沃尔玛CPFRVMI JMI应用分析.docx
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沃尔玛CPFRVMIJMI应用分析
沃尔玛
沃尔玛CPFR的应用与实践
近几年来，随着供应链管理的不断发展，CPFR作为一种新型的供应链管理实践开始于90年代在全球实施推广，从而使得供应链管理又迈向了一个新的境界。
本文探索了CPFR的本质特点，以及在全球实施过程中反映出来的规律和问题，从而揭示了企业推动CPFR必须掌握的运作框架，和相应关注的问题。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展，CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展.从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（VoluntaryInterindustryCommerceStandards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%-25%，即1500-2500亿美元。
由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。
具体讲，CPFR的本质特点表现为：
（1）协同。
从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。
CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。
应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
（2）规划。
1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。
此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
（3）预测。
任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。
与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。
CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。
（4）补货。
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。
根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。
潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
从以上CPFR所反映出来的本质特点可以看出，CPFR相对于VMI、QR、ECR要发展了许多，虽然CPFR是建立在VMI、QR、ECR的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，如没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链集成，未将协同行为渗透到预测、作业层次等。
针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。
零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。
这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与品类有关的所有内部计划活动的基础，也就是说，它能使价值链集成得以实现。
以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来可观的收益。
实施发展中的特点与规律
CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特?
萨尔蒙公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在先驱性的零售企业中将近一半的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。
也正是因为如此，我们需要更为详细地了解和掌握如今CPFR发展的现状和具体的实施绩效，2000年由SyncraSystem和IndustryDirection联合从事了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者（主要集中于消费品领域）的CPFR调研，以了解这些企业为什么、如何实施CPFR，以及CPFR所产生的绩效情况，就其调研抽样的分布而言，制造商占49%、零售商23%、批发分销商10%、其他类型企业18%，企业的规模从不到100万美元到超过5亿美元不等，应该说抽样分布是具有相当大代表性，因此，从这份调研中我们可以清晰地了解CPFR所产生的具体绩效，以及当今CPFR实施过程中尚存的问题，这对我们推动CPFR在企业中的实践无疑大有裨益。
从这份调研反映出来的情况看，CPFR全球实施和发展过程中主要体现的规律有：
（1）早期CPFR的推动者证实了巨大效益，但是CPFR面临着进一步推广和教育的问题
CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。
这将在品类和品牌层次同时实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品，这种目标只有在业务流程中实现了合作和知识分享的企业中才能成为可能。
自然，只有目前已经实施了CPFR项目的企业才能真正测度其所产生的绩效，但是，从所有的企业、无论是已经实施的还是期待实施的企业对CPFR的期望看，89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品提高服务水准、增加销售收入。
从CPFR全球调研反映出来的情况看，在预测精度方面，将近一半预测精度达到90%或以上的企业认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度，并且2/3预测精度较高的企业认同这将使贸易伙伴获得较大收益;在库存水准方面，2/3目前已经实现较低水准库存的企业相信CPFR实施后因为存货和安全库存降低而使他们获得的额外收益将大于10%（见图1）;在服务水准方面，将近一半服务水准超过98%的企业相信CPFR还能极大改善他们的业绩;在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，35%的企业预期销售增长幅度将超过10%，90%多的企业预期销售额会有所增长。
这些数据都与所有企业对CPFR的期待相一致，这也说明CPFR的确能有效促进供应链企业的综合绩效，但是，尽管如此，CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业，CPFR并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广，其原因在于大家对自身实施CPFR产生的具体绩效尚存疑虑，并且对如何具体实施，整合现有资源有待探索，正因为如此，目前一些优秀的企业积极地参与到CPFR的推广和标准化过程中，试图推进CPFR的运用以及对整个市场进行有关方面的教育，否则，仅仅是一两个企业实施CPFR，而没有有效将大多数企业整合进来，最终的绩效毕竟是有限的。
（2）目前企业的经营绩效说明现行的企业管理面临极大的挑战
