论领导者的行为对群体组织行为的影响.docx

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论领导者的行为对群体组织行为的影响

论领导者的行为对群体组织行为的影响

西南大学2010MBA112010303090131张亮

【关键词】领导者群体组织影响力

【摘要】领导者行为对群体组织行为的影响主要是通过领导者的影响力来实现的，在不同类型的领导者对不同群体组织行为的影响是有区别的。

在中国，领导者的行为对群体组织行为的影响是相当大的，因此对领导者行为的研究犹如繁星大海一样，汗牛充栋，现笔者从自己的认知浅谈对领导者行为对群体组织行为的影响。

首先必须解决的是领导者的概念问题，即什么才是领导者？

简单来讲领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。

一、领导者的类别

可以明白的是组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。

领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者；从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。

1.集权式领导者　　

所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。

因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。

在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。

这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。

显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。

这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。

但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

2.民主式领导者　　

和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。

这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。

从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。

不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。

但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。

通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。

因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。

3.维持型领导者　　

维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactionalleader）。

这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。

他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。

这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

4、创新型领导者　　

1）魅力型领导者　　

这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。

他们的影响力来自以下方面：

有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。

这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。

此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

2）变革型领导者（transformationalleader）　　

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。

这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

3）战略领导者　　

战略领导者的特征是用战略思维进行决策。

战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。

因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。

对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。

战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。

他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。

战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。

管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。

能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。

现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。

战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。

他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。

战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。

其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。

不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。

没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。

二、领导者的职责

我们必须提到的就是领导者具体职责有哪些，总体说来现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：

1、引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。

2、服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。

可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。

对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

三、领导者与群体组织行为的关系　　

领导者是领导活动中的重要因素，是组织顺利展开组织运作的重要条件。

首先，领导者是领导活动的主体，在领导活动中起主导作用，居中心地位。

领导者在一定的环境条件制约下，由其职权和素质共同形成对所辖组织和人员活动的影响力，这种影响力的大小与领导者的职权和素质成正比。

领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术，产生巨大的吸引力和凝聚力，为实现领导目标创造条件。

其次，领导者在领导活动中起发动作用。

它根据特定社会群体的利益和需求，进行科学决策，制定规划目标，发布指示命令，使领导活动处于动态状况。

再次，领导者在领导活动中起统率作用。

它根据目标任务需要，设置组织机构，合理选人用人，安排计划实施，并在领导活动过程中，视情况的变化，协调各种关系，不断修正、完善决策。

群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响，相互作用，相互依赖的个体组成的人群集合体。

群体行为是特定群体实现其特定目标所采取的行为表现的综合体。

群体行为特有以下几个特点：

1、群体成员具有共同的需要和目标。

　　2、群体成员具有共同的规范和行为模式。

　　3、群体成员具有共同的归属感。

4、群体成员要相互作用。

5、群体成员具有组织性。

有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：

其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

该模型基于这样的前提假设：

在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。

这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。

关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：

【1】

　　1领导者与被领导者的关系。

这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

　　2工作任务的结构。

这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。

3领导者所处职位的固有权力。

这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。

这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。

因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。

根据根据费德勒的权变模型，领导者与组织行为的关系可以用下图进行表示：

【2】

通过上图所知，领导对组织行为的影响是主要通过其权威来影响的，而领导的影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。

人与人之间的影响力在速度、强度、持久性等方面存在着个体差异。

领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括：

1．权力因素：

包括传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素）、职位因素（强制性因素）、资历因素（非完全强制性因素）；　　

