品牌成长机理一.docx

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品牌成长机理一

品牌逻辑与品牌成长机理（上）：

品牌逻辑

真是不可思议。

在我们的营销思维中，竟然一直是反品牌的。

以至于发表了若干在理论上极具争议性的文章，比如品牌不能当饭吃，不是名牌也畅销，不做品牌做销量，没有销量一切免谈。

甚至还出版了《销量为王》的著作。

追根溯源，这大概是跟中国企业与跨国公司相比，品牌处于不可救药的弱势地位有关。

我们对品牌的持续思考，却产生了意料之外的结果，发现品牌像绿豆、罗卜一样，被“张悟本们”神化了。

神化归神化，品牌的价值与作用是不可抹杀的。

事实上，我们从一开始所思考的就是两个相辅相成的问题：

如何破解强大品牌，如何建设强大品牌。

思考的成果，归结起来，一个是品牌逻辑，一个是品牌成长的内在机理。

逻辑一：

品牌效用递减。

按照对品牌的一般理解，品牌的作用应该是递增的。

否则，谁还愿意花那么大的本钱去建设品牌？

认识归认识，现实归现实。

实际上，这个问题并不难理解，什么东西都有生命周期，难道品牌没有？

如果品牌建设能够让企业一劳永逸，哪还会有黑马？

哪还会有挑战者的生路？

同样道理，中国企业和中国人也不必忙活了，在国际上随便拣个品牌都比你强大。

市场就那么大，它们不衰落，你能崛起？

品牌消费逻辑：

品牌仰视→品牌平视→品牌俯视。

在刚刚过去的“过去”，我们对国际强大品牌，只有仰慕的资格。

别说奔驰、宝马，就是一台松下电视，那都是绝大多数城市家庭的家庭梦想。

今天家电已经不再代表财富和荣誉，但奔马、宝马仍然如日中天，于是，就有了“宝马女郎”---宁可坐在宝马车里哭---宁愿坐在宝马车里痛苦也不愿坐在自行车上幸福。

由于对品牌的崇拜或者由于品牌建设是企业发展的必然选择，人们不愿意承认，甚至不愿意谈论这个事实：

任何强大品牌，都不可逆转地经历一个从被仰视到被俯视的过程，这个过程，就是从“贵族”到“平民”的过程。

在这个过程中，有两个关键点：

一是消费有扩大，一是价值的趋同。

这也是强大品牌的内在矛盾---想取得更好的业绩，但业绩越好，离平凡越近。

尽管开奔驰、宝马的仍然是少数，但由于街上跑得越来越多，其价值就相对地越来越低---感觉上。

但强大品牌消费的不就是感觉吗？

科特勒在分析全球范围的微利化趋势时指出，价格战和同质化是根本原因。

正是价格战和同质化，让强大品牌的威力，下降到最低限度。

对强大品牌来说，有能力的人消费它，没有能力的则是仰慕它。

事实上，并不是有能力消费它的人，让它影响深远，恰恰相反，是那些没有能力消费它却从内心仰慕它的人，使之成为人们争相追逐的对象，并最终成为强大品牌。

对一部分人来说，这种追求，甚至可能成为理想---他们甚至可能穷其一生，满足拥有。

不解决这个问题，就无法撼动强大品牌。

不过，真正决定强大品牌命运的，不是仰视它的人，而是消费它的人。

资本的逐利本性要求更多的人消费它，而当更多的人开始消费它的时候，其效用就开始加速递减。

品牌竞争逻辑：

弱势品牌→品牌阶梯→品牌相似。

上面讲的是已有强大品牌的消费逻辑。

这里讲的强大品牌形成过程中的逻辑。

我国企业的品牌，就符合这个逻辑。

虽然品牌塑造者都自认为自己特立独行，个性鲜明，实际上，只要是同台竞争，相互间很难从品牌上区别开来。

有一种情况例外，那就是你能够干掉所有竞争对手，否则，即使是贵为行业龙头企业，也跳不出苦海---看看长虹、康佳、TCL、创维就一目了然。

再以奔驰和宝马为例。

目前二者的区别是什么，是品牌吗？

我看不是，甚至连功能和品质都不是，仅仅是外观和标识。

统计资料表明，在中国市场上，顾客对于高档轿车品牌，基本上是不吃“回头草”。

忠诚于单一品牌的反倒是少数。

也就是说，对潜在顾客更具吸引力，靠的是前赴后继。

这样还谈什么品牌忠诚？

产品和操作同质化了，品牌却能够区别开，这也是怪事。

逻辑二：

品牌作用有限。

品牌能够溢价和溢量，就是同样的产品价格可以更高，同样的价格销量能够更大。

品牌能够在满足顾客生理需求的同时，满足心理需求，把消费上升到另外一个界面。

品牌可以分为两类，一类是触摸人们基本的消费心理：

品质、功能、安全；一类是触摸人们的“集体人格”---在满足基本消费心理的基础上，挑动人们内心深处的那根神经。

但品牌不能弥补企业在产品、技术、研发、装备、人力资源、管理和市场基础方面的不足。

不解决这些问题，就创造不了品牌，即便侥幸创造了品牌，这些方面的不足，也会让品牌成为摆设。

