巨人集团财务危机案例分析报告.docx

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巨人集团财务危机案例分析报告

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巨人集团财务危机案例分析报告

------巨人集团资本运营分析

摘要：

关键字：

资本运营，巨人集团，战略，风险，成本，决策

被视为资本运营活动。

史玉柱的三次创业整顿都有产权交易和企业重组的痕迹，例如史玉柱将巨人大厦与巨人集团断开，进行资产重组，将其改造成股份有限公司。

巨人大厦如果70层全部盖完，尚需三四亿资金。

如果只完成一期工程盖到20层，只需5000万元。

史玉柱提出两个方案：

一是由收购方一揽子解决。

包括还内地买楼花者的3000万元退款，加上完成一期工程所需资金5000万元，总计8000万元，作为交换条件它决定出让80%的股份；二是如果收购方只出资5000万元～6000万元，他可以出让过半股份。

又如生物工程方面的危机，保健品“脑黄金”和“巨不肥”等三四个产品市场销量一直很好，主要缺乏广告促销费用。

史玉柱与广东一公司组建了一家营销公司，对方出资3000万元，占公司股份50%，巨人集团占50%，由巨人集团代管，资金已到位，1997年4月，将全面启动广告宣传。

2）企业收缩

当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。

一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力。

与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。

例如巨人集团旗下的康元公司，遇到了财务危机，史玉柱决定按法律进入破产程序，缩小企业规模，甩掉这个包袱。

康元公司原是巨人集团的全资子公司，史玉柱为法人代表。

后来，史玉柱将康元公司改造为有限责任公司，法人代表为公司经理。

但由于在改造为有限责任公司时，没有及时进行债权债务清盘，而是顺延了财务关系。

当康元公司进入破产程序时便有点棘手，难以说清哪些债务会牵连集团，因此史玉柱决定拿出部分楼花冲抵康元的债务。

康元公司的债务只有5000万元，而自有资产也差不多这个数，资债相抵之后负数不大，可以顺利过关。

这几步棋一走，生物工程便可轻装上阵，满盘皆活。

（2）资本运营风险战略

这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。

高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。

资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。

企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。

在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。

资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。

巨人集团首先从产品经营入手，实行以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。

确定了有利于销售率和回款率的提高产品的规格或型号，确定了能使质量成本与质量收入之差最大质量等级及范围，采取了积极冒险的推销方式和营销规模等等。

其次巨人集团采取资产多样化经营对策，以结构优势和组合效应抵御市场风险，保证资产收益。

同时，巨人集团的筹资方式也是其资本运营的一个亮点，公司的运营资金除了来自自有资金外，基本全部来自股东投资和各行业之间的相互补充，没有向银行等信贷机构的贷款，降低了资金成本和风险性，确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

（3）利润领先战略。

衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。

利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性。

利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。

利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长。

从战略角度看，长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长。

利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。

巨人集团从最初的计算机产业起家，实行多元化发展战略，计算机产业作为新兴产业，其利润是比较丰厚的，在其后发展的生物工程和房地产行业，决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润，试图在这两个领域分一杯羹。

所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业，正是遵循了这一策略，可惜房地产行业要求资金投入过大，加上经营管理的巨大漏洞，几个领域之间捉襟见肘，顾此失彼的运作模式，最终导致了“巨人大厦”的倾塌。

（4）成本领先战略。

这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。

在战略实施时期，降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。

成本领先战略是公司通用的财务战略。

巨人集团在这一战略运营模式上既有其成功的一面，也有其失败的一面。

关于巨人集团涉足生物工程领域，正是看到了该行业成本投资小，可能的获利高于其他行业，所以其推出了“脑黄金”一类的保健品，通过广告等方式确实赚取了可观的受益，可以说其在生物工程领域的资本投入是成功的。

