采购环境必背资料考试必过.docx
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采购环境必背资料考试必过
《采购环境》必背资料
第1章理解组织（资料里无）
1．组织的概念及要素（P2-3）☆☆（不在范围内）
概念：
以目标为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统。
要素：
1）人；2）目标；3）结构；4）管理。
第2章私营组织的构成与管理
1．私营组织的三种主要类型
（1）个人经营企业（或个体所有企业）：
单一所有者成立的企业，企业所有者对该企业的一切事务负有全部责任，它们是完全私有的，只对自己负责。
表2-1个人经营企业的优缺点☆☆☆☆☆
优点
缺点
企业容易建立，管理和法律费用很低
生意依靠所有者的资金，但资金可能有限且难以筹措大笔资金
几乎没有会计和保持帐簿规定
贷款只能通过个人担保
所有者可以自由决定经营方式
所有者承担所有财物责任
所有者获得所有的经营利润
所有者必须依赖自己的能力运营企业
（2）合伙企业：
由两个或两个以上的人所有，他们拥有并经营企业，分担责任和义务，分享利润。
表2-2合伙企业的优缺点☆☆☆
优点
缺点
合伙人共同承担责任；专业技术资源更广泛
由于一项决定需要所有合伙人共同商议因此自由度相对于个人经营企业减少了
资金来源渠道多于个人经营企业
决策缓慢、管理增加
由于可以获得更多担保，更易于筹措资金
利润被分割
合伙人共同承担企业的债务责任，个人责任减少
虽然责任被分割了，但是责任不是有限的
（3）有限责任公司：
属于设立公司的企业，已经正式注册登记，成为独立的法律实体，分为私营有限责任公司和上市公司两种形式。
☆☆☆☆☆
表2-3有限责任公司的优缺点☆☆☆☆☆
优点
缺点
股东承担有限责任
有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续
出售股票可以筹措大量资金
由于制定年度财务报告而公开了财务状况
董事可以利用专业能力经营公司
董事需要定期向股东汇报
证券交易不改变公司的资本基础
股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式
2．有限责任公司管理权、所有权如何划分（P20）☆☆☆☆☆
在有限责任公司中，股东就是所有者，他们以购买公司股份的形式进行投资，并期待从中获得回报，不必负责公司的运营。
股东投票选出代表其利益的董事对公司进行日常的管理，如果认为董事不符合其要求，则可以通过投票解聘董事，并聘用新的董事。
股份有限公司的管理权归董事所有，他们具有专业的知识和技能，负责公司的日常管理工作，管理的权力通过董事会行使。
3．私营有限责任公司与上市公司的主要区别（P21）自测2.1☆☆☆☆☆
私营有限责任公司没有在证券交易所上市，因此公众不能就该公司的股票进行交易，即所有权是封闭的、私有的，上市公司则可以通过证券交易所进行募股。
另外，私营有限责任公司的规模小于上市公司。
4．成立有限责任公司的流程（P22）☆☆☆
公司的代表到公司注册局向注册人员递交有关材料，主要包括公司简章和公司章程。
公司简章：
公司名称，其英文名称后必须包括Ltd.或plc字样；注册登记办公地址；公司资本金，也称核定股本金。
公司章程：
董事的任命和权限；股东大会和投票的相关规定；股票种类以及不同股票所享有的不同权利；股份转让的规定和程序。
5．需要对私营部门进行管理的理由（P24）☆☆☆☆☆
（1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。
（2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。
（3）保护市场内的其他公司。
（4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。
（5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场。
（6）保护国家利益和公共福利。
6．行政管理机构的责任（P25）☆☆☆☆
（1）为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照；
（2）制定良好的实践标准，包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平；
（3）处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题；
（4）监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平；
（5）接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报；（6）监督市场内的竞争水平；
（7）沟通并促进市场工作，以保持客户的信任；
（8）管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作；
（9）向政府报告；（10）撤销营业执照。
7．行政管理者制定的规章制度对公司采购活动的影响（P26）☆☆☆☆☆
（1）符合标准：
采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。
