一汽大众首创第三方物流备件供应模式.docx
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一汽大众首创第三方物流备件供应模式
一汽大众首创第三方物流备件供应模式
2002-8-114:
16:
36转自：
人民网北京7月30日讯记者王政报道：
中国加入WTO后，汽车市场竞争日趋激烈，各主要汽车厂家都在拼售后服务，而建立和完善备件供应网络已成为提高竞争力的主要手段之一。
一汽—大众在销售业绩不断刷新的同时，不断完善售后服务体系，作为其主要内容之一的由7个第三方物流备件中心库组成的全国网络已于日前开始全面运营，源源不断地向一汽—大众麾下的数百家服务站提供原装备件。
一汽—大众销售公司总经理李武说：
“随着一汽—大众产品市场占有率和保有量不断提高，备件需求大幅增加；中国市场地域辽阔、发展不均衡，非标准备件猖獗。
面对这种情况，建立备件供应网络不仅可以向一汽—大众在全国各地的消费者提供更好、更快的服务，而且可以有效地打击非标准备件的流行，是一汽—大众以客户满意为中心的经营战略的具体体现。
”
据介绍，备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，其供货范围可覆盖全国各地的服务站；中心库提供一汽—大众所有轿车的原装备件，包括奥迪A6系列、奥迪200、宝来系列、城市高尔夫和捷达系列；各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享，由长春总部通过SAP-R3微机系统统一调度；各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理，并接受长春总部派人实施的培训、考核、技术指导和监督管理，以保证供货服务的质量。
在谈到中心库的具体成效时李武说：
“以北京库为例，建库前，1999年华北地区原装备件销售额不到三千万元，自从备件中心库建成后，每年的销售额都保持接近成倍增长的好势头，增长幅度远远大于一汽—大众产品在这一地区销售和保有量的增长。
建库前，经销商网点的备件都要由长春发运，正常订货最长需要1.5至2个月，紧急订货也要一周时间，用户多有抱怨。
有的消费者着急用车，只好在非一汽—大众指定的汽车修理厂更换配件，使非标准备件有了市场。
现在，正常订货可控制在一周时间内，紧急订货可控制在48小时内，大大提高了供货的即时性和服务的快捷性；同时，也有效抑制了非标准备件，使消费者的利益得到了更好的保障。
此外，由于服务网点定货周期大大缩短，安全库存量也相应降低，同时中心库每周为服务网点提供一次正常订货，使经济不发达地区和偏远地区服务站流动资金不足的问题在很大程度上得到了缓解，有助于其提高服务质量。
”
中大工业公司中国公司的杨先生以前是开进口车的,最担心的就是车坏,更特别害怕换零件,因为零件到货要耽误他几个月的时间,这期间,杨先生只能天天打“的”，给工作和生活带来诸多不便，去年，杨先生换了辆奥迪A6，没想到刚买不久，在路上侧面被撞坏，杨先生虽然安然无恙，可他一想到又要花很多时间等待备件就发起愁来，他硬着头皮来到一汽-大众奥迪特许经销商浙江奥通汽车有限公司，得知目前有些侧面件不是常备备件，可能没有现货时非常焦急，不过当浙江奥通特许经销商许诺24小时之内就可以为杨先生从备件中心库配好相应备件时,杨先生简直不敢相信自己的耳朵，因为他在购买奥迪A6之前还从没有听说过哪个汽车经销商能够如此迅速地解决汽车配件时效性的问题，当他一天后看着自己的爱车又完好如初时，心里的石头才落了地。
据李武介绍，在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用这种第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。
第三方物流在国际上较为普遍。
一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。
他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽?
