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非正式组织案例
非正式组织案例
【篇一：
非正式组织案例】
管理者对待非正式组织的案例如果者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的人员也能制定出详实的计划。
梅奥根据霍桑实验的材料指出，非正式组织的存在尽管带来种种弊端，但也可以为雇员和组织带来许多好处。
其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成一个有效能的总体组织系统。
梅奥认为在瞬息万变的情况下，官方正式的计划与对策，缺乏灵活性，因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。
恰恰是这些可以灵活应变的非正式组织能够满足这些需要。
非正式组织的另一种效用是减轻管理工作的负担。
非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。
一般来说，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率，从而有助于工作任务的圆满完成。
梅奥认为非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。
如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
那么，对于管理者来说，怎样才是对待非正式组织的正确态度呢?
一是要正视和重视非正式组织的存在。
管理当局不能忽视和否认正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。
因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。
另外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。
或者他也许还会采用能考虑其群体中的社会行为的任务小组或其他的一些形式;也可能当他在考虑变革已分配好的职责时，他会注意去熟悉新的社会关系中的各种阻力和推动力。
（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。
职工的满意度越高，其土气就越高，从而产生效率就越高。
高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
梅奥和蒙特斯伯格所建立的人际关系学说，提出了与当时流行的泰勒科学管理思想不同的一些新观点。
科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资。
因此，只要采用恰当的工资、改善工作条件、制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。
梅奥认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的满足程度。
在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。
因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。
所以，新型的管理人员应该认真地分析职工的需要，以便采取相应的措施。
这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
#2楼浅谈对非正式组织的管理管理者对待非正式组织的案例|2015-09-0910:
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随着经济的发展、社会的进步，非正式组织逐渐受到人们的重视。
只有对非正式组织有了进一步的认识，管理者才能够在管理工作当中，更加有效地发挥非正式组织的积极作用，是非正式组织与正式组织完美的结合，切实弥补正式组织的不足，从而实现组织的总体目标。
文章分析非正式组织的概念、差异、产生原因和它的积极、消极作用，并就对非正式组织的管理提出建议。
心理学家梅奥在进行了“霍桑实验”后，于1927年提出了非正式组织的概念。
梅奥认为，在生产中除了有正式的班组外，还有非正式的小团体。
这种组织有着自己的规范和利益，对人们的行为起着控制和调节作用。
美国管理学家巴纳德也认为，非正式组织是“机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合，不带特定目的，偶发的组织。
”非正式组织的形成过程是自然的、随机的，没有经过策划，也没有明确的组织目标，它主要靠群体的舆-论，依靠弥漫于群体中的、并不成文的共同观念来约束其成员的行为，群体中所有成员的关系都是平等的。
有的非正式组织可能存在一个核心或权威人物，而且其威信也不是权利赋予的，它取决于核心人物本身的组织能力、人格魅力等。
一．非正式组织的概述
（1）非正式组织与正式组织的差异
正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
因此对成员行为具有相当程度的约束力。
而非正式组织的特点与正式组织的特点正好是相对而言的。
非正式组织与正式组织的差异基本上可以概括。
（2）非正式组织产生的原因
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些成员，由于某种原因在平时相处中会形成一些共同接受并遵循的行为规范，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐变成趋向固定的非正式组织。
一般来说，形成非正式组织的原因可以归纳为人的社会性、追求共性、自我表现的要求、为了在正式组织中得到更大的发展和逃避单调、乏味的组织生活等几种。
二．非正式组织的作用
1.非正式组织的积极作用
当非正式组织的目标与组织目标一致时，对组织起到积极的促进作用时，往往会给组织带来很多好处。
而且，这样的非正式组织内部越具有凝聚力，就越对整个组织有支持作用。
主要表现在：
（1）.非正式组织的存在增强了组织的有效性。
（2）.非正式组织是一种很好的沟通渠道。
（3）.非正式组织使组织成员增强工作满意感和稳定性。
（4）.非正式组织往往是释放压力的场所。
（5）.非正式组织促使管理者在决策和行动中更为谨慎。
2.非正式组织的消极作用
虽然非正式组织会带来一些好处，但也通常会给组织带来一些潜在的问题。
例如，非正式组织的存在能够促进沟通，有助于在员工中间传递一些有用的信息，但也常常成为小道消息、流言蜚语传递的途径；同样一个非正式组织可能会接纳、欢迎某些员工的加入，给他们带来工作满意感，也可能会拒绝、排斥某些员工，导致他们的不满意。
（1）．非正式组织的一个主要的问题就是对变化的抵制。
（2）．非正式组织常常导致成员的从众行为。
（3）．非正式组织可能会使其成员产生角色冲突。
（4）．由于非正式组织的权力是独立于正式组织的权力系统的，因此正式组织的权力有时无法对非正式组织进行有效的控制。
转贴于中非正式
三．非正式组织的管理策略
1、谋求与非正式组织领袖的合作
非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。
有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。
他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。