但其涉足的房地产领域，恰恰是反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。

因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。

这样只需要7个亿资金就够了。

但决策者一味的改变原先的计划，不断提高巨人大厦的兴建高度，造成资本金周转的困难，最终酿成重大财务危机。

（5）资金运作过程中的管理方式

企业资金运作管理是企业生存发展的一个重要问题，决策者和管理者根据经营者的要求安排合理的运作方式，对提高企业的经济效益具有重要的意义。

巨人集团由于缺乏科学的组织结构和决策体系，企业内部控制混乱，缺乏科学的风险管理理念和策略，使得在资本运作的过程中自身出了很大的问题，资金管理出现了漏洞，加大了企业的财务风险，降低了企业的受益。

例如，1994年初，巨人集团内部发生了两件事情：

一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与M—6405软件开发的一位人员，在离职后将技术卖给另一家公司，给巨人集团造成巨大损失。

同时，在巨人集团股份中,史玉柱个人占90%以上，但其自己也说不清,财务部门也算不清。

其他几位老总都没有股份,是一种高度集中的决策机制,制约史玉柱决策的机制是不存在的。

所以史玉柱日后做出的一些风险决策，个人的主观性不可避免地造成决策失误多，执行难度大、风险大。

巨人集团曾试图通过不断重新建造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面，但这是不可避免的。

在企业的组织结构上，史玉柱在做生物工程时，每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任公司，经销网也按不同区域注册为有限责任公司。

但原来的一些子公司，由于没有及时改造，给集团带来了不少损失。

旗下的康元公司在根本没有摸清市场的情况下，一直子生产了上亿元的新产品，而且成本控制相当不好。

结果产品大量积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐债台高筑。

康元公司屡屡更换经理，两年间更换了四五任经理，可效益一直上不去，债务累计达1个亿。

四、巨人集团失败的经验及教训

1、资金短缺与协调困难的矛盾问题

巨人集团盲目决策，从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅失去给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

最后使企业陷入难于自拔的财务困境。

2、财务管理失控的问题

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，史玉柱本人占有90%的股份，资本过于集中，容易造成决策主观化。

各厂属单位保持较大独立性的同时，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

3、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题

巨人集团在原有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在，缺乏培植企业新的核心竞争能力也为企业理下了致命的隐患。

五、巨人集团今后应采取的策略

针对以上巨人公司存在的问题，结合巨人公司自身的优缺点，从不同领域对其提出一些建议：

1、保健品行业

1）巨人公司对于保健品行业广告费用投入过大，在打开了市场之后，可适当减少此方面的投入，同时，狂轰乱炸式的广告也容易产生负面效果，加剧消费者的排斥心理。

2）巨人集团应该加大自主研发投入，提高产品质量，保证其在保健品领域的领先地位，同时利用好其市场优势

3）继续保持保健品在营销方面的优势，积极开拓市场，争取最大市场覆盖率

2、计算机产业

计算机产业作为更新换代快的新兴产业，必须加大技术和资金的投入，巨人在进行多元化战略之后，明显忽视了其计算机行业的投入，导致优势产业的市场竞争力明显下降，顾此失彼

3、房地产行业

房地产行业虽然利润丰厚，但对现金流和融资能力要求很高，单一渠道筹资必然不能满足企业的筹资要求。

企业还要具备强大的抗风险能力，加上企业多元化经营，容易顾此失彼，造成资金周转的困难，使企业陷入经济危机，所以，房地产行业巨人进入的太过盲目，应重新考虑是否继续发展此产业。

4、管理决策者

巨人集团的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。

管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。

所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。

同时，集团内部管理缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，给公司造成了巨大的损失，这是一个很大的硬伤，只有正确的领导，才能使企业朝着正确的发展方向前进，从而树立正确的企业文化，把企业的优势充分发挥。

而没有强有力的领导制度，管理层腐败，效率低下，直接影响了企业的正常运营，甚至对其生存发展产生了重大威胁，没有规矩不成方圆，必须强化制度，才能为企业带来经济效益。

参考文献：

《企业财务管理》汤谷良王化成主编经济科学出版社《企业财务管理》李相国主编中国审计出版社《企业战略管理》薛荣久主编经济科学出版社《企业内部控制制度》王佳佳《多元化经济的陷阱》周琼瑶《资本运作理论》王明兵《巨人资本运营透视》罗福凯《管理控制》周得孚上海财经大学出版社