（2）健康与安全：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。
（3）环境：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。
例如，按产品的要求使用规定的原料和部件。
（4）成本：
主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。
采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案。
（5）治理：
在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。
（6）清晰的查账索引：
要求采购部门保留主要交易文件，证明他们公平、正直，按照法定流程进行采购。
（7）欧盟指令：
尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业（例如能源、水利和电信），要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。
（8）适当的服务水平：
尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时。
8．私营部门终止和关闭的原因、方式（P28）☆☆☆
●原因：
（1）财政原因；
（2）战略决策。
●方式：
（1）公司被下发关闭命令，进行整顿管理；
（2）公司被收购，并入新公司后，被收购公司解散；（3）作为战略决策的一部分，公司被其所有者正式关闭。
9．私营部门终止和关闭对各方面造成的影响（P28）☆☆☆☆☆
（1）宏观经济：
造成国家经济损失；减少市场内的竞争；造成其他组织或市场的行业关系紧张；减少税收收入；增加福利负担；其他公司或市场领域中投资者丧失信心。
（2）社会经济：
增加地区失业率；丧失社区的地方雇主。
（3）个人：
员工失去收入；造成公司员工和会员的恐慌和焦虑。
（4）客户：
丧失供应商；威胁供应安全；造成转换供应的成本。
（5）供应商：
造成未支付的账单和发票；丧失客户和未来收入；若他们依赖关闭公司，要承担无力偿还的风险。
（6）投资者和金融家：
造成财政损失和未付债务；丧失投资/没有投资回报。
10．利润动机对采购的主要影响（P30）☆☆☆☆☆
利润动机：
生存、成长与发展、盈利
价格只是采购产品和服务的总成本的因素之一，需要与质量、服务、技术规格保持有效的平衡。
只考虑价格的采购仅注意了采购决策中的一个因素，是不恰当的。
只考虑价格的采购造成危害的例子有4个：
（1）购买廉价产品会降低质量。
这种产品会造成额外的浪费和/或重复工作，从而产生额外成本。
这些成本远远高出了价格上的节省。
（2）采购更低成本的服务，造成不满意或者内部的额外工作。
（3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而损害公司的形象并减少公司收入。
（4）货物的价格低，但是他们需要昂贵的维护和升级的费用。
初始价格很便宜，但是整个成本过高。
第4章公共部门组织的类型1、行政管理者对公共部门采购的影响P592、公共组织的目标和利益相关者P63
3、PPP计划类型P894、引起产品和服务价格波动的原因P91
1．公共部门行政管理者对公共部门采购的影响（P59）☆☆☆
①符合标准；②健康与安全；③环境；④正直和可信；⑤清晰的查账索引；⑥欧盟指令；⑦适当的服务水平。
注：
参考P26“行政管理者制定的规章制度对公司采购活动的影响”知识点。
2．公共部门的多个竞争性目标（表4-2）（P61）☆☆☆☆☆
（1）社会目标（10个）：
保护财产、法律秩序；保卫国土；机会平等；最低水平的社会基础设施；财富再分配；健康的获得与维持；环境质量；最低水平的社会收入和福利；教育；应对老龄化和衰弱问题。
（2）经济目标（6个）：
更高的经济增长水平；保护新生产品（受到竞争影响）；当地或地区经济发展；特殊行业或技术的发展；行业或技术转换的投资；保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。
公共部门的多重目标（经济目标和/或社会目标）将导致各目标之间出现竞争，会发生究竟哪个是最重要的目标这样的争执。
你不可能一次达成所有目标，必须有先有后，尤其是在资金或资源有限的情况下。
3．多重利益相关者的需求对公共部门采购的影响（P63）☆☆☆☆（3-4点）
利益相关者：
是指组织会产生积极影响或者消极影响的个人或组织
（1）对责任的需要；
（2）对正直的需要；（3）公共资金使用中的成本效率和效益；（4）透明的采购过程和合同授予标准；
（5）公开、不歧视、公平竞争；（6）符合管理制度；（7）投诉程序；（8）政策与程序。
第六章PPP的定义：
一、公私合营的定义、类型、风险、优劣势P88-90
PPP公私合营定义：
PPP是公共部门和私营部门之间的商业安排、提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益。
PPP公私合营类型：
1运营与维护2设计建造合资企业3总承包运营4建造-拥有-运营-转换（BOOT）：
5私营主导融资PFI
PPP公私合营的优势：
1风险共同承担
2真实反映服务成本，增加收入