大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。
零部件物流配送系統讓丰田在澳大顯身手
□章陸
編者按 汽車行業競爭
日益激烈，制造和傳統銷售方式的獲利空間已經很有限，汽車零部件物流配送和物流鏈管理服務讓汽車廠商找到長期發展的利潤增長點。
在這方面，日本丰田公司進行了很成功的嘗試。
丰田公司在澳大利亞開拓市場，完善汽車零部件物流配送管理的做法，值得我國汽車企業借鑒。
“車到山前必有路，有路必有丰田車。
”據說，這句富有特色的廣告詞是丰田汽車的忠實用戶、一位澳大利亞華裔首先說出來的。
一向善于從細微處捕捉商機的日本人及時將這句話轉換成與市場需求同頻共振的“廣告電波”。
近年來，丰田汽車在澳大利亞市場的銷售量不斷上升，已經遠超其他競爭者。
如果現在有一輛汽車在澳大利亞的草原或者荒漠中拋錨，只要把求助信息發到丰田零部件公司所屬配送中心，不需等候多久，附近的丰田零部件銷售商就會以最快的速度把正宗的零部件送到出事地點。
如果有必要的話，隨行的專業技朮人員會幫助用戶把汽車修好。
“天大的秘密”和經營觀念的更新
精于市場動態調查的丰田公司早就發現一個“天大的秘密”，消費者一旦享受到某種品牌汽車的廠商提供的最佳售后服務，就會對該品牌汽車贊不絕口，在客觀上為汽車廠商大做義務宣傳，于是買這種品牌汽車的消費者就會接踵而來。
該公司又發現，大約有86％的消費者在購買某品牌汽車的第一年，會向該品牌的廠商購買零部件，但是5年以后回頭購買該品牌零部件的消費者會驟降到20％。
也就是說，新車使用期一年內，是汽車零部件需求量最低的時候，購買零部件的回頭客最高﹔當汽車使用期超過5年以上，特別是在七八年以上，正是修理保養汽車需要零部件最多的時候，到零部件特許專賣店購買這種品牌汽車零部件的回頭客大幅度降低。
顯而易見，這些本來應該繼續“回頭”的消費者因為種種原因轉向其他品牌。
為了把大部分消費者變成回頭客，丰田公司及時轉換經營理念，調整經營機制，給企業和產品重新定位，改革陳舊的汽車零部件經營方式，開始在澳大利亞市場開拓和重新組合零部件銷售、服務渠道。
首先確信，汽車售后服務、汽車零部件銷售和快速遞送，以及汽車備件物流鏈管理都是公司的利潤中心之一。
各種品牌汽車廠商之間最激烈的競爭往往不在汽車本身，而是在售后服務及其可以互相替代使用的零部件銷售額。
只要到丰田零部件特許專賣店的人數逐年減少，丰田公司的整體銷售額就會下跌，成本會相應上升，經濟效益必然下滑。
接著，丰田公司全面調查零部件銷售情況，發現汽車售后服務管理人員缺乏敬業精神，銷售渠道不暢，銷售方式單一，不貼近市場，把消費者看成麻煩制造者。
按照所謂傳統的銷售方式，凡是需要汽車備件者必須預訂，汽車零部件大多是預先堆放在某地一個預配中心的倉庫里。
這樣做的后果是，零部件在倉庫里堆積如山，而客戶卻為一時買不到某種備件而干著急。
正因為當初丰田公司缺乏零部件的整體物流鏈管理和周詳的服務規划，多年來許多業務發展機會從丰田公司面前一晃而過。
大家痛定思疼后，立即行動，首先開發丰田零部件銷售新系統，以更低的成本、更高的服務水准和質量，向廣大消費者推銷零部件和提供晝夜售后服務。
此外，丰田公司經常主動拜訪客戶，有償聘請獨立咨詢專家為其產品質量和售后服務進行評論。
由此組成的丰田汽車質量標准售后服務水平評估和今后的發展設計藍圖，就有了廣泛的社會基礎。
完善零部件物流鏈配送體系
丰田公司根據汽車用戶的數量和銷售商的經營情況，把澳大利亞分成六大零部件配送中心和六大物流鏈管理區，并隨時根據市場需求，及時調整。
經過不懈努力，丰田公司在澳大利亞的零部件配送中心站和物流鏈管理中心區經營16.5萬種汽車備件，其營業范圍已經在澳大利亞達到無孔不入的地步。
即使在人煙稀少的荒漠地區和原始森林，在700~3000英里之間必有丰田汽車零部件特許專賣店，專門為客戶提供緊急援助。
在IBM（國際商用機器公司）的幫助下，丰田澳大利亞汽車零部件物流鏈網絡新系統建立起來了。