因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。
2、迅速建立通畅的正式沟通渠道
非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。
当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。
为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。
当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。
3、迅速采取内部公关政策
当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。
如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。
如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。
同时运用企业中的舆-论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。
4、坚决清除极具破坏性的人物一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。
这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人
不敢造次。
但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。
5、工作调动
必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
●长远之策:
1、监控非正式组织
由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。
管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。
2、工作团队小型化
在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。
如：
近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。
这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削弱非正式群体的消极作用。
3、改善正式沟通渠道
当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。
因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。
所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真-相。
要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。
要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。
要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。
同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。
4.引导非正式沟通
考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展5.培养团队协作型文化
非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。
因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。
四．结语
总而言之，管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。
这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。
管理者很好利用非正式组织，对企业管理和企业发展起到事半功倍的效果。
注：
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管理者对待非正式组织的案例
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一、改变固
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【篇二：
非正式组织案例】
对非正式组织进行定期评估以调整管理行为，是优秀管理者必做常做的功课。
一个人总是处于这样或那样的群体中。
这个固定的群体其实就是一种组织，一种正式的或非正式的组织。
一个群体中，伴随着正式组织的存在，往往同时会有各种各样非正式组织的存在。
非正式组织也称为组织中的小团体，是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。
非正式组织的团体特点
较强的内生凝聚力。
非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。
这种凝聚力是内生的和自然的。
群体的心理相容性。
由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。
非正式组织在满足成员的心理和情感需要上，比正式组织更具有优越性，有时甚至比正式组织更具凝聚力。
通过口啤传递，信息沟通顺畅。
非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。
非正式组织形式灵活，稳定性弱，但覆盖面广，可以这么说几乎所有正式组织成员都会介入某个或某几个非正式组织之中。
自然形成领军人物，具有广泛民意基础。
每个群体中总会有这样或那样的突出人物，他们似乎拥有一种与生俱来的影响力和感召力，因此在他们身边总会簇拥着一帮人，形成一个个非正式的小团伙或者说小圈子。
他们在这个小圈子中属于进化得较快的人。
非正式组织内领导的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。
小团体的松散性。
现实企业中的非正式组织大都是松散性的，在正常的状态下，对企业的管理并不会显示出很大的影响，往往容易被忽视。
当企业出现变化和转折的时候，这类非正式组织的力量突然壮大，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，如果管理者不能迅速察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，必将导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。
应对的策略
对非正式组织的情况进行经常性的了解和阶段性的评估。
为发挥非正式组织的正面作用，经理人员首先应多接触群众，了解各种非正式组织的存在情况。
非正式组织是在企业中普遍存在的，一旦形成，只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。
当然，这种接纳不是无原则的附和，也不仅是对非正式群体存在的客观现实的接纳，还应是对非正式群体成员对组织管理者和管理过程不满和抱怨的容忍和接纳。
非正式组织是组织成员敞开胸怀、抒发意志与情感的场所，因此倾听人们在这种场所发出的心声，对非正式组织管理的改善具有非同寻常的意义。
