华药集团高层访谈记录文本.docx

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华药集团高层访谈记录文本

华药集团高层访谈记录

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访谈记录

访谈目的：

在已有案例资料的基础上，进一步了解如下容：

1.华药集团采用事业部制组织结构部运营方式；如何解决法人结构与管理结构不统一的问题，未来的组织结构如何规划；

2.华药集团在新形势下的战略变化；

3.华药集团目前营销体系的现状，存在的问题与发展构想。

访谈对象：

华药集团总经理办公室副主任王学恭先生（大学化学系93届学员）

华药集团制剂药事业部销售公司副经理王平军先生（大学97级EMBA学员），经理助理华女士（原华药集团销售公司办事处主任）

访谈时间：

2002年2月25日上午，9：

20—10：

30王学恭先生

2002年2月25日上午，11：

00—13：

50王平军先生与华女士

访谈人员：

志平先生，王辉女士

记录人：

王辉

访谈记录：

目前华药集团的组织结构与管理现状与企业在这个方面的规划如何

（王学恭）核心是用事业部整合业务关系。

业务管理按照事业部管理，事业部同时存在上市公司和非上市公司资产，业务管理方面打破了资产的隶属关系，根据业务管理的需要可能出现上市公司的子公司分属不同事业部管理的情况；但随着业务和资产的整合，将来事业部本身最好是也法人主体，事业部基本上将变成一个完整的公司，或者是一个管理部门。

原来设立三个事业部的出发点是为了解决专业化管理、产销不平衡、部竞争问题，集团与主要的制剂药事业部的基本资产是上市公司的，个别资产是非上市公司。

随着证监会监管力度的加大，上市公司的管理日趋规，今年准备将三个事业部纳入上市公司，其中即使涉与一些集团非上市公司资产，也要通过代管的方式将业务管理权集中在上市公司。

2002年的整合——主要是解决部关联交易的问题。

是不是可以这样来归纳华药集团的管理思路，即：

1.先解决业务整合的问题，通过业务整合把资产整合进去；

2.把资产关系和业务关系合二为一，形成上市公司或非上市公司代管对方的资产的状况；

3.发展成为——形成上市公司是一个生产经营中心，母公司成为控股股东合投资公司；

（王学恭）：

基本上是这样的。

集团目前有24家子公司，这些公司的情况以与集团对它们的管理和整合思路是怎么样的。

（王学恭）华药集团从92年改制，除了一个上市公司之外，集团公司还以长期投资形式组建了很多子公司。

集团的经营资产业务除上市公司之外的其他子公司规模都非常小，主要是联营关系或者是划小经营规模的产物；目前的大多数经营状况不好。

目前公司正在逐步的对这些多元化经营的子公司进行整合，基本思路是，用上市公司整合资产关系，对经营统一与相似业务围子公司进行合并，按照业务方向确定资产的分流渠道走向：

与上市公司经营容相似或相关的业务单元划归上市公司

其他的资产整合后尽量退出，如果有可能的如房地产和设备制造与安装就直接退出，由于资产流动性比较差或者其他原因还不能马上退出的，规整之后委托集团的一个部门进行管理。

通过这种方式逐步的实现对以上市公司为中心的资产整合，即：

将生产经营中心放在上市公司，母公司基本上逐步变成一个投资公司。

当然从现在的情况看，集团还未完全转型，目前还有一些计划等职能放在集团，但今后会将所有制药的经营性管理放在上市公司，集团会管理非上市公司资产，并根据需要和市场条件逐步的把非上市的资产的包进去。