众多强大品牌的兴衰都无可争辩地证明了这一结论。

美国轿车工业的衰落是否就是个很好的证据呢？

美国的汽车品牌曾经强大到让德国、日本的企业望尘莫及，现在，却不得不让位于德国、日本品牌。

谁又敢说德国、日本目前的汽车品牌不会步美国后尘？

世界上多把美国相继衰退的行业视为产业转移。

我不这样看。

我就不相信在美国人的眼里食品饮料行业比家电业、汽车业更先进。

它所以能够保留可口可乐、麦当劳、肯德基是因为还没有更强大企业战胜它们，而家电业、汽车业的衰落纯粹是竞争力下降所致，不是自愿转移是被迫转移。

按品牌论的观点，是品牌衰落的结果。

中国有不少老字号，其中很多真正称得上是百年老店。

除极个别外，能够对经济做出相应贡献的，寥寥无几。

它们既能证明品牌效用递减也能证明品牌作用有限。

也许有人说，那是经营者的责任。

如果家家都有个韦尔奇，强大品牌又算什么呢？

他个人已经神勇广大到了足以见谁灭谁。

事实上，这也是咄咄怪事：

拥有那么多让我们羡慕得眼睛发绿的强大品牌的发达国家，被金融危机搞得狼狈不堪，而因为没有强大品牌让众多专家寝食不安的中国，却相对从容。

这个世界真是乱了套---甚至逼得美国直想跟中国动武、欧盟成员轮换着向中国叫板。

这还不都是品牌能力不强的中国企业惹的祸？

人家也许认为，如此糟糕的中国企业都能够支撑中国崛起，稳步提升后岂不要命？

很明显，我们自己并不这样看。

费心巴力写这么多，无非是想说明，品牌虽然很重要，但还有与它同样重要的东西。

仅仅围着品牌打转转是没有意义的，或者说是远远不够的。

绝大多数建设品牌的工作，是在品牌之外的。

有人告诉你生病不必吃药，或者能够让你把吃出来的病再吃回去，或者有3000万就给你做个品牌，你愿意相信，那是你的事。

品牌不是万能的，但我们有万能的品牌专家！

品牌本来很平凡，但我们有十分强大的将品牌神圣化的群众基础！

品牌成长机理一：

商品---名字---品牌---强大品牌

无论后来多么伟大或者多么渺小，所有人咕咕坠地时，都光着屁股大同小异。

品牌也是如此。

所有品牌的起点都是商品，所有品牌的每一次提升，也都与一个具体的商品相关联。

由商品到名字，是品牌建设的第一次质变。

所有商品都会有个名字，无非是雅或俗的问题。

区别仅仅是这个名字是否会被人记住。

被人记住并且指名购买，那么，这个时候，商品就拥有了名字。

否则，它就是个商品---永远只是一块糖，一管牙膏，一张床。

由指物购买到指名购买，需要过两个坎。

一个是品质坎。

通过试用发现不错，就会重复购买，直到指名购买。

如果不是那么回事，就是一锤子买卖。

就不会有记人记住名字的机会。

许多知名品牌的子品牌、副品牌也是这种命运。

一个是覆盖率。

所谓覆盖就是能够让目标顾客容易见到、十分便利地买到。

起步阶段我们多称作铺货率。

一个好商品再加上一个好的铺货率、覆盖率，再加上一系列的推广行为，就基本上可以完成这个质变。

事实上，我们提出的不是名牌也畅销，不做品牌做销量，都是围绕这个变化展开的。

别说什么品牌不品牌，企业想生存都得过这一关。

过不了这一关，就只能等着关门。

不要简单看待这次变化。

企业每一支新产品，每一次产品升级，每一个新市场的开发，都得完成这种变化。

我曾经写过一篇文章，“市场推广，营销人员永恒的主题”，这岂止是营销人员永恒的主题，也是企业永恒的主题、品牌建设永恒的主题。

由名字到品牌，是品牌建设的第二次质变。

实际上，在经典理论那里，品牌只是一个很中性的词。

由名字到品牌，才赋予了品牌特殊的涵义。

这一转变的关键是企业有目的地将自己的产品集中在某一层次：

锁定目标顾客、锁定产品价值。

并非所有企业都有能力和勇气做到这一转变。

除它的销量足以支撑这种转变。

华龙和白象敢于撇开中低档产品，全力与康师傅竞争高档产品吗？

不敢，所以，它们只能是多层次的目标顾客群体，“身体”在大部分永远在中档市场上。

如果碰到市场环境变化，有时还不得不去做一些低档产品。

同时，做这种转变还需要企业综合实力支撑。

归结起来，这次质的转变包括三个方面的要点：

第一，明确的价值定位---针对目标顾客。

彻底消除一个品牌下的多重目标顾客和价值层次。

许多企业事实上是做不到，所以，会在名字和品牌之间徘徊---这是中国多数品牌的通病。

第二，始终如一的价值交付。

这是对产品本身的稳定性和产品组合的一致性提出的最基本要求。

由于企业整体不支撑，许多企业的品牌建设，始终过不了这一关。

