创新者的困境与出路.docx
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创新者的困境与出路
创新者的困境与出路
当企业遭遇创新
自从克莱顿?
克里斯坦森――这位在哈佛商学院，同时讲授技术与经营管理以及综合管理两门课程的教授――在1997年出版了《创新者的困境：
当新技术使大公司失败时》一书，就使“许多大公司的管理人员陷入恐慌”，《商业周刊》这样评论道。
他提出的破坏性创新成为当时商业世界最常用的词语，以至于比尔?
盖茨公开抱怨，每个放到他桌上的新产品建议都自称是“破坏性的”。
但是，在中国，很多人并不熟悉克里斯坦森，甚至很难找到一位深入了解其思想的中国学者，但这并不影响他的思想在中国的存在。
因为，很多企业的成功，都是有了“破坏性的技术”。
或许，这些企业的管理者并没意识到这一点，或者，他们根本就不相信，什么理论能直接导致企业的成功，因为，理论暗含着“不实用的”意思。
但克里斯坦森认为，“理论完完全全是实用的”。
因为我们可以通过万有引力定律预测出，如果我们在悬崖上一脚踏空，就会掉下去。
.c.陷入困境
在过去的十年中，克里斯坦森一直都在用大部分时间思考两个问题：
第一，经营不善的公司会很容易失败，但是很多历史上最成功，经营得最好的企业也已丧失了领导地位。
为什么维持成功如此艰难？
第二个问题集中在困境中的机会上：
如何才能让一个企业变得成功且有影响，并能颠覆进而取代目前该行业内的霸主企业。
经过十多年的潜心研究，分析上百家企业成功和失败的案例后，克里斯坦森发现：
导致失败的原因不仅仅是管理失误。
对于一家要获得成功的企业来说，至关重要的某些做法――比如，不断迎合最佳客户的需求，把投资集中到能带来最诱人利润的领域，也能导致失败。
因为高利润总会来自那些高端客户，这是一种强大的可预测的力量。
这种力量促使那些大企业在受到来自创新技术的攻击时，选择逃避，而不断地向高端产品市场挺进。
但是，高端产品市场的有限性意味着其增长机会的相对缺乏。
最终，这些大企业将自己陷于这样一个缺乏增长机会的高端产品市场之中，给自己铺设了一条通向死亡的路。
然而，对于破坏性创新者来说，一旦破坏性产品在新的或低端市场上确立了自己的地位，改进循环就开始了。
这最终意味着，在一步步将市场现存者逼进高端市场，而最终成功地颠覆行业领导企业的同时，每一家公司也在为自己被破坏而铺路。
这就是创新者的困境。
.c.创新的方向
克里斯坦森认为，创新可分为维持性创新和破坏性创新。
维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，向他们提供性能更好的产品。
维持性创新分为两种：
一种是渐进式的，年复一年对现有技术做出改进，这是所有优秀公司努力完成的事情。
另一种是突破式的，超越竞争产品，做出大幅跳跃。
由于这一战略需要提供更好的商品，并销售给有吸引力的顾客以获得更多利润，因此，现有竞争对手有强大的动力加入维持性创新的战役，同时他们也拥有取胜所必需的资源。
破坏性创新并不是为了给现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们也常常是比较简单、更加便捷和廉价的产品。
破坏性创新也可以分为两种形式：
一种是新市场破坏。
这种“破坏”方式面对的是“非消费”市场，寻找新的客户。
它所提供的产品更适宜、更简单，使得一个新群体能开始更方便地拥有和使用这些产品。
另一种是低端破坏。