該系統每時每刻全面跟蹤物流鏈上每一個配送站操作的每一項業務。
丰田公司生產的與其他品牌汽車有關的成千上百萬種零部件信息和造型圖片，在物流鏈電子信息網絡系統上應有盡有，每一種零部件均有精確的庫存方位編號、庫存數量，非常精確，搜索方便靈活。
丰田悉尼零部件物流鏈中心把庫容巨大的網絡系統各種數據信息全部轉換到CAD軟件上。
這項技朮可以使管理人員更好地分析庫存零部件的情況，避免備件脫空的事故。
這超過了丰田公司原來的設想。
現在庫存量下降25％，向消費者和客戶提供的服務量提高4％左右，倉庫營業額提高20％，車輛路邊緊急求助量下降50%。
今天的丰田悉尼零部件中心與澳大利亞全國98％的汽配商店都有配送業務和批發業務聯系。
交叉“進塢”服務網
配送中心的總經理認為，如果客戶需求的各種汽車備件中有2％的零部件無法在配送中心找到，或者無法及時送到他們手中，那么，他們就會對丰田公司不滿意，就不相信公司在另外98%的零部件物流鏈服務上做得如何出色。
他指出，悉尼丰田零部件配送中心即使工作效率和速度很快，也會遇到客戶提出不常用的“冷門”貨訂單。
在網絡新系統建立之前，幫助客戶從一個個配送中心或者汽配供應商那里尋找“冷門”備件，至少要5天時間。
現在，通過物流鏈的網絡向各個中心和汽配供應商發出指令，一般在一天內就能收到回音，最多不到兩天就能解決問題。
備件從丰田墨爾本零部件配送中心運送到悉尼一天就能到達，客戶可以提前3天以上收到。
丰田零部件配送中心稱之為“交叉進塢”服務方式，因為備件配送中心與船塢一樣有大小之分，大船進大塢，小船進小塢，各有各的作用，配送中心也同樣如此，凡是有冷門貨備件的，都可以出來供應備件，通過網絡信息的傳遞，補充大型備件中心的不足。
當前，丰田汽車零部件配送中心准備把交叉“進塢”服務網擴大使用到大件和高價值部件上。
交叉“進塢”服務網大大減少零部件從配送中心通過供應商最后抵達消費者的時間，極大地提高配送中心之間的合作，不僅沒有增加成本，反而提高丰田汽車配送中心的服務質量。
悦达起亚保障式售后服务赢得一片喝彩
2001-11-2012:
41:
04来源:
中国汽车网
日前，经中国技术监督情报协会审核评定，江苏悦达起亚汽车有限公司在群雄逐鹿的国产经济型家用车企业中脱颖而出，被评为“全国用户产品质量满意、售后服务满意十佳企业”。
这是悦达起亚公司在企业和产品通过ISO9001质量体系认证后所获得的又一荣誉，更是该企业全力推行“保障式”售后服务的成果。
悦达起亚汽车公司是以生产经济型家用车为主的合资企业，由江苏悦达集团和韩国现代集团共同投资。
为了在中国家用车市场占有较高的市场份额，公司从一开始就把售后服务作为企业的主题，他们借鉴国外企业的售后服务管理方式，结合中国汽车企业特别是本公司的实际情况，推出了一套全新的“保障式”售后服务模式。
这一模式的核心是“服务保障销售”，目标是“以最优化的服务赢得最大化的市场、最高化的利润”。
悦达起亚的管理者认为，作为现代企业面对激烈的市场竞争，在产品质量差距日益缩小的情况下，方便及时地提供全方位、一站式、最优化的售后服务，是赢得竞争、赢得市场的一个至关重要的筹码。
为此，他们进行了售后服务方式与技巧的探索和创新。
――售后网点“三结合”。
悦达起亚公司对全国汽车企业现行雷同的售后服务体系进行了切实改进，由原来的特约维修站单一式售后维修服务转变为备件供应站供货、特约维修站维修、销售地域部管理“三结合”的交叉型售后服务，他们除在全国建立多家3S服务点外，还采取在重点区域、特约维修站、家用车保有量大的城市、大型出租汽车公司派驻售后服务代表的办法，加强售后服务监督，健全售后服务体系。
他们十分重视特约维修站的质量标准化建设，加强维修站的规范化管理。
公司售后部先后统一编制了《维修站工作标准》、《保修工时定额表》、《维修站考核标准》，实行质量信息处理承诺制，在各维修站配备售后服务专用车，确保现场处理的及时性。
同时，坚决淘汰名不符实的维修站。
