工程项目管理复习笔记doc.docx

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工程项目管理复习笔记doc

第一章项目：

是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（项目本质的独特性、产品、

服务或成果的不确定性、具有明确的起点和终点）

1、是一种非常规、非重复性和一次性的任务；

2、通常有确定的目标和确定的约束条件，如时间、费用、质量等；

3、是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的结果。

工程项目管理：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以事项。

主要任务：

安全管理、费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调

1、是一种一次性管理；

2、是一种全过程的综合性管理；

3、是一种约束性强的控制管理。

工程项目管理VS企业管理

1、管理对象不同

工程项目管理的对象是一个具体的工程项目—一次性活动（项目）；而企业管理活动的对象是企业，即一个持续稳定的经济实体。

工程项目管理的对象是工程项目发展周期的全过程；企业管理的对象是企业综合的生产经营业务。

2、管理目标不同

工程项目管理是以具体项目的目标为目标，一般是一种以效益为中心，以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系，其目标是临时的、短期的；企业的目标则是以持续稳定的利润为目标，其目标是长远的、稳定的。

3、管理内容不同

工程项目管理活动局限于一个具体项目从设想、决策、实施、总结后评价的全过程，主要包括工程项目立项、论证决策、规划设计、采购施工、总结评价等活动，这是一种任务型的管理；企业管理则是一种职能管理和作业管理的综合，本质上是一种实体型管理，主要包括企业综合性管理，专业性管理和作业性管理。

4、实施的主体不同

工程项目管理实施的主体是多方面的,包括业主、业主委托的咨询公司,承包商等；而企业管理实施的主体仅是企业自身。

工程项目管理VS施工项目管理

1、实施的主体不同

工程项目管理的主体是业主及受其委托的监理（或咨询）单位，主要是由它们组建的项目管理班子来实施管理；施工项目管理的主体是施工企业，主要由其组成的项目管理班子来实施对施工过程的管理。

2、目的不同

工程项目管理中业主是为取得符合要求的、能发挥应有效益的固定资产而进行管理,监理方是为完成业主所委托的项目管理任务从而取得报酬而进行管理；施工企业是为生产出建筑安装产品并取得利润而进行管理

3、内容不同

工程项目管理的内容涉及资本运转和项目建设全过程的管理；而施工项目管理的内容仅涉及从投标开始到交工为止的项目的施工组织、生产管理及维修。

4、范围不同

工程项目管理的时间范围是项目建设的全周期，即由项目的评价开始到项目立项、设计、施工，以至项目使用和维修；而施工项目管理的时间范围仅限于项目的施工和维修阶段。

施工总承包VS建设项目总承包

施工总承包负责承办项目的全部施工任务

建设项目总承包负责项目的设计和全部施工任务

决策阶段一一设计准备阶段一一设计阶段一一施工阶段一一动用前准备阶段一一保修阶段第二章

管理职能分工表

管理职能的内涵

提出问题一一筹划——决策一一执行——检查

组织结构

1、职能型组织结构（项目成员来自各职能部门）

2、直线职能型组织结构（项目从职能部门分离，项目经理对项目全权负责）

3、矩阵组织结构（发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势）（弱矩阵式结构,强矩阵式结构和平衡矩阵式结构）

工作流程图（工作之间的逻辑关系）

项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）

项目组织结构图VS项目结构图

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系

项目结构图是描述的是工作对象之间的关系

第三章

建设项目策划是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的客科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目标，也使得建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。