这种方式并没有创造新市场，而只是以低成本的商业模式，通过获取成熟企业看来最不具有吸引力的顾客而逐渐发展壮大。
但是，新市场破坏和低端破坏都给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境：
新市场破坏导致市场现存者忽略进攻者的攻击，低端破坏鼓励市场现存者逃避攻击。
对于企业来说，维持性创新可能是其生存的根本，但是，历史上许多获利能力最强的增长路径，一直以来，都是由破坏性创新发起的。
对于市场的现存者来说，这也是最有破坏力的。
克里斯坦森提到，采取破坏性战略，会使建立成功的增长企业的几率从6%增加到37%。
.c.破坏是个过程
将克里斯坦森的理论套用到现实中，我们发现，在惠普、戴尔、联想等破坏者进入后，虽然IBM将其PC业务卖给了联想，而转向高端的解决方案市场。
但是，IBM这个“蓝色巨人”并没有被扼杀。
如此的例子还有很多。
于是有些人认为，如果市场现存的领导企业不能立即被破坏扼杀，破坏的力量就会以某种方式停止发挥作用，进攻者将处于走投无路的境地。
特别是当某个行业内的领导企业并没有被破坏扼杀，而是巧妙地跟上潮流后，这个理论的正确性就会受到质疑。
对于这些质疑，克里斯坦森认为，破坏是一个过程，而不是一个事件。
在某些行业中，这些力量可能要用数十年的时间才能在整个行业发挥作用。
而对于跟上潮流的领导企业的存在，就像我们看到飞机在天空飞行时，它并没有推翻引力定律一样。
地心引力不断对飞行中的飞机施加压力，这是因为工程师掌握了如何克服阻力。
如果我们看到公司在破坏环境中取得了成功，这是因为公司的管理团队已经掌握了如何利用这一阻力为成功创造便利条件。
当面对破坏性技术时，企业能成功地继续保持其行业领先地位的惟一办法是，现有企业成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式，创建一个全新的企业。
也正因如此，在个人电脑涌现而破坏了大型机市场时，IBM通过建立一个有自主权的单位的形式解决了这一破坏问题；惠普公司能够维持其在个性化的打印机市场的领先地位，是因为它创建了专门用来生产和销售喷墨打印机的部门，而这一部门，完全独立于负责生产和销售激光打印机的部门。
《创新者的困境》一书出版后，许多面临困境的公司设立了独立的组织单位，而成功地成为行业的领导者。
比如，半导体检测设备的生产商Teradyne公司成为个人电脑检测器市场的领先者；英特尔引入了赛扬芯片，从而夺回了微处理器的低端市场。
克里斯坦森认为，过去，成功的概率总青睐那些新进入市场的公司，而现在正越来越倾向于那些寻求创造新增长机会的成熟企业。
破坏者的力量
对于克里斯坦森的理论，表面上看，只是对各行业技术演变的一份饶有趣味的调查。
但是，再深入地看一下，你就会在其中发现一套真正深刻的理论原则。
而通过这些创新成功和失败的栩栩如生的例子，会让人轻松地掌握各种行业的产品创新动力学。
为什么具有破坏性的新产品或新业务创意一旦出现，原有的领导企业会如此轻易地被击败？
作为创新者困境理论的经典案例，让我们一起看看，小钢铁厂是如何颠覆一体化的钢铁公司的。
过去，世界上多数钢铁公司都是从大规模的一体化的综合钢铁厂起家的，这些工厂的业务范围从铁矿石、焦炭和石灰石在鼓风炉中发生化学反应开始，一直到在另外一端锻压成品。
现在，建造一座新的大型一体化工厂需要大约80亿美元。
与之相比较，小钢铁厂在电弧炉中熔化废钢――气缸的直径约20米，高10米。