今年以来，根据市场需要，悦达起亚在严格建设标准的情况下新增维修网点62家，撤消不合格网点7家，提高了售后服务质量，此举受到了广大客户的一致好评，湖南株州出租车公司还向他们送来了锦旗。
――活动培训“两不误”。
悦达起亚坚决杜绝售后服务中的形式主义，在举办服务周、服务月等活动的同时注重以培训作为售后服务的基础，培训成为这个公司的一大特色。
今年以来，公司有重点地在盐城、徐州、株州、开封等十多个地级市组织了“优质服务月”活动，并在广州、北京、上海、成都、郑州、济南、武汉、昆明、西安、深圳等大城市掀起了一波又一波的专题性“售后服务周”、“满意在客户”、“真情大放送”等活动，还针对不同地区、不同行业特点，分别开展了出租车、家用车、公务车的专项服务活动。
与此同时，他们把培训工作作为重点，公司在售后部设立了培训教育分部专门负责这一工作，并在盐城生产本部建立了培训基地，分别在上海、北京、延吉建立了培训中心。
悦达起亚的售后培训不是单方面的，它包括对公司售后服务人员、维修站技术人员、客户驾驶人员三个部分。
今年以来，共举办了各类售后培训13期。
6月份他们筛选了24家维修力量相对薄弱的维修站一线工人在上海进行了为期一周的技术培训，由延吉起亚训练院的讲师进行全程理论及实践教学，学员们反映起到了意想不到的效果。
――备件采供“一条龙”。
汽车备件管理的物流化是悦达起亚售后服务的另一大特色，今年公司对备件管理的职能作了重大调整，以自采自销、有益客户为前提，充分发挥备件集散功能，积极推进备件中心站的建设，同时把备件供应点建到市场一线、客户中间。
为衔接进口件和国产件的采供，控制备件零售价格，公司将备件管理分部移至上海营业本部，在盐城生产基地和成都、深圳、北京、上海等地建立备件中心站（库），在主要市场的省市县城均建有二、三级备件供应站，通过电算化联网形成了“一条龙”直接服务于客户。
他们在备件供应上还推出了铺垫、运费承担、调价、返利等一系列激励措施，并组织对假冒普莱特零配件的“打假”行动，提高了客户对公司和产品的信赖度。
现在，只要有悦达普莱特车的地方，就有悦达起亚保质保量的备件供应。
悦达起亚的“保障式”售后服务，赢得了广大客户的信赖和赞赏，有力地促进了产品销售。
１－９月份，悦达普莱特的产销持续增长，销售量是上年的三倍。
（
库存管理信息系统与计量模型相结合的一个应用实例（2004年12月）
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佚名|入库：
2005-3-18|级别：
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１一汽大众备件供应体系
随着投资和消费的加速增长，汽车行业成为了中国市场增长最快的行业之一，很多的省市都把它列为自己的支柱产业。
随着国内汽车行业的全面开放和国际汽车巨头纷纷落户中国，汽车市场的竞争日趋激烈。
各主要汽车厂家更加注重售后服务体系的建立，都期望通过服务网络上的优势在全面开放的汽车市场和与国外企业的较量中赢得筹码。
一汽大众的捷达、奥迪、宝来、高尔夫系列轿车产品满足了不同层次的客户需要，并且连续多年呈现强劲增长的势头，２００３年的销量达３０万，其中捷达轿车是国内单一品牌销量最大的产品。
市场保有量的持续增长，备件的供应渠道建设问题和相应带来的商机引起一汽大众高层的高度重视。
到２００３年底一汽大众在全国有近五百个服务网点。
以前，各服务网点的备件供应都从长春发货，正常订货最长需要１．５至２个月，紧急订货也要一周时间，用户多有抱怨。
有的消费者着急用车，只好在一汽－大众非指定的汽车修理厂更换配件，使非标准备件和伪劣配件有了市场。
建立贴近市场的备件供应网点，是个投资很大的项目，如果靠一汽大众自己派人来管理，管理的成本也很高，在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，一汽－大众在汽车备件供应体系建设中，率先采用了第三方物流运作方式。