第三，整合营销传播。

围绕价值定位建立一体化、规范化的营销流程。

让企业与品牌，准确地说，与价值定位匹配。

是否完成了这次转变或者完成的程度，判断依据有两个，一个是溢价水平，一个溢量水平。

同层次品牌间的差别就是这两个标准。

不是因为有品牌才有满意的溢价与溢量，而是因为有溢价和溢量，才有品牌。

品牌永远不能主动给你这些东西，都是企业长期、持之一恒努力的结果。

在品牌建设上，只有永远的努力，没有一劳永逸的灵丹妙药。

由品牌到强大品牌，是品牌建设的第三次质变。

表面上，这次质变表现为鲜明的品牌个性和饱和状态的品牌能见度。

实际上，它是企业整个的结果。

如果企业没有能力干掉身边的同类，那么，你永远不可能成为强大品牌。

强大品牌是皇冠上的明珠，是奥运会上金银铜牌的获得者。

你信不信，如果中国企业不干掉若干国际品牌，就根本不可能脱颖而出成为强大品牌---你有能力战胜什么企业，才有可能成为什么企业。

这就像中国不搞定美国，就根本不可能真正崛起，是一个道理。

很多人对美国折腾中国想不通。

我看我们应该学会享受美国的折腾，它不折腾你你就得去折腾它。

它折腾你你怎么应对都是反对霸权，你折腾它就是挑战国际秩序---我们应该这样想：

美国未来的重要作用就是让中国的崛起充满正义。

不用多捉摸了，要么中国最终让美国搞定，中国崛起受阻，要么中国最终搞定美国，实现民族的伟大复兴。

什么叫民族的伟大复兴？

无非就是再找回明朝以前的国际地位。

你说美国怕不怕？

我们反复强调的最基本的品牌观点就是，中国企业在成为强大品牌之前，必须最大限度地挤占市场份额，把强大品牌逼到最狭窄的生存空间里去，然后才能与之决战。

而目前，根本就不是一个重量级，根本就没有能力与之决战，你怎么可能战胜它们？

不战胜它们，你怎么可能成为强大品牌？

不想明白这些，在那里自我陶醉，并且磨刀豁豁，就是经济领域里的“唐诘珂德”。

品牌成长机理二：

强大品牌＝强大营销力+强大销量

关于品牌，最牛的说法是，只要可口可乐品牌不倒，能保留最核心的20位精英，即使是所有财富一把火烧了，企业仍然可以重生。

你们相信这个说法吗？

反正是我不相信。

当年，如果有人给巨人集团注入资金，它肯定倒不了；

今天，如果有人肯帮助雷曼兄弟，它也倒不了。

这是个很正常的逻辑：

只要销量出问题，肯定是营销力出了问题。

而只要是营销力出问题，那都是日积月累下来的重症---而且很可能是不治之症。

因此，巨人集团和雷曼兄弟就该死，没有人会去救它们---所以，如果可品可乐果真混到只有品牌和20个人，它也会死得透透的。

到现在恐怕也没有人真正弄明白“悍马”存在的是啥问题、“沃尔沃”存在的又是什么问题。

因为按照品牌专家们逻辑，它们应该红火而不是萧条。

不管存在的是什么问题，反正美国政府是不愿意拯救它的汽车工业了，尽管那么多强大品牌，并且为美国提供着700万个就业机会。

在日德汽车工业的“围剿”下，它们已经是朝夕不保，不是政府能够挽救的。

没有强大的营销力和强大的销量，就没有什么强大品牌。

即使强大品牌，如果销量和营销力出了问题，品牌很快就会变得不再强大。

我怎么都想不明白，为什么连“劳斯莱斯”这种品牌都会步入窘境，想不明白就瞎猜：

可能是营销力和销量出了问题。

不从营销力上做文章，销量上做文章，实在是想象不出怎么去建设强大品牌。

我们学习跨国公司，首先不是什么品牌，而是其营销技术和市场操作。

品牌从来不是一个能够学习的东西，能够学习的是经营、管理和营销。

我们都知道“临渊羡鱼不如退而结网”的道理，在品牌建设方面，也应如此。

强大的营销力，是一个十分综合的指标。

你可以随意放开去想，除资本实力、技术实力、研发实力、人力资源、管理实力之外，纯粹从营销角度，应该涵盖：

产品力、品牌力、渠道力、广告力、促销力、定价力、产品推广与市场拓展力等等。

因为品牌的缘故，我们现在甚至逐步淡忘了核心竞争力。

因为在我们的心目中，恐怕只有品牌，才是最核心的竞争力。

看看“微笑曲线”吧，那里能够给出最完美的答案。

附：

微笑曲线

微笑曲线（SmilingCurve）是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”而提出的。

它是微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

微笑曲线有两个作用,第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是可以弄清竞争的型态。