要想了解CPFR在全球实施发展的空间，就必须对目前企业管理经营绩效有清晰的了解，首先，就预测精度本身而言，提高预测精度是CPFR的重要目标，而从目前企业经营预测的状况看，63%的样本企业预测精度不到90%，18%的企业精度超过90%，19%的企业表明他们并不知道企业的预测精度，这些数据表明大多数企业缺乏对预测精度之于顾客服务和成本重要性的认识（见图2）。
在SyncraSystem和IndustryDirection的预测精度调研中，还发现牛鞭效应在供应链中非常明显，这主要表现在一方面在没有实施CPFR的制造企业中预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况就越为明显（见图3）;另一方面小企业的预测精度要明显好于大企业，根据调查预测精度达到90%的企业中，销售额小于1亿美元的企业为20%;而销售额超过1亿美元的企业只有15%，与此同时26%超过1亿美元的企业声称预测精度不到70%，而只有16%的小企业预测精度才这么差。
其次，对于预测不足所产生的影响，大多数企业都非常了解预测精度不足会对他们的业务产生较大的影响，这种影响主要表现在对企业的市场的响应力、市场份额、边际利润、销售额以及顾客服务水准上。
大多数零售商认为存货管理是一个重要问题，40%以上的企业存在由于预测精度不足而造成存货不足、库存成本影响利润、由于没有有效应对市场而造成销售损失、由于缺乏应变而降低了客户服务水准的状况;而绝大多数制造商则一致在高额库存成本和断货中挣扎，他们同样表现出了零售商所关注的问题。
正因为如此，3/4的样本企业相信提高预测精度和运作计划预测将对企业产生较大的影响，45%的样本认为提高预测精度至关重要，51%的认为重要或有些作用，只有4%的企业认为这并不重要（见图4）。
再次，在顾客服务水准方面，预测精度影响企业经营的一个重要领域就是客户服务，对零售商而言，这意味着当客户走到卖场时他能在恰当的时间、恰当的货架、以恰当的价格获得他所需要的商品;对制造商来说，这表明他在指定的时间，将正确的品类组合和数量、完美的履行订单并进行配送。
在零售商的调查中，客户服务水准的范围非常广泛，这可能是因为有些企业将完美订单的履行认为是客户服务，而有些将库存水准看成是客户服务。
有一半的零售企业认为他们的客户服务水准为90%，1/3的企业客户服务水准不到80%，与此相对照，2/3的制造商完美订单履行的比率为90%，只有12%的企业客户服务水准低于80%，厂商之间之所以会有这种差异，可能是因为零售商起到了厂家与最终客户之间缓冲的作用。
在所有被调查的样本中，10%的企业不知道他们的顾客服务水准，这其中大多数企业都没有CPFR计划，这说明对于这些企业而言，需要加强内部教育，以明确客户服务水准之于供应链成功的关键性。
从以上三个方面的调研中可以看出，目前的企业经营绩效说明现行的企业管理面临着极大的挑战，它迫切地需要企业必须站在供应链的角度，整合企业的内外资源，不仅如此，建立在协同预测、计划和补货基础上的CPFR将成为供应链成功管理的关键。
（3）合作意识的形成与信息分享机制的建立是CPFR实施的关键
CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革，具体讲，CPFR要求在一对多或多对多的贸易伙伴环境中，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。
首先，合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，CPFR高度强调企业与供应链伙伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识就不可能真正实施CPFR，所以，合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。
就此，当SyncraSystem和IndustryDirection调查从长远看，将会有多少合作伙伴参与CPFR时，在被调查的企业中，大多数表示将有计划发展25个或少许长期合作伙伴，其中超过一半的零售商期望发展25个以上的合作伙伴，而有15%的零售企业希望将合作伙伴发展到100个;与零售商相对照，制造商在发展合作伙伴方面，更倾向于80/20原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，不到1/4的制造商提出未来发展25个或以上的合作伙伴（见图5）。
其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外），与合作企业完全分享促销计划的企业只有57%（见图6），所有这些都说明企业之间的信息阻隔在当今的商业社会非常明显，因此，要想增进交易伙伴双方的经营绩效、降低库存，只有进一步推动企业之间的合作、加强信息沟通和分享、最终实施CPFR才能实现。
（4）CPFR的实施还有賴于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立
尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立。
在调查中，60%被调查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等都成为当今CPFR实践的障碍（见图7）。
为了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间，管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1/5被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，大约28%的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作（见图8），当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企业大多愿意将管理集中在企业内部;规模在1亿美元和25亿美元之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力和成长性有关联;几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞同，所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提供商的密切合作。
关于沃尔玛实施CPFR面临的困境
（一）实施（实际的行为）CPFR所需的人、财、物准备不到位
能否有序实施必要先进的技术设备,很多企业还没有创建相应的网络（网络就是用物理链路将各个孤立的工作站或主机相连在一起，组成数据链路，从而达到资源共享和通信的目的）设备来支撑与其他企业的信息共享,一方面是由于直接投入的本钱太高,研发费用、实施（实际的行为）费用与系统升级等费用总计在百万以上,其他方面是由于技术专家得不行或缺,企业现有技术本领还不可以支持CPFR的运行,企业也没有现存的技
术标准支撑CPFR的运行。
在看不到CPFR给企业带来具体好处之前,企业不敢贸然应用。
这并且是CPFR的实践还仅限于部分优秀的企业,并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广的一个重要原因。
（二）信息共享不完善,诚信难题很难处理
CPFR要求各节点企业经过信息共享,并且反应从而都能从中获益。