三年来，一汽大众分别在北京、广州、济南、无锡、成都、西安、长春、武汉、乌鲁木齐共九个中心城市建立了备件中转库。
一汽大众通过互联网对遍及全国各地的近五百个服务站和各中转库实行统一管理监控，各服务站直接将备件需求发往位于长春的中心库，由中心库指挥各中转库发货。
位于长春的中心库向中转库提供一汽－大众所有轿车的原装备件采购、调配、结算和库存管理系统的建立维护。
各地的相对独立的第三方负责货物的验收、仓储保管、发货等。
但所有库存资源均可共享，由长春总部通过ＳＡＰＲ／３微机系统统一调度。
各库均采用长春总部制定的统一的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理。
强有力的信息技术支撑使得分布在全国近５００个备件信息终端集成为一个跨区域的大仓库，形成了一个高效统一、准确实时的覆盖备件管理全过程的网络。
ＳＡＰ公司是一家具有技术实施经验的ＥＲＰ厂商，ＳＡＰＲ／３系统在国内市场占有相当地位，联想等多家国内著名公司都是他的客户。
ＳＡＰＲ／３的功能覆盖了企业的财务、物流和人力资源等方面，支持跨地区跨国的操作。
它的物流模块集成了所有的业务流程：
从物料需求计划、入库、仓库管理到生成发票、出库、结算，使得跨区域动态监控库存管理成为可能。
备件供应网络的逐步健全，为一汽——大众赢得了新的竞争优势。
不但大大提高了供货的即时性和服务的快捷性，也有效抑制了市场上出现的非标准备件，使消费者的利益得到了更好的保障，用户的满意度提高。
一汽大众也得到很好的回报，不仅整车销量不断稳步攀升，而且备件的销量连续两年以４０％的速度增长。
２００３年共销售备件近２０亿。
一汽大众和合作的第三方获得了双赢。
２在新疆的应用实例
新疆地区经济较为落后，人口较少，汽车销售的总量有限。
但是一汽大众在新疆连续三年都保持了３０％的增长（２００３年约占一汽大众整车全国总销量的１．４％）。
由于新疆地区汽车总量少，对备件的需求量不大（２００３年一汽大众在新疆地区的备件销量仅占全国销量的０．８５％），按照一汽大众的正常布局，新疆不具备设置中转库的条件，投入产出效果不好。
但是由于离内地距离太远，备件供应困难成为汽车销售市场开拓的重要制约因素，各服务站收到备件的正常周期需要２０３０天。
服务站存储的备件品种是有限的，因而经常出现紧急缺件影响用户车辆的维修，造成用户的抱怨。
针对新疆的特殊环境，一汽大众从销售市场整体战略角度出发，创建自己的优势，决定在新疆建立中转库。
作为一汽大众在新疆合作的第三方，主要负责仓库的建设、货物的验收建账、仓储管理、货物的包装发送环节，按照一汽大众统一的标准实施管理。
第三方按照出库的总量取得一汽大众的佣金。
新疆备件中转库一期设计设置货位４０００个，按照年货物周转１．６２次来实施。
２００３年９月开始筹建，２００４年１月开始运行，已初步显现出较好的效果。
突出改善了新疆地区备件的供应条件，现在服务站在２４小时内就可以获得备件，紧急备件在３４小时内就可处理。
服务的快捷高效使销售业绩的提升和备件销量增长出现联动效应，为一汽大众在新疆市场的发展提供了有力的支持。
由于特殊的客观条件，新疆中转库具有内地其他中转库不同的情况，要实现中转库的良好运行，必须采取相应的应对措施。
（１）本地区的备件销售网点还不健全，部分服务站实现正常运营不到半年，基础数据不健全。
同时备件销量在全国的比例与整车的比例有较大的差距。
这意味着备件的增长会有一定的空间。
（２）内地中转库里的备件主要依靠汽车运输，一般两天可以到达，相邻的中转库之间只有一天的汽车里程，出现的缺货不会造成多少损失。
而新疆的运送距离远，主要靠火车运输，订货周期长，在途时间不好控制，给制定订货计划带来困难。
为保证不缺货，相应的储备量要增大；但出库的总量少，又不能有太多的积压。
（３）考虑资金的占用周转期长，总体的仓储量又不能大。
（４）由于运行的成本相对较高，应该更重视第三方的投资收益。