由于它们可以在这么小的电炉内以非常经济的方式生产钢水，因此，小钢铁厂不需要大规模的锻压和完工工序操作――这是处理效率高的鼓风炉的钢水所必需的――这也是将其称为小钢铁厂的原因。
然而最重要的是，小钢铁厂简单的技术使任何特定质量的钢的成本，比一体化工厂的成本低20%。
钢是一种商品。
你可能会想，世界上每一家一体化综合钢铁公司都会积极地采用小钢铁厂简单、低成本的技术。
然而，截至2000年，没有一家综合钢铁公司成功地对小钢铁厂进行过投资，甚至在小钢铁厂已经占据北美钢产品近一半的份额，在其他市场上也占有非常重要的份额的时候，那些综合钢铁公司也没有采取这样的行动。
为什么看上去非常明智的战略，对于综合工厂而言，实施起来会这么困难？
由于电弧炉熔入了不稳定和可变的化学残渣，因此，起初，小钢铁厂生产的钢质量很差。
接受小钢铁厂产品的惟一市场，是用于混凝土加固的螺纹钢筋市场。
钢筋的规格要求很低，因此，这是质量较低且不稳定的产品的理想市场。
正当小钢铁厂进军钢筋市场时，综合工厂非常乐于从这个竞争激烈的商品市场中退出。
因为，由于各自的成本结构和面临的投资机会存在差异，在破坏者和被破坏者眼中，钢筋市场有很大不同。
对于综合性生产商而言，钢筋的毛利率始终徘徊在7%左右，此类产品的总产量只占行业总产量的4%。
在它们可能投资，以实现增长的任何市场层级中，这是最没有吸引力的一个。
因此，随着小钢铁厂在钢筋市场确立了自己的地位，综合工厂重新压缩了钢筋生产线，以生产可以获利更多的其他产品。
相比之下，由于具有20%的成本优势，小钢铁厂获得了可观利润。
到1979年，小钢铁厂最终成功地将一体化的综合工厂逐出钢筋市场。
价格统计数字表明，从那时起，钢筋价格暴跌了近20%。
只要小钢铁厂能够与成本高的综合工厂进行竞争，这场游戏对它们而言，就是有利可图的。
但是，一旦低成本的小钢铁厂相互竞争，那结果就是，没有人能够在钢筋市场上获得可观的利润。
在他们努力降低成本，提高效率，以增强竞争能力的时候，他们发现，在钢筋市场上，降低成本意味着维持生存，而不是获利。
但是很快，小钢铁厂就瞄准了高端产品市场。
如果它们能够掌握如何生产规模更大、质量更好的钢材――像角铁、厚钢条和钢丝――它们就可以大笔赚钱，因为，一体化综合工厂在这个市场层级中，能够获得大约12%的毛利润――几乎是钢筋市场毛利润的2倍。
这个市场的规模也是钢筋市场的2倍，占行业总产量的8%左右。
随着小钢铁厂掌握了如何生产规模更大、质量更好的钢铁，并且开始进军这一市场，综合工厂几乎非常欣慰地从钢条和钢丝市场退出。
在它们看来，与毛利率较高的产品相比，这是一个竞争十分激烈的产品；但对小钢铁厂而言，与毛利率较低的钢筋市场相比，这是一个非常吸引人的机会。
因此，随着小钢铁厂扩大生产角铁、厚钢条和钢丝的能力，一体化的钢铁工厂关闭或重新调配了它们的生产线，生产获利更多的其他产品。
由于有20%的成本优势，小钢铁厂同样获得了可观的利润。
到1984年，由于具有低成本优势的小钢铁厂之间的相互竞争，钢条和钢丝价格暴跌了20%，这些小钢铁厂再也不能获得吸引人的利润。
它们继续向高端市场挺进，进入结构钢梁市场。
这一行业的毛利率非常大，达到18%，市场规模也是钢条和钢丝市场的3倍。
许多行业技术专家都认为，小钢铁厂没有滚轧结构钢梁的能力。
楼房和桥梁建筑用钢所要求的很多规格、性能，只有大型一体化工厂的滚轧生产线才能生产出来，小钢铁厂的简易设施是根本做不到的。
然而技术专家没有想到的是，小钢铁厂解决这个问题的动力是如此强大和迫切，因为这是它们赚取更大利润的惟一方法。
