舒城报告薪酬设计.docx

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舒城报告薪酬设计

舒城麦芽厂薪酬设计薪酬的概念1．工资与薪酬前工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。

者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。

2．薪酬内容薪酬制度包括五大内容：

岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。

岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。

年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。

人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。

职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。

对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。

福利补贴员工福利是除了员工薪资以外，还可以享受的利益和服务，包括现金、保险、休假及企业提供的服务等。

有些和工作有关，有些和生活有关，但不直接取决于职务、绩效等。

员工福利可分为法定福利，如：

《劳动法》等国家法规规定的养老保险、各项医疗保险、大病统筹、意外伤害等；以及非法定福利，如：

带薪培训或教育补助、提供职工住房或住房补贴、各项娱乐或体育活动。

薪酬设计的原则传统薪酬设计的原则有：

公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等。

总体来说关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

薪酬设计的作用企业薪酬设计的目标：

劳有所获，多劳多得。

对员工的激励作用：

短期激励：

满足自己生存的需要；长期激励：

满足员工的发展需要。

企业薪酬管理的误区初创型企业薪资结构不宜太复杂，否则会产生较高的管理成本。

因为人数较少，可由总

经理直接管理，灵活发放。

企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。

实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。

薪酬设计时要注意的几个问题：

1、岗位设置考虑的重点是精简实用。

2、人才的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，"适者为好"是我们招聘的原则。

3、市场调查人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合理的价位。

4、其它因素在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。

要符合本企业的特点，要避免"人有我有，人无我也要有"这样面面俱到地考虑问题。

企业初始阶段采用岗位奖励工资（或岗位等级工资）作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，推动企业加速前进。

初创企业薪酬设计要考虑的问题企业初创，从一无所有开始创业。

刚开始可能规模很小，产品单一，无财力可言，但是依靠志同道合、具有强烈事业心的合作者，硬是将家庭式的作坊发展成在商品市场中占有一席之地的企业。

这段时间，薪酬的管理主要体现公平，可以不形成为制度。

然后，如何将小企业继续发展壮大，在市场的竞争压力下经得起风浪，这需要企业决策层在管理上作综合的考虑，而此时薪酬管理作为企业管理的重要一环，就显得非常重要。

这个问题的复杂性在于：

首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度？

其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO（经理层收购），等等，哪一种制度最适合你的企业？

另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作相应的调整？

薪酬设计的方法和步骤怎样设计完整的薪酬体系步骤：

1、薪酬调查（确定发多少）；2、岗位评估（内部公平问题）；3、确定企业薪酬总额；4、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；5、调查薪酬管理中存在的问题，并给予改进；岗位评估

（一）、岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

（二）、岗位评估的原则1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应该公开。

（三）岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。

分类法，排列法属于定性评估。

岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

薪资评测方法：

1.薪点工资制薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的90%，适用于一般员工。

这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化成点数的方法（计点法）对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额（90%）与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为当年每个薪点的点值，薪酬结构是:

员工工资=岗位基本工资（30%）+岗位业绩工资（60%）+岗位附加工资和岗位专项奖金（10%）2.岗位基本工资体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的30%，用薪点形式表示。

岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。

3.岗位业绩工资通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，及时地反映岗位员工的贡献。

岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的2倍。

4.岗位附加工资由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。

5.岗位专项奖金依据奖励项目制定的标准发放，由专人负责管理。

6.年薪制为了有效地调动经营者的积极性和创造性，提高公司的经济效益，公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司，分别签订年度经济目标责任书。

它通过年初制订的经济考核指标，与工资收入直接挂钩。

年薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。

7.谈判工资制为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的10%设立人才谈判工资。

实行谈判工资的人员为公司总人数的1%~3%，主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。

8.佣金制这是为了调动销售人员的主动性和积极性，专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。

年初制定销售任务，年终按计划完成的可按标准提取一定数额的佣金。

业绩考核通过岗位评测，公司形成了一套相对固定的岗位工资标准，与之相匹配，还需要制定业绩考核的标准。

业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。

岗位业绩工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下：

Z=B×G×N1×N2×N3公式中：

Z--员工岗位业绩工资B--员工岗位业绩工资薪点数G--当年薪点点值N1--公司当月效益系数N2--单位（部门）综合考核分数N3--个人综合考核分数为了解决由岗位评价制度带来的实际问题，应在薪酬制度改革中融合人事制度和用工制度的相关内容，使三项制度较科学地结合在一起。

即，薪酬采取一岗多薪（一岗十档），同一岗位的员工由于技能不同，存在着档次的差异，薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降。

考核体系采取层层考核办法。

总经理业绩由董事会考核确定；各中层管理人员业绩由总经理考核；基层管理人员由各部门经理和财务部门考核确定激励计划企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度。

企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法；而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。

激励计划通常有以下几种：

1．股票期权计划股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。

2．佣金计划佣金计划通常用于激励销售人员。

3．利润分享计划企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。

在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制度时应提倡"以人为本"，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。

