然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。
由于战线过长，春都集团兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。
1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资金重组上市，募集资金亿元。
但大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。
这些资金被春都集团悉数投资到新增项目上，全部套牢。
春都A上市时承诺的十大项目，只呈现了一个年产3万吨的低温肉制品项目。
耗资2亿。
由于缺乏后续资金，这个新建项目已经停产。
上市第一年，春都A即告亏损2051万元，第二年亏损3591万元。
上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的十大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
1999年5月，“春都之父”高凤来因病去世。
高去世后，春都的外部环境更加恶化，银行不但不再提供贷款，反而连连催债。
由于缺乏资金，春都火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。
2001年，作为上市公司大股东的春都集团公司，将上市募集的大部分资金用以偿还外商。
同年4月10日，春都A向洛阳市中级人民法院提起诉讼，状告公司第一大股东春都集团及关联企业，要求被告立即偿还占用资金亿元，并赔偿损失3552万元。
洛阳市中级人民法院2001年4月29日受理此案。
5月25日，春都集团所持的9340万股国有法入股（占公司总股本的%）被洛阳中级人民法院依法冻结。
2003年底之前，外商欠款终于全部还清，春都却到了穷途末路，因此重组也没能改变春都破产的命运，最终春都从火腿的版图上消失了。
③意外事故频发，管理者品牌观念缺失、处理危机事件公关能力差的参考事件；
1993年12月15日，春都集团存放3000吨生肉的冷库突然起火，存放在冷库里的2600吨原料被毁，损失达4000万元。
大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉按规定应全部废弃。
但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤都不太厉害的一些生肉混进了生产火腿肠的合格肉里，导致那个时间出产的春都火腿肠吃起来都有一股烟熏味，宛如南方的熏肉。
春都的竞争对手趁机造谣：
“春都与火葬场联合起来了---火腿肠里有人肉！
”一时间顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单。
春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。
1998年原料肉采购出现较大问题，火腿肠质量批次问题严重。
高档肠春都王市场退货不断。
④管理者人力资源管理随意粗放参考事件；
人才浪费与流失；
高凤来曾经向社会发出呼吁：
“只要是大学生，不管是学什么的，我统统要!
”被他的热情以及春都的盛世臻荣所感染，前来投奔的大学生一度达到2000多名。
然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”，干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的停留在那里。
“一个小学毕业的分厂厂长，手下竟然有研究生替他干活”。
企业内部管理层腐败；
在企业内部，春都在鼎盛时期开始盲目摆谱充阔。
公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分配专车。
轿车最多是达到232辆。
其中三辆奔驰，奥迪，凌志近百辆。
铺张浪费现象，比比皆是。
⑤春都所处时代背景简介与政府干涉春都发展参考事件；
当时正值社会的转型时期从计划经济向市场经济的转型过程中，产生了制造这种成功的两种必然性因素：
一是短缺经济，卖方市场，大多消费品都有着广阔的市场前景；二是每一处在市场竞争中的行业都没有充分发育，供给力量相对不足，竞争极度不充分。
在这样的社会背景下，任何一个捷足先登者都有成功的可能。
这是改革开放提供的历史机遇，成功是社会的必然，个人的成功则是偶然。
就象雨后生春笋是必然，而在哪里生出春笋则是偶然一样。
很多的行业都呈现短缺状，表面上看去，有很多行业充满盈利前景，而事实上，正有大量的企业一哄而上，以至于造成了后来的重复建设、产业结构失调。
中国企业的经营管理思想还没有适应整个市场经济的要求，无视社会专业化分工的存在，贪多求大、铺大摊子，在经营方向上表现出一种盲动主义倾向，甚至只拥有某种原料优势就成为上新项目的理由。
政府干涉春都发展参考事件：
根据有关媒体的消息，在春都进行多元化扩张兼并本地的众多亏损企业的过程中，极大程度地受到了当地政府意志的影响：
“春都集团不是大型企业、着名企业、先进企业吗你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！
”在政府这种思想的干扰下，旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。
不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊。
这不是一个正常的企业，就象一个垂帘听政的皇帝不是一个真正的皇帝一样！
1997年在市里压力下，也由于春都高层贪功开始第四季的“大跃进运动”产品是按量生产出来了。
但第四季度是火腿肠的传统淡季。
四万吨春都火腿肠发到东北，经销商就提出来说赊销。
这一赊销决策使春都在东北沉积资金2亿多元。
⑥“大跃进”运动事件简介；
1997年在市里压力下，也由于春都高层贪功开始第四季的“大跃进运动”产品是按量生产出来了。
但第四季度是火腿肠的传统淡季。
四万吨春都火腿肠发到东北，经销商就提出来说赊销。
这一赊销决策使春都在东北沉积资金2亿多元。
⑦竞争对手的崛起与“价格战”简介；
“价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为，其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等。
同时，价格战也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为，在某些行业会有高价取胜的案例。
打响价格战的原因；由于寡头厂商会意识到相互依赖的关系，因此，当一个寡头厂商提价时，其竞争对手并不提价，以保持市场份额；但是当一个寡头厂商降价时，其竞争对手也降价，以避免市场份额减少。
对于价格战适用的情况；第一，新企业为了制造声势，先以低价进入市场，得到消费者认同后，以其他理由，如产品升级、新功能增加等等逐步提高产品价格。
第二，企业销量长期徘徊，为了扩大销售量，获得市场占有率的提高，很多企业也会选择导入价格战作为营销破局的方法。
火腿市场的“春都”“双汇”就是为了进一步提高销量而降低价格，抢占市场份额。
但是，事实证明，价格大战的结果往往并没有赢家。
更加稳定和正确的往往都是非价格竞争手段。
因为消费者对产品的要求越来越高，标准化产品、统一的营销方式和水准已经远远不能满足他们的需要。
单一的产品品种无法满足消费者，价格因素在竞争的影响降低，消费者开始关注产品的差异化还有其更新换代的速度。
比如产品创新手段。
“春都”和“双汇”从不同的方向进行了新产品的开发。
与此同时，“春都”“双汇”还注意去培养自己的低成本优势和差别化优势。
低成本的优势可以从低价的产品原材料、高效的制造工序、低廉的劳动力等生产过程中的每个环节中获得。
“双汇”兼并多家肉联厂，降低成本，减少了费用。
“春都”则采用用“目标成本管理”，划分火腿肠的层级。
以降低成本。
而差异化的领域有有形和无形两个方面，有形方面主要体现在产品的差异，要获得差异化优势必须从行业特点出发，寻找其他产品所没涉及或不擅长又拥有广阔市场的领域来进行开发，生产与同类产品具有差异的产品，用以获得细分的目标消费者，或者在生产、运输、销售等经营过程中的差异来形成差异化优势。
“双汇”开发了多种新产品，如热狗肠、鱼肉肠、快餐和保鲜食品等。
“春都”则采用用“目标成本管理”，划分火腿肠的层级，差异化产品。
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