一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：
共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业、住附近、下班后常有机会一起返家、牌桌上的朋友等等。
出于工作的需要，相互帮协。
工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。
公司制度与管理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。
如果是前两种原因，管理者大可不必大张旗鼓的反对，并给予充分的理解。
如果是后两种原因，管理者应该首先检讨自己工作的不足，通过制度的完善、管理的加强，使这个小团体因为没有滋生的土壤而自然消亡。
切记，即使是由于后两种原因，管理者也不应强制拆散这个小团体。
充分发挥非正式组织的积极正面作用。
为此，管理者要尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益有机结合在一起。
在实际工作中，二者的利益在很多时候是一致的。
比如一个项目的完成，公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想带来奖金收入、成就感的满足。
将二者的利益有机地结合在一起，既是一种手段也是一门艺术。
主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。
在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨放手委任小团体的成员来分担工作。
因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为实现组织目标服务。
同时应在组织工作中有计划、有意识地促进具有积极意义的非正式组织的形成和发展、充分发挥其与正式组识相得益彰的互补功能，使其成为正式组织的贤内助和有益补充。
甚至可在条件成熟和条件许可的情况下，将其中一些转化为正式组织，使其成为正式组织的有机组成部分。
再者就是要警惕一些对群体生活有害的非正式组织的形成，比如从事赌博性娱乐或封建迷信活动的非正式组织，对此一定要及早防范，及时将其朝正面方向加以引导，以免其腐蚀正式组织的团体，甚至对企业工作造成不可预计的损失和危害。
防止非正式组织紧密化造成的威胁。
一般来说，松散的非正式组织对于企业部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。
而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将造成员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，出现员工安于现状、消极怠工的现象，企业工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。
非正式组织是否紧密化可以通过以下几个方面来分析：
非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流。
在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。
企业或部门内一些成员的非正式地位功能是否超过他们在正式组织中的职位功能。
当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。
非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息。
正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。
当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。
开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。
发现了这些信号，可从以下方面着手应对。
在完善组织结构的严密性和有效性的同时，提高中层管理人员的管理方式和管理水平。
用正式组织的力量淡化非正式组织的影响力，加强正式组织的控制力度。
企业要定期评估中层管理者的管理方式和管理效果，防止管理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。
对于管理者而言，最重要的是如何取得信任，但信任往往会给予那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是管理者和被管理者之间。
这要求管理者必须正视问题，面对和坦然承认问题，加强正式的沟通和必要的宣传，想办法解决这些问题。
矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。
用组织文化引导。
非正式组织与正式组织之间的冲突，本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。
从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。
一个高层管理人员，如果单单履行企业赋予他的管理职能，那么这个企业是做不大的。
正确引导、跨越这个组织结构，建立一个无形的组织来领导企业的发展，是每一个优秀者必须做的。
这个无形的组织就是非正式组织，作为管理者的贤内助的积极向上的非正式组织能对企业产生一种无形影响力，这正是的魅力所在。
充分利用空余时间开展有益活动。
在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力。
这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。
牵住关键人物。
非正式组织中的英雄人物是关键人物，管理者应对他们的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务。
工作调动。
必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
鼓励管理人员成为非正式组织的成员。
通过鼓励管理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。
关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性。
在管理中，尤其要注意这样一种管理方式，管理人员为强化自己的管理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。
这类企业部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。
同质化是非正式组织存在和发展的基础，破坏这种同质化是弱化非正式组织的力量最容易达到效果的方法。
当然，很多时候同质化的形成根源在于管理上的问题，改善和提高管理本身的质量就是消除这种潜在同质化风险的最好办法。
比如引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很容易地抑制非正式组织的力量不断壮大。
总之，若能在组织工作中充分发挥正式组织功能的同时，重视非正式组织的作用，有效地驾驭好这些隐形的但又无处不在的民间组织，两个轮子走路，就能政令畅通，收到事半功倍的管理效果。
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