小钢铁厂在从角铁到I形钢梁的产品演变过程中，实现了非常灵活的创新――比如在连铸机中生产狗骨型铸钢，没有人曾想到，会生产出这样的产品。
尽管专家们无法预测技术性的创新方案是什么，但是，小钢铁厂有强烈的动机解决这个问题，这一点是可以预测的。
因为，需求是发明的动力。
在小钢铁厂进入结构钢梁市场之初，它能够轧制的最大横梁只是约15厘米，能够支撑旅行活动房屋的横梁。
这些只是冲击结构横梁市场的低端产品。
再一次，一体化的综合工厂几乎是非常欣慰地从该低端市场中退出。
在一体化的工厂看来，与其他通过集中投资就可能带来诱人产量，且利润较高的产品相比，这是一种竞争非常激烈的产品。
相反，对小钢铁厂而言，与它们在钢筋和角铁市场获得的利润相比，这确实是一个具有吸引力的产品。
因此，随着小钢铁厂拓展轧制结构钢梁的生产能力，综合工厂关闭了它们的结构钢梁制造车间，集中精力生产可以获取更大利润的钢板产品。
由于有20%的成本优势，只要小钢铁厂有能力与综合工厂进行竞争，它们就可以获得非常丰厚的利润。
于是，在20世纪90年代中期，当小钢铁厂成功地将最后一家综合工厂驱逐出结构钢梁市场时，价格再一次暴跌。
再一次，胜利的回报也就是利润的终结。
当小钢铁厂的领头羊纽克钢铁公司对钢板市场发起冲击时，这一连续发生的事件再次重现。
它的公司市值令美国最大的一体化钢铁公司――美国钢铁公司也相形见绌。
而在这些小钢铁厂的冲击之下，美国另一家大型钢铁公司――伯利恒公司已经破产。
从这个案例中，我们可以看出，当面对破坏者的进攻，市场的领导者选择了逃避而不是迎战时，他们被一步步逼向了末路。
事实上，一体化综合钢铁公司即使选择了迎战，由于小钢铁厂存在20%的成本优势，所以，他们也未必能够取胜。
从这个角度来说，市场领导者逃避破坏者的进攻也是必然的。
破坏性战略与公司
佳能佳能推出台式复印机后，虽然这些机器的运行速度非常慢，分辨率很低，无法放大、缩小或整理，但是由于价格低廉，使用简单，而直接破坏了施乐原有的、非常复杂的，需要专业人员操作并需要不断维修的复印机市场。
戴尔戴尔直接面向消费者的零售模式，以及全程始终如一的高速度和较快的资产周转生产模式，使其可以在个人电脑领域以低端破坏者的身份击败康柏、IBM和惠普。
格兰仕格兰仕微波炉体积小、耗电少，价格便宜，使得许多非微波炉用户有能力购买，成为新市场破坏者。
柯达19世纪末之前，摄影技术还是相当复杂的，只有专业人员才可以拥有和操作昂贵的设备。
乔治?
伊士曼发明的傻瓜相机使消费者可以自己拍摄照片。
亚马逊亚马逊网上书店，相对于传统书店进行了低端破坏。
企业要不断寻找破坏的机会
在经历了20年市场换技术的失败后，中国终于走上了自主创新的道路。
但是，在这条路上，大多数中国企业刚刚启程。
为了能够更详细地了解创新者面临的困境和出路选择，给中国企业更多的启示，我们与克莱顿?
克里斯坦森教授取得联系，进行了采访。
《当代经理人》：
要想成为一个破坏者，企业应该怎样去做？
克莱顿?
克里斯坦森：
简单的来说，它们必须做以下三件事：
第一，找到这样一个“工作”：
顾客不得不做，但目前在市场上，没有这样的产品和服务能满足这个工作的需要；
第二，找到一个新的更加细分的特征组合，能够更加便宜、有效和方便地满足这个工作的要求；
第三，以一种避免与强大的维持者正面冲突的方式，包装和出售这些商品。
《当代经理人》：
您曾经说过，一个企业必须同时是一个优秀的破坏者和维持者，这样才能取得持续的发展和成功。
那么，一个企业如何平衡破坏者和维持者这两个角色？
克莱顿?