在这种情况下，仓储品种结构的优化，科学的库存量的制定是非常必要的。
筹建的初期重点考虑两个环节：
一方面是相对合理的储备品种的确定；另一方面是库存数量模型的建立和优化。
３确定库存管理策略
一汽大众对新疆库的建库指导原则是：
按照新疆市场需求逐步滚动发展，兼顾各方利益，注重仓储结构合理，不能出现死件（即那些非常偶发的维修件）。
库存控制的目标是：
（１）保证供应的目标。
作为第三方物流，物流的收益来自于客户的服务满足，因此需要尽可能地降低缺货率。
由于各种不同品牌型号的汽车所需要的备件有上万种，新疆市场对每一种备件的需求量都不大，意味着其面对的是多种类，多频度，少数量，且呈递增趋势的进货要求。
（２）总体库存量的目标。
库存占用相当大一部分流动资金，因此库存的总金额应当限定在一个范围内，必须在有限的库存金额这个前提条件下，保证备件的供应。
（３）实现利润最大化的目标，备件库的收益是销售的总金额按照一定的百分比提取的。
在保证一定的供应与合理的库存量的前提下，最终目标是要实现利润最大化的目标。
根据备件品种繁多，且不同备件之间需求量差异很大的特点，选用传统的ＡＢＣ分类管理方法。
ＡＢＣ分类法的分类是按照备件消耗的金额在总的备件消耗金额中所占的比重进行分类的，备件消耗的金额即年消耗量乘上它的单价，它反映了对物资分类的两个标准：
消耗量和价值。
该分类方法符合该库存管理的实际需求。
要保证低的缺货率，在进货时就要对消耗量大的产品进行优先考虑，要保证利润最大化，就必须优先满足价值大的备件。
现以新疆的两个主要服务站（奥迪、捷达服务站）过去一年的备件销售量作为数据分析的来源。
两客户备件的总销售量占新疆地区总销售量的５８％。
其订货金额的数据经过统计分析如下（见表１、表２）：
其中，Ｎ为零件的种类，两大主要客户的备件需求的种类分别为１３１６种和１２９５种，除去重复的品种，备件消耗的总品种为２５４０种。
两大客户２００３年总的订货金额为７７２６５４０．５３元。
根据ＡＢＣ分类的经验，Ａ类、Ｂ类、Ｃ类备件在总的消耗金额中所占的比重分别为７０％，２０％，１０％。
因此，Ａ类、Ｂ类、Ｃ类备件的金额与数量如表３所示。
Ａ、Ｂ、Ｃ类备件的金额与品种的对应关系如图１所示。
Ａ类库存虽然在品种数量上只占１０％左右（横轴上所占的比例），但保证Ａ类备件的供应就等于保证了７０％的销售额（纵轴上所占的比例），其中有一些是金额较大的备件，另外一些是周转比较快的备件。
因此，需要对Ａ类备件做好需求预测，制定恰当的安全库存量，尽量减少库存量，降低占用的资金，增加资金的周转率。
Ｃ类备件虽然品种众多，但所占金额只有１０．１４％，因此增加Ｃ类备件的库存并不会占用大量资金，同时可以减少订货次数以便减少工作量以及库存管理出错的频率。
根据各类备件的特点，对Ａ类备件的管理需要建立在谨慎原则之上，因此对Ａ类备件建立预测模型。
Ｂ类与Ｃ类备件的储备量可以在上年的基础上按照近年来汽车销售量持续的增长比例，用指数平滑法预测（过程略）。
４Ａ类备件库存管理预测模型
４．１订货策略
Ａ类出货金额占七成，在管理上要采取重点分析和监控措施。
由于基础数据不充分，离散性大，因此订货量的确定采取定性定量相结合的预测方法。
当前主要是采用火车集装箱方式运输，受运距长、铁路运力、季节性等因素影响，运输天数的标准差大，给订货的组织带来一定的困难。
从便于衔接和计划流程的可操作性角度考虑，现在是采用固定周期的订货法。
４．２预测需求量
要降低库存量，就需要对需求进行预测。
此处采用定性和定量相结合的方法进行预测。
（１）定性预测。
定性预测来源于主要客户对市场的判断和预测。
主要客户均为汽车销售、维修、服务网点，他们处于备件销售的第一线，熟悉市场情况。
因此首先由他们的预测数据，采用推定平均值法加以预测。
其公式为：
推定平均值＝
（２）定量预测。
定量预测是根据历史数据对消耗量
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