3供应链整合-节约成本，提高服务水平和质量
4私营部门拥有管理大型项目以及控制预算的经验
5共同设计并施工，减少成本和开发时间、降低运营和维修成本
6专业性技术可以开发出最先进的设施和服务，从而使价值最大化
PPP公私合营劣势（风险）：
1政府可能失去对项目和服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，影响服务的质量
2可能存在为省钱而偷工减料3安全问题无法得到足够保障4如果服务按市场价格收费，则可能增加公众的成本
不同的PPP计划：
（不在范围）
运营与维护：
私营合作者按照合同向公众提供运营服务并按照标准进行维修服务。
例如废水处理工作，停车场和娱乐场。
这种合同是有期限的（如三年，五年和七年），并对所要求的服务及维修标准作出明确规定。
（2）设计建造合资企业：
这种合同由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作。
主要承包人与其他专业人员合作承担工作的主要方面。
例如一项大型的公共基础设施（如水坝，高速路或运动场）,需要一名设计顾问，一名建筑师，一名机械电气承包人和数名专业工程师。
整个工作的设计、开发和完成全部外包。
承包人形成一个联合企业执行计划。
（3）总承包经营：
与上面类似，一家私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。
例如主要运输枢纽。
这种合同要求在一段时间内完成设施的开发工作，然后代表公共部门在一段时期提供服务（如五年）。
其间该私营合作者保留服务的所有权和最终责任。
其优势在于承包人可以在开始几年的运营时间内清除任何问题，确保移交的服务完善、可控。
（4）建设—拥有—经营—转让（BOOT）：
与总承包项目相似，但是要求承包人在整个运营对资产保留所有权和全部责任。
其优势在承包人能够将该资产纳入它们的财务的资产负债表，因此在合同有效期内获取特殊的融资优势。
引起产品和服务价格波动的因素：
（简答题）
（1）价格上涨的原因：
供过于求；原材料缺乏；供应商的贸易限制；垄断供应；供应市场的企业联合；购买者最后关头的需求；供应商数量减少；供应链中通货膨胀的压力
（2）价格下跌的原因：
市场供应饱和；新供应市场开放；供应商失去主要客户合同；进口贸易壁垒的消除；货物供过于求；产品将受到新产品或其他产品的替代；发现可以选择的供应来源；销售代表完不成他们的个人销售额。
第7章采购组织1、采购职能部门模型P962、兼职采购P1033、集权制、分权制优缺点P1054、采购外包优缺点P108
1．组织结构的类型（概念、特点、适用性）（P97）☆☆☆☆☆（案例分析）
（1）职能型结构
●概念：
围绕关键任务及组织执行的职能活动进行组建。
该结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报。
●特点：
提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注他们自己的任务，不能为了公司的利益而合作。
●适用性：
主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织。
（2）事业部型结构
●概念：
组织围绕不同的成套产品和（或）地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构。
●特点：
有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。
●适用性：
事业部型结构主要用于提供多重产品（服务）或者在多个地理区域进行贸易的组织。
（3）矩阵结构
●概念：
是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，根据需要将不同领域的专家集中于一起成立项目小组。
成员可能有多个领导。
其事业部形式趋向于围绕其产品和/或客户细分组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。
●优点：
（1）将不同专业人员集中，共同工作，可以提高组织的协调性，改善内部关系。
（2）能够根据不同的视角对市场进行分析和判断，考虑综合因素做出决策。
（3）决策更能代表组织的整体利益，而非某个部门的利益。
（4）每个部门保持自有的指挥链，同时也能够与其他部门紧密协作，这样更易于传播专业知识和经验。
●缺点：
（1）结构复杂。
员工通常是双汇报制（两个老板），会导致员工忠诚性的冲突，时间和精力的安排会有矛盾。
（2）责任和职责的划分较为复杂。
（3）采用团队工作方式，因此会议较多。
（4）专家型的员工有可能同时处于多个项目小组之中而导致精力不足。
（5）有可能影响决策的效率。
●适用性：
高度不确定性，复杂的技术，中长期项目，内部依赖性和高度差异性的企业。
2．兼职采购的优缺点（P103）☆☆☆
3．集权与分权（P105）表7-2☆☆☆☆☆
（1）概念：
1）集权：
决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制；
2）分权：
决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分。
（2）集权制的优点（也是分权制的缺点）表现在7个方面：