2．非权力因素：

包括品格、能力、知识、感情等因素（完全非强制因素）。

（1）品格方面——这是非权利感召力的重要前提。

品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作风等的总和。

这是非权利感召力的本质要素。

优良的品格会给领导者带来巨大的感召力，使群体成员对其产生敬爱感。

一个适应社会的好的品格，常被人们作为典范来效仿。

品格优良、作风正派的领导，必然带出一大批正直的下属。

袁采说：

“己之性行为人所重，乃可诲人以操履之祥。

”一个领导应该懂得无论他（她）职位有多高，倘若在品格上出了问题，其政治威望（感召力或亲和力）就会荡然无存。

（2）能力方面——这是非权利性感召力产生的重要内容。

能力是指能够胜任某项工作的主观条件，这是非权利性感召力的实践性要素。

人的能力是多方面的，如果一个领导能够在安排下属的工作中，避其所短，扬其所长，比如使下属的专长得到充分的发挥，使本群体的各项工作更加井然有序，这就是领导者识人、用人本领和能力。

古人曰：

“有才者不难，能善用其才则难”说的就是这样的道理。

（3）知识方面——这是非权利感召力产生的重要依据。

知识是指人们在改造客观世界的实践活动中所获得的直接经验和间接经验的总和。

这是非权利感召力的科学性要素。

知识是一个人的宝贵财富，是领导者领导群体成员实现群体目标的重要依据。

丰富的知识会给领导者带来良好的感召力，会使下属对其产生依赖感。

领导者如果具有某种专业知识，那么，必然会对他人产生影响，具备这种素质的领导要比不具备这种素质的领导，在行使权利上要顺利得多。

（4）情感方面——这是非权利性感召力产生的重要纽带。

情感是人对客观事物（包括人）主观态度的一种反映。

这是非权利性感召力的精神性要素。

领导人深入基层，平易近人，时时体贴关心下属，和下属同甘共苦，与下属建立良好的情感，就容易使下属对其产生亲切感，下属的意见也容易反映到领导处，从而在领导做决策时可以根据群众的工作情况和思想状况作出更科学、合理的决策。

任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力——强制性影响力和自然性影响力。

强制性影响力来源于领导者的地位权力，下级被动接受其影响，影响力持续的时间是短暂的；自然性影响力来源于领导者的个人条件，下级主动接受其影响，影响力持续的时间是持久的。

不同风格的领导者两种影响力组成的结构比例是不相同的。

国内外常用两个性质不同的指标同时对领导者进行分类，即硬指标——工作目标是否达到，软指标——自然影响力变化的方向。

根据这两个标准，可把领导者分为三种类型：

一是不成功的领导者（工作目标没有达到）；二是成功而无效的领导者（工作目标虽然达到，但自然影响力下降）；三是成功而有效的领导者（不仅工作目标达到，而且自然影响力也在不断提高）。

虽然领导者的影响力是作用于群体组织行为是很大，也是起到非常关键的作用，但这是有条件的。

这个前提就是群体组织架构与领导者的关系。

在具有民主特性的组织架构中，领导者的行为对群体组织行为的影响就是较小，如西方的公司管理体制（尤其是大公司）相对民主和完善，企业领导者对企业的影响受到一定的制约。

反之，领导者行为对群体组织行为起决定性作用。

特别是领导者的权力没有制衡的时候，缺少监督的时候，群体组织行为是完全受控于领导者个人行为，形成个人行为代表组织行为。

而这样的行为犹如一把双刃剑，如浙江温州一带出名的家族（家长）式企业，在领导者表现优异的时候，特别是企业发展初期，能充分体现了领导者对企业的积极影响，能对全体成员进行全盘管理，使到管理的成本少，当然更重要的是，它更容易形成一个有效的团队，形成高效的工作；但另一方面，随着家族企业的发展，领导者的个人权威被完全树立起来而不受制约时候，个人治理的方式在管理中便不再那么有效，特别是在企业进行重大决策的时侯，企业领导人很少咨询他人建议和接受反对意见，形成“一言堂”现象，这也容易给企业导致灾难性后果。

不单单是在部分企业如此，在具有政府色彩单位和企业，领导者的行为对群体组织行为的影响尤其突出，单位领导者的个人意志往往能完全影响到组织行为实施有效性和同时使到该组织带有明显的个人色彩鲜明的特性。

注释：

【1】《组织行为学》（第12版）罗宾斯中国人民大学出版社（2008-04出版）

【2】《领导力与组织行为能力》徐建平中国人民大学