其具体措施包括：

1.加大员工薪金中奖励和福利的比例；2.使员工的基础薪金部分也处于变动中；3.将以往的以工作量测定为基础的付酬机制转变为技能和绩效付酬机制等等。

建议实施的方案薪水工资总额根据当前经营状况和员工总数,确定工资总额。

奖金总额奖金总额从纯利润中提取。

规定：

利润低于80万元以下无奖金；100万元内提5%；101~150万元提15%；

150万元以上提25%注意：

1。

若总利润低于150万元，总经理不能享受奖金，中层管理和一般管理人员则各享受50%。

若总利润高于150万元，分配比例：

总经理50%；中层管理25%；一般管理人员25%。

2。

在以上提到的两种利润情况下，各部门中层经理所获得的奖金也应根据其重要性分配不同的权重，如：

生产部20%；经营部30%；财务部30%；质量部10%；办公室10%3。

一般管理人员由各部门经理根据各人业绩和工作表现确定其奖金数额。

4。

以上各分配比例仅供参考，企业可根据具体情况做适当的调整。

具体方案根据薪点制原则，对各岗位进行薪点测定，再根据工资总额算出每个薪点的价值。

各职位的具体情况分析如下：

总经理负责制：

1．总经理：

基本年薪+绩效奖金+期权其中绩效工资的考核办法和考核指标如下：

考核指标：

1）产量14000吨；产销率100%2）资金回笼率98%；全年利润150万元3）守法经营100%；安全生产100%4）制成率：

地产78%、西北82%、进口84%5）资金占用高峰控制在1000万元内考核办法：

1）产量未完成或超额完成，按每10吨扣减或增加10元绩效奖金进行；产销率未达标，每欠1%扣减10元绩效奖金2）资金回笼率未达标或超额，按每1%扣减或增加30元绩效奖金进行；全年利润未完成或超额，按每10万元扣减或增加50元绩效奖金进行3）守法经营，每违规一次扣减10元绩效奖金；安全生产，每发生一次事故扣减10~100元绩效奖金4）制成率未达标或超额，按每1%扣减或增加10元绩效奖金进行对于业绩特别出色的总经理，可考虑给予一定的期权。

从而将其收入和整体效益挂钩，促进其更加努力地工作。

企业各中层经理和基层管理人员，由总经理负责招聘、指派。

2．中层经理：

年薪制+绩效奖金+利润奖金其中考核指标与办法由总经理根据总体考核指标与办法进行分解，下发到各部门、科室。

有关部门的绩效奖金考核指标如下：

生产部：

需将制造费用控制在190元/吨以内，其中煤炭：

70元/吨；电耗：

70元/吨；辅料10元/吨；工资40元/吨经营部：

需将经营费用控制在205元/吨以内，其中

包装袋：

25元/吨；运输费：

130元/吨；上下力资：

6元/吨；车旅费、临时用工：

4元/吨财务部：

需将财务费用控制在80元/吨以内，其中流动资金：

1000万元年周转一次；固定资产：

500万元；月息率：

7%；折旧：

34元/吨办公室：

需将管理费用控制在100元/吨以内，包括：

福利费；保险费；养老金；交通费；通讯费；招待费；出差补贴；质量处理费考核办法：

1）节约部分提取20%作为奖励；超用部分赔偿10%。

2）利润超指标部分提5%作为奖金以上两项由被考核的部门人员享受，分配原则：

经理40%；职员60%其中利润奖金为从总利润中提取的中层经理应享受的部分。

3．一般管理人员：

基本工资+工龄工资+绩效奖金+利润奖金+加班补贴其中绩效奖金的考核指标与办法由各部门、科室根据自身的指标与办法再分解到个人。

工龄工资的设立可以起到兼顾资历的作用。

利润奖金为从总利润中提取的一般管理人员应享受的部分，各人分配比例由各部门经理来确定。

基本工资部分每个岗位可分为多个薪级，以利于拉开差距，鼓励上进。

也可避免激励员工过多地使用职位升迁的方式。

福利1．福利项目〈劳动法〉等国家法规规定的养老保险、各项医疗保险、大病统筹、意外伤害等。

带薪假期，包括法定节假日和病假、产假、丧假、婚假、探亲假等。

定期身体健康检查带薪培训或教育补助提供职工住房或住房补贴免费午餐、职工食堂或伙食补助娱乐或体育活动，公司组织各种旅游，体育比赛等节日礼物或优惠实物分配2.福利权利差异性对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：

全员福利，对所有职工享有的特种福利，如对高层管理人员和业务人员提供的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围。

在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。

一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。

薪酬设计实例A食品公司近三年以来均以40%的速度迅速发展，2001年底即将上市，此时，公司领导层深刻地意识到：

借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。

为此，特委托某咨询公司先对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。

薪酬体系诊断通过分析，原有薪酬体系存在如下问题：

1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。

2、收入差距没有拉开不同等级岗位之间的差距很小，而市场情况不同，关键人才的收入水平明显高于一般员工。

收入差距没有拉开的表现有两个方面：

横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。

3、和业绩相关的收入所占比重太小总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。

薪酬体系再造思路通过诊断我们判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法，在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则。

1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据2、加大业绩工资的比重3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩4、薪资水平要逐步和市场接轨5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待解决方案要点1、岗位评价岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。

首先对相关人员进行了一天的岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。

本次岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法（pointmethod）。

评价结束后，得出了岗位的价值“分数”，大家对评价结果普遍认可。

顺便提一下，评价的过程也许比结果更重要，在改革中不要忽视这一点。

最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列（行政管理、专业技术、生产操作）、10个等。

然后每等又分出了5至8个级。

岗位等的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。

2、薪酬结构A公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含糊，弱化了激励功能。

见于此种情况，咨询公司提出简化工资结构、实施岗位绩效工资制的建议，其结构如下图所示：

对于固定部分和浮动部分的比例，经讨论后的结果如下表所示：

岗位岗位基础工资/业绩奖金基层60/40中层55/45高层50/50业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：

高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。

3、绩效奖金的确定要点个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示：

4、工资调整要点岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。

方案顺利实施的配套工作要点1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键。

没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。

业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面，其中，个人业绩管理是个难点。

2、真正实施方案前的试点工作很有必要为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。

本例反映的问题应该说比较典型，重点突出了三点问题：

1.薪酬要和市场接轨2.突出岗位在薪酬中的位置

3.加大业绩奖金的比例以上报告由小组成员丁恒亲完成2003年6月28日