其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。

项目策划的目的：

为项目的决策和实施提供依据

项目策划的特点：

1、重视同类建设项目的经验和教训的分析；

2、坚持开放型的工作原则；

3、策划是一个知识管理的过程；

4、策划是一个创新求增值的过程；

5、策划是一个动态的过程，

建设项目策划按对象分为成片土地开发策划和单体建筑项目策划；按内容分项目决策的策划

和项目实施的策划决策策划VS实施策划

决策策划

实施策划

最主要的任务

定义开发或者建设什么及其效益和意义如何

定义如何组织开发和建设该任务

具体任务

1、建设环境和条件的调查和分析；

2、项目建设目标论证与项目定义；

3、项目功能分析与面积分配；

4、与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与决策；

5、与项目决策有关的技术方面的论证与策划；

6、项目决策的风险分析。

1、项目实施的环境和条件的调查与分析；

2、项目目标的分析与再论证八；

3、项目实施的组织策划；

4、项目实施的管理策划；

5、项目实施的合同策划；

6、项目实施的经济策划；

7、项目实施的经济策划

8、项目实施的技术策划

9、项目实施的风险分析与策划等。

项目环境调查与分析

环境调查的目的：

为了充分占有信息和资料，通过环境调查与分析，找出影响项目与发展的主要因素并为后续策划工作提供较好的基础

环境调查的工作内容：

宏观经济环境、政策环境、市场环境、自然环境、建筑环境（能源、基础设施等）、建筑环境（风格、主色调等）第四章项目管理的核心目标是投资目标、进度目标、质量目标

面对未来的控制（解决传统控制的时滞问题）

项目目标控制方法论〈

前馈控制（已预测出问题,制定纠正措施）事前控制（在偏差发生前采取措施）被动控制（反馈控制）

项目目标控制基本方法论\动态控2原：

Ipdca循环控制

主动控制是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，使计划目标得以实现。

建设项目目标动态控制的工作步骤划分如下：

仁在项目实施的各阶段正确确定计划值；

2、准确、完整、及时地收集实际数据；

3、作计划值与实际值的动态跟踪比较；

4、当发生偏差时，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施。

合理的施工进度控制是实现极限工期的必要条件

动态控制原理在目标控制（投资控制、进度控制）中的应用

项目投资计划值和实际值的比较（目标控制过程中关键一环），比较的结果是投资跟踪与控制报告

投资目标的计划值与实际值是相对的

调整项目组织结构、任务分工和管理职能分工

调整工作流程和信息流程调增项目管理班子人员

'调整进度管理方法和手段

改变施工管理

目标工程中的纠偏措施'

管理措施、强化合同管理

经济措施落实加快工程施工进度所需的资金

调整设计

技术措施《改进施工方法

改变施工机具

造成工程风险的原因：

自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险风险的应对：

风险回避、风险转移、风险自留、风险抑制

第五章

采购（广义）的含义：

采购人通过购买、租赁、委托或者雇佣等方式获取工程、货物或服务的行为。

采购（狭义）：

购买工程实施所需要的材料、设备等物资。

采购的原则：

公开、公平、公正、城市信用

我国采购规定的招标方式：

公开招标（政府采购的主要方式）、邀请招标

【招标投标法】规定，下列工程必须进行招标：

1、大型基础设施、共用事业等关系社会公共利益、公共安全的；

2、全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的;

3、使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的。

（总价合同

承包合单价合同

（costPLUS合同

含义（概括）

重要特点

施工平行发包

发包方根据建设项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，按一定原则，将设计任务委托给相应设计单位，将施工任务委托给相应施工单位，并分别签订合同