①由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调；②由于在单一地点，容易发展工作的一致性；
③控制资源分配更容易；④存在规模经济（由于一个地点），从而减少管理费用和重复工作；
⑤使用专业技能的更多机会；⑥制定决策的质量和速度得到改善；⑦容易标准化，实施并遵守政策和程序。
（3）分权制的优点（也是集权制的缺点）表现在7个方面：
①责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增加了工作动机、满意度和事业心；
②可以利用当地环境、文化和客户需求更好地制定决策；③管理客户服务更容易；
④更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色；
⑤尽快做出本地决策，不需要参考总部的意见；⑥由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识；
⑦采购更“可见”，更可能参与到本地事务当中。
4．采购外包的优缺点（P108）表7-3☆☆☆☆☆
●优点：
（1）通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济；
（2）可以带来专业服务，从而提供更好的服务；
（3）风险—回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务；（4）通过第三方进行管理可以创造管理效率；（5）第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当的调节他们的资源。
●缺点：
（1）组织失去关键商业技能和知识基础；
（2）可能恶化保密风险和知识产权的保护；
（3）产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求；（4）产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步；
（5）需要额外的管理层管理第三方服务提供商。
第8章供应市场与供应链1、供应市场的类型P1162、供应链管理的优点P1193、供应链网络的特点P120
1．供应市场的类型（概念、对采购的影响、企业采取的策略）（P116）☆☆☆☆☆
（1）垄断：
只有单一参与者的高度限制的供应市场。
例如废水污水服务处理供应商。
在该地区只有一家供应商，没有其他选择。
在这种情况下，供应商对买主有相对较高的势力，价格也可能很高。
企业可以请求政府监管部门加强监管，以保护消费者及权益。
（2）寡头垄断：
只有极少数几个（通常2至6个）参与者的限制供应市场。
由于竞争水平相对有限，市场对潜在买主保持相对的议价势力。
企业可以根据自己的需求，综合比较几个寡头的产品和服务后进行选择。
（3）买主垄断：
由一个买主主导的高度限制的采购市场。
例如烟草种植者只能把烟草卖给一家香烟公司，他是产品的唯一买主。
与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好条款。
企业可以利用自己的主导地位控制购买产品的价格。
（4）垄断集团：
参与者相互串谋从而控制价格。
在企业联合情况下，组织间同意以比在自由市场高的价格出售他们的产品。
例如石油输出国组织（OPEC），通过限制石油的生产和销售，保持高价，获取高额利润。
2．代理商的作用（P122）☆☆☆☆☆
（1）把各方和同盟聚集到一起。
通过把多方团体组织在一起以及支持谈判，为供应链增值。
（2）提供关键介绍。
（3）辅助销售。
（4）提供额外的市场信息——许多是各自领域的专家（信息不对称）。
（5）管理上游/下游的关系。
（6）代表一个客户或供应商（进行谈判或公关等目的）。
3．代理商的特点（P122）☆☆☆
（1）服务提供商。
提供非有形产品。
（2）处于客户的“可信的建议者”的地位。
（3）不直接参与供应链合同，但是帮助建立交易并谈判。
（4）通常有一个市场“专家”。
（5）使用信息和知识是他们区别于其他主体的主要特征。
（6）平衡双方信息不对称，为客户带来价值。
代理商了解市场，付钱让他们帮助你。
第10章采购方法现场采购长期供应框架协议低值订单
1．现场采购的适用条件（P143）☆☆☆☆☆
（1）产品容易确定或设计；
（2）价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；（3）需要立即进行采购/使用/消费；（4）可以即时支付；（5）可以一次性满足订单；（6）贸易条款和条件双方都可以接受。
2．与现场采购相关的主要风险（P154）自测10.1☆☆☆☆☆
（1）如果产品在价格最高时购买，会很快失去价值；
（2）质量（易腐坏产品）；（3）要求运输或配送；
（4）外币波动（当交易是跨越国界的）；（5）通过网络或电话进行的交易，要避免安全风险。
3．长期供应关系的优缺点（P145）☆☆☆☆☆
●长期供应关系的优点：
（1）它们降低重复招标、重复签订合同的成本；
（2）它们提升效率和生产力；（3）它们实现更大的经济规模；
（4）可以获得服务/供应的最惠条款；（5）更加关注交付和质量，而不是赢得下一个订单；
（6）它们降低退出和/或转换供应的成本；（7）它们提高供应商和买主的知识；（8）可以提高协作和持续改进；