克里斯坦森：
我认为所有优秀的公司都应该同时擅长持续性创新和破坏性创新。
但这并不意味着公司里的每个人都需要如此。
事实上，我们经常发现一个人很难同时兼顾破坏和保持两种能力，因此，让不同的人分别来进行维持性创新和破坏性创新，这样会更容易一些。
《当代经理人》：
破坏者转化成维持者后，它们应该什么时候再次变为一个破坏者？
还是，它们永远都不会再成为破坏者？
克莱顿?
克里斯坦森：
伟大的公司应该永远都在寻找破坏的机会，不管是破坏自己还是别人，根据破坏性创新的原则推出新的产品，这样才能最大限度地成功。
《当代经理人》：
您曾经来过中国吗？
您对中国企业有什么样的印象？
克莱顿?
克里斯坦森：
是的，我曾经到过中国。
我非常欣赏中国人民的勤劳，特别是那些在国有企业和家族企业里工作的人。
他们是中国未来经济发展真正的基石。
《当代经理人》：
对中国的企业，尤其是快速发展的中小企业，你想说些什么？
克莱顿?
克里斯坦森：
亚洲的破坏性创新的机会非常多，成千上万拥有需求的顾客面前，充斥着各种各样的商品。
我和我的同事将一如既往的寻求新的机会，与亚洲快速成长的企业一起，抓住新的机遇。
《当代经理人》：
您最近在做哪些研究？
能简单介绍一下吗？
克莱顿?
克里斯坦森：
我最近在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，题目叫做《营销的不当》（MarketingMalpractice）。
主要是说，经典的营销理论主要是围绕怎样把东西卖给人们，而很少触及去了解和满足人们真正的需求，当人们因为某种需要而“雇用”你的产品时，你要做些什么。
走出困境的13条建议
1、绝不要采纳以那些对现有的竞争者非常具有吸引力的顾客和市场为目标的战略。
2、如果研发小组的目标顾客正在使用非常好的产品，将小组人员召集过来，看能否找到争取非消费者的方法。
3、如果不存在非消费者群体，就要求你的研发小组研究低端破坏的可行性。
4、如果项目负责人在任何时候这样说：
“要是我们能够让客户去……”那就结束和他的谈话。
重新召回研发小组，让他们想办法去帮助客户以更便捷、更便宜的方式完成他们正试图完成的工作。
5、如果研发小组的产品或营销计划所关注的市场细分的界限，完全是按照企业的经营范围界定的，或者如果目标市场是按照很容易获得的数据进行细分的（根据产品类型、价位或或地理区域），重新召回研发小组。
6、如果产品改进路线图认定，竞争基础不会发生变化――过去能够获得可观利润的改进类型，将来也能够获得可观利润，那就得做最坏打算了。
7、如果你的破坏性产品或服务质量还尚不够好，而你的研发小组看上去沉溺于行业标准和随后的外包和合伙事宜，就要发出危险信号。
8、如果研发小组保证，由于一项新事业符合公司的核心竞争力，所以会成功，那么请问他三个问题：
我们拥有成功所需的资源吗、我们的工作方法适合吗、这项新事业能否得到关键人员的认可。
9、对于新企业的渠道实体，也需要问上述三个问题。
10、对于你信赖的管理者，研究他们的简历，获取他们已经解决的有关问题的信息，将这些问题与你所知道的新企业可能面临的问题进行比较。
11、确保在新企业创办后的几年内，研发小组仍然肯定从产品、顾客和应用的角度，还不能确信什么是最佳战略。
12、对利润没有耐心。
因为容忍多年的亏损，会使研发小组追求错误的战略。
13、保持整个公司不断增长。
因为，新公司在急速成长之前，通常需要很长的跑道。
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