费用控制：

工程的发包以施工图设计为基础

进度控制：

部分施工图完成后，即可开始招标，且要进行多次招标

质量控制：

“他人”控制原则，有利于业主；合同交互界面较多

合同管理：

业主负责多个合同，工作量大

组织协调：

业主负责协调工作，工作量大

施工总承包

（GC）

施工总承包单位主要依靠自己完成施工任务，但经发包人同意，可以分包一部分任务给具备资质的分包人

费用控制：

以施工图设计为投标报价的基础，开工前就有明确的合同价，利于业主投资早期控制进度控制：

施工图完成后，才招标，建设周期长质量控制：

业主对施工总承包单位依赖度大

合同管理：

只有一份合同

组织协调：

业主只负责协调施工总承包商

施工总承包管

理

两种类型（MC单位与分包单位签约和MC单位与分包单位不签约）

费用控制：

在进行MC单位招标时，只确定MC管理费，没有合同总报价

进度控制：

部分施工图完成后，即招标，可缩短工期质量控制：

对分包人的质量控制由承包单位负责，减峥叩主T作量

合同管理：

业主的招标及合同管理工作量大

组织协调：

业主协调承包单位，单位协调所有分包商

设计任务委托模式

设计平行委托

K业主要负责所有设计合同的招标、谈判、签约以及跟踪管理等，合同管理工作量大；

2、不同设计单位对业主的设计要求理解不同，不协调，影响设计质显；

3、交互界面多，界面管理工作量大；

4、业主负责协调所有设计单位，工作量大

设计总包

1、只订立一个设计合同，利于合同管理；

2、只组织一次设计招标，减轻工作量；

3、只需与设计总包单位协调；

4、进度、质量、费用控制以及设计管理很大程度依赖总包单位

设计总包管理

1、总包单位承担部分设计单位，负责整个项目的所有的设计管理任务

2、向业主收取设计总包管理费

3、分包设计单位设计费由业主直接支付、

建设项目总承包

（D+B:

DesignandBuiId）

设计和施工总承包

1、利于投资、进度控制

2、利于合同管理与组织协调

3、对于质量控制，关键在于功能描述书的质量

RPC模式

设计、采购和施工总承包（EPC总承包最大限度采用分包形式完成建设项目的施工任务）

1、拥有人力、物力资源和丰富工程经验，为工程提供全过程服务；

2、建设项目总承包和项目管理的功能齐全

3、专业化、集约化、规模化

4、有较强的融资能力

5、拥有专利技术

CM模式（代理性和非代理型）

由业主委托CM单位，采取有条件的

“边设计、边施工”力式

1、采用”快速路径法”的生产组织力式

2、新型的管理角色

3、有利于设计优化

4、减少设计变更

5、有利于合同价格的确定

6、“成本+利润”的取费力式

适用单位：

（1）项目组织或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目；

（2）建设周期长，工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目；

（3）投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦；

（4）由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目。

不适用单位：

（D规模小、工期短的小型项目；

（2）设计已经标准化的项目；

（3）施工图设计已经完成的项目；

（4）设计简单、技术成熟的项目。

施工联合体和

合作体

以联合体的名义签约（如果有一家企业倒闭，引起责任由其他成员承担）

Partnering

工程管理委托的模式

业主方自行项目管理

业主方委托项目管理

业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理

MC（施工总承包管理）与GC（施工总承包）相比的优点

1、合同总价不是一次确定

2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得具竞争力的投标报价，对业主

方节约投资

3、MC单位只收取总管理费，不赚差价

CM单位VSMC单位

CM单位：

对设计的技术、经济方面提供咨询意见

MC单位：

必须按图施工

帥P是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大

数额在合同文件中称为保证最大工程费用，超过保证最大工程费用的费用由CM单位支付,业主不予承担

综合项目交付（IPD）

第六章

連设期利恵

固定资产投资方向调节税

投资控制的核心：

投资的规划+投资的控制

►程序（应逮■的先后■序.施g

1、投资目标的分析和论证

2、投资目标的合理分解

3、控制方案的制定实施第七章

第八章工程项目质量管理通常体现在项目使用性、可靠性、经济型、外观质量与环境协调等发面包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量（实体质量〉

工程项目质量的特点

1、影响因素多；2、质量波动大（没有固定的生产流水线）；3、质量隐蔽性（工序交接多,中间产品多，隐蔽工程多）；4、终验局限大（不可拆卸或解体）

质量问题的原因

K设计问题2、施工责任3、材料问题4、使用责任5、其他

第一判断错误（将合格的产品认为不合格）

第二判断措施（将不合格的产品认为合格）

全面质量管理的特点（全面性、全员性、预防性、服务型、科学性）

三全控制管理（全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制）

项目质量管理的原则

质量第一、与预防为主、为用户服务（最终用户）、一切以数据说话

工程质量统计分析方法

K分层法

2、因果分析图法（一个质量特性或一个质量问题使用一张图分析）

3、排列图法（直观、主次分明的特点）

4、直方图法（数据分布的集中或离散状况）

工程质量管理制度

仁质量监督制度

2、施工图设计文件审查制度

3、竣工验收备案制度

4、质量事故报告制度

5、质量检测制度

6、质量保修制度

质量管理体系的运行模式

PDCA管理模式

计划阶段一一实施阶段一一检查阶段一一处理阶段