也就是说，以后集团对上市公司经营围的投资就由上市公司来完成，进一步理顺资产和业务关系，不再重复组建与上市公司产生同业竞争的其他企业。

目前集团一些其他的投资，如生物制药方面有金坦公司，以后集团在这个方面的投资就以这个公司为主体来完成，待时机成熟再做一个上市公司。

可以这样说，事业部和上市公司，一个是华药集团的业务管理中心，一个是华药集团的资产中心。

在目前的这种情况下，如何解决上市公司的独立营销系统和事业部营销系统之间的销售渠道整合问题

（王学恭）目前我们的是把实际上按照推广渠道来划分的，这样做还存在着很多问题，最主要的就是事业部之间的关联交易很大，如制剂药和原料药之间有很多的关联交易。

实际上原料和制剂是不能脱节的，在现情况下很多原料药事业部的产品就是制剂药的事业部的生产原料。

根据需要华药集团在2002年计划按照产品来划分事业部，（组织结构图如下图所示），这样以来一是在很大程度上减少了关联交易，二是对市场的反映可以从终端到源头。

即使在这种情况下渠道整合也不是问题，完全可以通过提供统一平台和矩阵式的管理可以解决。

现在的很多跨国公司基本上没有原料药，主要是采购原料药，它们的产品基本上是制剂药。

品种多达成百上千种，也是按照产品来划分事业部，比如强生目前上百个事业部，基本上是采取区域整合的方式来解决销售渠道整合的问题。

现在除生产经营外原有的一些外部资源，如从分销渠道华药是如何整合的

（王学恭）跟业务相关的资源按照事业部整合，在销售领域能够共享的资源包括区域关系、客户关系、大区经理等等，但是到底由谁来管理这些资源，还没有考虑清楚；

品牌、政府关系等其他共享的资源目前都是由上市公司来管理的。

在这个过程种我们也碰到了一些问题，比如共享这块儿，到底如何管理，支出如何做，如何来分享这些资源，如何协调各相关单位之间的关系就非常困惑我们。

目前是主要是采用收管理费的方式，但这又涉与纳税的问题。

如果用投资收益来支出，又不足以支持集团的费用支出。

目前能否考虑把商标作为一种估价，作为追加的资本投入，收投资收益

（王学恭）把它作为资产是最好的。

但目前流行的无形资产评估方式很不可取，通常采用企业增长性、行业的发展速度等等参照，得到的结论没有多大的价值。

目前集团的资源到底有多大程度的共享

（王学恭）商标、商誉和其他无形资产、政府关系、政府事务（政策的上传下达）、渠道、基本上都可以共享。

公司准备把商标、商誉等交给上市公司经营，集团与上市公司之间成为一个投资关系，同时应该是子公司的一个挡箭牌。

华药集团非常希望把集团公司变成省的企业，在这方面医药就做了一些尝试，它们上市的基本上是全部的良性资产，非经营性资产等全部划给市政府。

但后来发现并没有解决人员等包袱问题，又不得不人为的造了一个壳，来解决企业的包袱等问题。

还有就是争取股权多元化，成为实际意义上的公众公司，来解决与政府的关系问题。

华药集团面对中国加入WTO的机遇和挑战又什么新的战略构想

（王学恭）华药集团的战略是立足国市场，做到最大最好；利用全球生产中心转移的趋势，成为原料药生产基地，特别是抗生素的生产基地。

原料药生产是一个投入产出比不高的行业，过去全球的原料药生产中心主要在北欧，现在逐步向中国和印度转移；很多资料的分析表明中国将成为主要的原料药生产基地，目前地区（主要是、一带）有很多企业如海正、新昌等已经基本把企业搞成了一个出口导向的生产基地；

其中的海翔公司就是一个这样的企业，它们生产的“A”品种，是华药申请了新药保护的产品，与华药相比，其成本更低、质量更好；因为有新药保护产品不能在国销售，所以向国外出口，华药面临着与这样企业的竞争，还需要加强部管理。

根据我们的分析，知识产权保护到期之后，药品生产的竞争更多的是质量体系的问题，是比质量比成本。

我们没有国外那么多的新品开发费用，也没有国外企业那么多的营销费用，目前华药产品的外销主要是代理商和分销商通路，93年后有一些产品主要是外销，如维生素等，截止到2001年的当年的销售收入已经达到9500万美金，增长率为14％。

目前华药的组织结构还有什么问题

（王学恭）在经过了一系列的组织变革后，我们在思考华药到底有没有必要搞这样的分权模式，管理幅度是否到了分权的程度；企业的发展目标很大，用事业部整合关系，可以达到市场反应快，责任落实到事业部这一利润中心，有利于培养年轻的领袖；但华药目前的情况是批量比较单纯、还是以流程生产为主，企业有无必要这样做。

华药1992年包装上市，从几年运行来看，如果当时上市的时候，下面直接就是车间和营销部门，根本不搞企业集团也未尝不可；当时搞企业集团的目的是为了吸引外资，但从运行中看没有什么实际意义，上市公司的融资功能已经很强了，不需要再借助其它融资方式。

企业集中化管理事情比较好办，目前华药集团的管理幅度根本还没有宽到那种必须集团化分权管理的程度。

现在集团想要合并一下报表都很困难，而且效率也很低，报表合并上来之后就发现部交易非常大，除去部交易很多时候甚至出现负增长的情况。

而且根本做不到与时监控。

当母公司想要动用资金和资源的时候非常有问题，透明度也不高。

企业实施集团化管理，整合资源、协调关系、保证效率才是关键问题；但是集团化管理又会出现高成本的问题，转化成本、管理成本都会很高。

现在国际上很多跨国公司也只搞分公司，不搞子公司，主要是要更有利于资源整合。

华经理介绍销售公司的管理现状

本销售公司属于制剂药事业部，在各地设有办事处，也叫业务联络处，主要职能是联系厂家和客户，是一个中介机构。

各品种按照公司的业务拓展需要形成销售计划，并且下达到每个办事处。

销售公司主要业务部门分为，营销部和销售部，营销部负责产品的销售策划、广告包装与销售支持工作，设有产品经理，主要负责产品的推广活动、广告，并负责与销售部协商制定各品种的销售政策。