预测和补货的合作必要公司和专卖店能随时查询对方销售、筹划、在线库存等敏感的运作数据,而一般企业将这些信息共享会感觉到不安全,尤其是在供货商利润最大化目标客户本钱最小化目标间出现冲突时,共享信息大概使供应链中的某一节点企业在线颁布部分战略数据如财务报告、生产安顿和库存值时被另一节点企业应用从而非常担心,进而影响到各节点企业间的良好合作关系和充实信任。
分析可知,在信息分享方面,不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销筹划以外）,与合作企业完全分享促销筹划的企业为有57％,使得出现这种情况,一方面是由于信息共享机制还没有创建完备,其他方面是企业合作意识不强。
（三）企业间权利结构很难合理
某些企业由于占有稀缺资源、控制金融资源、独占部分信息等,而拥有比其他伙伴企业更大的权利。
假设它从自身好处出发,应用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制,那么很容易使得权利的滥用,必将破坏供应链的协调运作。
（四）企业内部办理流程和体制调整有难度,尤其是企业文化的再培育有挑战
企业决定实施（实际的行为）CPFR时一定理顺内部的各项办理、各项业务流程和办理秩序等,不然只能是烦恼不停,假设调整时,会触动越来越多单位和个人的好处,革新阻力就会逐渐变大,这种先例也并不少见。
文化上的差别大概影响到办理阶层及内部员工对的理解,如信仰、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、习俗和语言,这些原因相比能否成功实施（实际的行为）具有举足轻重的作用,并且极大地影响到协商及沟通能否顺利执行。
假设合作伙伴的文化基础不一样,由于各节点企业的办事风格、文化信念之间的冲突会带来彼此间对有部分事物认识的不一样。
不可以处理这一难题,就不会带来彼此间的高度信任,因此在实施（实际的行为）之前要培育方便于实施（实际的行为）的企业文化。
VMI应用分析
VMI在中国的发展与应用
（一）VMI在国内发展现状及机遇
就全球范围来说，早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始对供应商实施VMI管理，目前无论是制造型企业还是零售企业都有很成功的案例，VMI在国外已经是一种很成熟的管理模式了。
而当前在中国，供应链管理刚刚兴起，对于国内企业来说，尝试VMI管理的还不多。
目前在中国实施VMI管理的企业大部分是由国外跨国公司在中国设立的产品制造工厂，通过VMI来管理在华分销商，如欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队，来管理分销商和分销商系统。
对中国的本土企业来说，正在实施VMI管理的大多数是那些发展迅速的大型企业，如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多以来已经取得了不错的效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。
同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。
而中国的其他大中型企业也正磨拳擦掌，积极地准备尝试引进VMI。
国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：
首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大，做强。
随着企业规模的扩大，对信息化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。
其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。
一大批集仓储、运输甚至供应链方案设计一体的现代多功能物流企业的涌现，为VMI创造了良好的硬件环境，
最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件层出不穷，如ERP，CRM等软件都是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库存管理方式很好的衔接[5-6]。
（二）国内实施VMI管理的困境
VMI在我国的发展、应用逐渐升温的过程中，也不可避免的出现一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.供应链观念淡薄。
据中国物品编码中心对北京、上海、深圳等个11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。
被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解。
2.信用体系不健全。
供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。
企业之间的关系已不是传统的“输赢"的敌对关系，而是“双赢"的合作和战略联盟关系。
这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是VMI成功实施所必需的。
西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。
3.企业之间的合作理念欠缺。
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。
而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。
而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。
他们合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。
4.企业的管理水平较低。
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。
比如，我国企业流动资产周转率仅为1.62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上。
造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。
5.企业的信息化程度低。
VMI的支持技术是完善的信息系统且以其为基础的。
而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多。
造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：
一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题：
二是因为目前国内VMI软件生产企业的解决方案真正能使客户的库存管理流程得到优化的成功案例并不多。
而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。
6.技术投资过高。
对于每一个欲推行VMI的企业来说，有效的信息系统是顺利实施VMI的关键。
不可否认的是，实施VMI开支巨大。
《财富》500强，连续四年蝉联第一的沃尔玛，为了有效实施VMI，它在搭建信息技术系统，运用信息技术支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面，同时，这些投入都耗资巨大。
如，最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（P&G）等大零件供应商实现VMI产销合作（1989年
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