（9）建立并保持有效的沟通和共同的理解；（10）可以保持有效的买主杠杆作用。
●长期供应关系的缺点：
（1）关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力；
（2）创新可能变成窒息性的；
（3）转变成本可能增加，买主被供应商所束缚，产生依赖性；
（4）建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的；
（5）一些需求经过一段时间发生了变化，而长期关系可能不能满足新的需求；
（6）关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性；（7）买方可能失去对市场的认识；
（8）可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性；（9）可能失去有效的买主杠杆作用；
（10）关系可能变得陈腐，毫无生产力。
4．低值订单的采购方法（P150）☆☆☆☆☆
（1）采购卡：
采购卡是很多组织使用的一种普遍方式。
就像信用卡一样，允许持卡人在特定的权限内采购产品或服务。
该卡被限制只能购买指定项目，因此限制了欺骗性使用的可能性。
每个月末，组织会受到一个整月支出的对账单，用于对账。
组织可以使用这个信息跟踪支出趋势，保证花销得到了恰当的管理。
（2）旅行消费卡：
其使用方法和采购卡完全一样，但是仅限于旅行支出（如火车票、旅馆住宿、飞机票、停车等）。
这些卡在组织当中可能比采购卡的用途更广，因此对两种卡要有不同的运作计划。
（3）产品目录搜寻：
很多低值订单品项都被整理到产品目录中便于识别和订购。
供应商提供大量的库存项目以备选择，并且为他们的客户运作每月结账系统让买主可以通过电话、传真或电子邮件进行订购。
目录中典型的项目包括：
文具、办公用品、公司工作服、工具零配件、IT耗材、IT外设等。
（4）电子采购：
网络技术和电子商务的引入形成众多有效的采购创新，包括电子采购、电子供应源搜寻、在线目录等。
实际上，供应商正为买主提供在网络上订购产品的机会，从而节约了时间和管理成本。
（5）小额现金：
是管理低值订单项目的一种非常传统的方法。
实际上，公司提供一个“浮舟”，员工可以使用它购买货物并返回收据。
这个系统却充满了潜在损失或者被欺骗的风险，因此，专业实践中不鼓励使用小额现金。
第11章招投标程序（资料中没有）
1、竞争性招投标的五个前提条件P1622、招投标流程P163
3、投标邀请（ITT）包括的内容P1664、电子投标的优势P170
1．招投标的前提（5个适于使用竞争性招投标的条件）（P162）☆☆☆☆☆
（1）购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的。
（2）清楚地定义货物和服务的规格。
（3）市场必须有足够数量的供应商；（4）必须有足够的招投标时间。
（5）供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求，同样，它们必须确实想得到这个交易。
2．招投标过程（P164-165）☆☆☆☆☆
（1）准备招标文件：
典型的招标文件包括：
必要的原料、服务或者设备的规格（包括数量，质量以及技术设计标准）；与供应商的预期关系描述；合同的建议条款和条件；标书评价标准的一般描述；投标人必须要遵循的、关于投标者须知的细节说明、截止日期、联络方式以及任何与程序有关的内容；对投标人明确其投标目标的要求。
（2）预审投标资格：
通常会登广告，然后潜在投标人被邀请提交一份“投标意向书”，买主从“投标意向书”收集到的信息来选择最好的有预审资格的候选人名单。
这份名单上的投标者会收到投标邀请。
（3）投标邀请：
投标邀请（ITT）包括需要遵循的程序和投标者须知的具体说明及所需产品和服务的范围/规格。
ITT包含的文件有：
①投标人须知；②授予过程的综述；③范围和目标；④规格；⑤工程量清单；⑥定价要求。
（4）问题以及更多信息：
在投标的过程中，有的时候必须要向投标者发出更多信息，帮助他们准备出价。
这可能是由于一个投标者提出了问题或者发现了新信息。
新信息应该以书面形式送达每一个投标人，这样就没有信息交流的误解或者曲解。
相同的信息应该同时发送给每一个投标者，给予各方面同样的考虑。
（5）对提交标书评估：
一旦收到标书，招标人需要对提交的投标标书进行评价并排列出价。
评估是根据一些预先决定的标准进行的，包括成本、服务、质量、交付以及创新。
（6）标后谈判：
排出标书顺序后，买主邀请前几名投标者来讨论他们的出价并澄清相关问题。
通过讨论，可以进行进一步谈判来改变供应商投标的内容。
这一过程被称为标后谈判。
标后谈判讨论的典型问题包括：
①投标的价格；②合同的条款和条件；③截止日期和交付时间；④应用的方法和过程；⑤质量标准；⑥范围；⑦资源。
（7）授予合同：
招标过程的最后阶段。
实际上，标书包含供应商的一份正式要约。
如果接受了表面价值，那么在供应商的标书中概述的条款和条件则变成通过的合同。
3．电子投标的潜在优势（P170自测11.5）☆☆☆
（1）竞争性：
通常比书面招投标产生更好的结果；
（2）透明度：
因此较少欺诈的机会；
（3）快速进行：
总耗时比书面
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