销售部分为三个组（推广组、代理组、普药组）

推广组，主要负责需要大量与医生进行沟通的一些产品，如“万迅”（刚刚推出时因其毒性较强被限制使用，现在由于各种耐药菌的出现，又被允许临床使用了，但需要销售人员做大量的工作，来介绍药品的一些相关特性等信息，推动临床使用工作）；安灭菌片的情况也类似）

代理组，主要依靠当地商业来做销售，（OTC也划归代理部）

普药组——如青霉素等，主要是面对商业环节做工作，因为这些单位与医院的关系非常好，对医生用药有很大的影响力，基本上不做临床推广工作；还有一个原因就是在这些品种上企业的产品质量和商誉很好。

办事处的主要职能是什么

（华）公司的业务指标下达到办事处，办事处负责分劈到管理的三个小组与每个业务员身上，这里的小组是与销售部的三个组一一对应的；办事处还负责物流的配送，管理区域性的一些渠道和资源，还有一个很重要的职能就是负责催款和回款管理。

如何解决回款归属问题

（华）一般办事处人员催款时就知道那个单位欠每个组多少钱，原则上公司要求客户把每个品种、每个组的欠款分开，用不同的代号代表回款的组别（如001代表推广组、002代表代理组、用003代表普药组）。

通常情况下客户在回款时就已经把回的是哪个品种、哪个组的钱说得很清楚了；如果客户回款时没有指出具体的回款对象，那么具体回给哪个组就在办事处部协商，由办事处对回款的归属作出决定，在通过报表的形式上报给公司。

如果出现问题，或者弄不清楚，可以对帐。

集团那其他事业部是否与制剂事业部共用同一个办事处

（华）不是很清楚，但至少保健品有自己单独的办事处，即使他们也会使用制剂事业部的渠道，但是由于它们的业务员与本公司的业务员之间的私人之间的关系，而不是一种正式的企业行为。

销售公司共有多少业务员，考核和薪酬管理体系如何

（华）办事处与业务人员之间的关系，都是公司的正式成员，定期回公司述职，办事处背业务指标，公司任务量下达给办事处，办事处下达给业务员；目前销售公司的业务人员有大约200人，大专以上人员占到70-80%。

对销售人员考核时是按月考核，按季度发奖金；根据销售额来确定外聘人员工资；随着每个组的工作性质和工作容不同，业务员的工资也不一样，相应的奖金政策也不同。

销售部与生产环节有什么关系

（华）去年的销售收入是30个亿。

我们与生产环节的接触基本上没有，营销部产品经理与生产环节接触比较多，主要是一些与产品的销售政策和生产计划相关的工作。

曾经在贵企业的案例上看到，贵公司有7个大区，现在没有了，这种模式在运作过程中有什么好处，存在什么问题

（华）目前设立办事处的原则一般是一个省一个，但业务量小的区域（如）不单独设办事处，因此存在一个办事处辐射两个省的情况。

个人认为目前这种情况在实际操作上有一些问题，一是办事处的管理主业不清晰，可能抓不住；二是上面组的领导管理幅度太宽，没有精力时时督导，根本管不细；另外就是一些原来大区那的协调工作没有人来做，如资源（医生）从S地到同属一个大区A地去，过去是由大区经理来协调，现在协调起来就比较困难

如何进行营销渠道整合

（王军平）目前渠道还是相互独立的，近期没有整合的计划。

华药成立之初是一个全国性的企业，那时候很多重点院校的学生常常整个班的到华药来，现在华药已经失去这样的地位，来企业的学员的质量已经不如从前了。

华药正在请麦肯锡咨询公司做一个关于华药集团进入医药流通领域的研究方案，基本上已经在集团部通过了，并且在一些地方已经开始了运行，但动作还是比较慢。

中国目前医药流通领域的企业已经达到了17000家，而美国只有大约几十家，而且美国的前三家企业占了市场份额的90％，前5家占了市场份额的95％，而中国则呈现出群雄割据的局面；美国医药流通环节的毛利率只有3－5％，但国流通环节的毛利高达30－40％，所以这个环节上有非常大的市场机会。

目前国已经有很多医药企业已经通过收购和参股的方式介入了这个领域，预计在将来，国大的制药企业将凭借一些资金和其他方面的优势在这个市场中占有很大的市场份额。