第三种情况：
A收/A投>B收/B投知觉不公平状态
员工往往把自身在企业的首日和付出与自己条件相同的参照物进行比较，知觉自己是否在一个公平的状态中。
第五章（P135）
11、优秀的项目经理应具有哪些能力和素质？
如何提高这些素质?
110
答:
1、专业内行。
作为项目总负责人，项目经理首先必须是一个懂专业的内行，能够解决项目中遇到的技术难题；
2、预见性和决策力.。
项目经理要能够预见各种风险和隐患，及时规划，实施决策。
3、耐压能力。
项目最后期限的压力、技术的不确定性，随时可能发生的意外和困难都会产生各种各样的压力，身体健康、个性完整对于项目经理忍受项目的残酷来说，是非常重要的。
4、乐观、坚定与自信。
5、系统视角。
既要着眼大局，又要参加实际工作；不仅要有总揽项目整体的俯瞰视角，还要有解决细小问题和突发事件的深入视角。
6、沟通和激励。
项目经理必须能够与所有人对话，将信息及时准确的反映给相关部门。
使项目各方人员团结稳定，全心全间为施工项目献计献策。
7、灵活和主动。
项目经理必须对项目中出现的事件和结果具有适应能力并及时采取行动。
要加强上述素质，项目经理就要做到：
一、不断加强学习，提升专业能力。
二、学会施放压力，培养高雅志趣。
三、提高团队意识，增强沟通能力。
四、关注底层动态，强化管理艺术。
12、简述领导力理论的发展过程，领导力行为和风格理论对你的项目领导有何借鉴意义？
答：
领导力学说早在2000多年前的中国和希腊就有了雏形。
近现代西文资本阶级的领导力理论同资本主义机器大工业发展密切相关，主要包含六个发展过程：
一、20世纪30-40年代，出现领导特质理论；
二、20世纪40-50年代，出现行为或风格理论；
三、20世纪60-70年代，出现权变或情境；
四、20世纪80-90年代，出现愿景或魅力型领导；
五、21世纪，出现能力型领导；
六、21世纪，出现情商型领导。
领导风格分为：
1、服务型，适合在研究型项目或规划阶段采用
2、民主型，适合于领导者与团队成员技术水平相当，难以抉择的情况。
3、独裁型，适合于领导者的知识明显比其他团队成员丰富的情形。
4、官僚型，适合在项目收尾阶段。
按项目阶段划分的项目领导力任务
项目领导力职责类别
项目领导力阶段
启动
计划
执行
结束
项目优先权
使项目与组织目标一致
了解并反映客户需求
授权
审计项目
项目细节
风险分析
监督细节计划的订制
监督进程
中止项目
项目整合
判别并选择项目
项目计划整合
多项目协调
总结并分享项目经验
人力资源
选择关键的项目参与者
选择剩余的项目参与者
监督绩效表现
重新分派人员
人际关系
确定团队动作方式
制定沟通计划
领导团队
赞赏并奖励参与者
项目宣传
赢得管理高层的支持
激励所有的参与者
保持团队士气
庆祝项目完成
项目承诺
对项目作出承诺
确保关键利益相关者的认可
确保客户接受项目成果
监督项目行政收尾
13、安全计划忆应包括哪些内容？
1）项目概括：
包括项目的基本情况，可能存在的主要不安全因素等。
2）按群控制和管理目标：
应明确安全控制和管理的总目标和子目标，且目标要具体化。
3）安全控制和管理程序：
主要应明确安全控制和管理的工作过程和安全事故的处理过程。
4）安全组织机构：
包括安全组织机构的形式和组成。
5）职责权限：
根据组织机构状况，明确不同组织层次、各相关人员的职责和权限，进行责任分配。
6）资源配置：
针对项目特点，提出安全管理和控制所必需的材料、设施等资源要求和具体的配置方案。
7）安全措施：
针对不安全因素，确定相应措施和应急预案等。
8）检查评价：
根据工程特点和需求，制定检查和评价的方法和标准。
9）奖惩制度：
明确奖惩标准和方法。
14、关于应急预案，根据你的经验，应该如何制定？
答：
先将应急反应组织机构分级编制，可将公司总部设置应急预案实施的一级应急反应组织机构。
工程项目部或工厂设置为二级应急反应组织机构。
第六章（P166）
15、绩效管理和绩效考核的含义各是什么？
答：
绩效管理是对员工行为与结果的管理，是一系列以员工为中心的干预活动，其主要目标是充分开发和利用每个员工的潜力，提高他们的绩效，并能过将员工的个人目标与企业战略结合来提高组织绩效。
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻以及后端着眼于未来的发展战略。
16、绩效管理的程序如何？
答：
项目绩效考核程序就是通过检查、记录项目相关数据，并对数据进行处理、分析、比较和判断等，最后达到对项目绩效进行评价和对项目管理水平和项目成果进行鉴定等活动的过程。
在设定了绩效管理目标后，绩效考核的重要任务是为企业项目管理的过程和管理结果建立评价体系，包括：
企业的绩效管理目标；督促企业法人层次、项目管理主体，制定、完善项目管理规章制度；督促企业相关部门、项目经理部完整地执行国家、企业的项目管理规章制度，尤其在项目投标、项目承包、项目实施、项目完工等阶段，督促项目管理组织严格执行有关国家和企业规定；规定程序建立合格的项目管理组织（项目经理部），监督项目管理组织完成企业交付的项目管理职责；理清企业层次和项目经理部之间的责权利；协助项目管理主体理清时间、成本和绩效三者之间的关系，做到改进项目管理绩效；督促项目管理主体始终贯彻顾客至上的服务宗旨。
17、应用360考核的意义？
答：
受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见；
受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考；
评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者，更容易得到受评者的认可；
通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
（书上找不到，XX一下）
第七章（P197）
18、如何作培训需求分析？
答：
培训需求分析需要从多维度进行，包括组织层面、作业层面、个人层面。
（1）组织层面分析
组织层面分析是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划附和组织的整体目标和战略要求。
（2）作业层面分析
作业层面的分析是在对工作任务和义务分析的基础上，确定培训项目的确切任务。
（3）个人层面分析
人员分析主要用于确定培训对象。
对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评估，尤其对那些关键工作、岗位的人员进行测评，确定培训的内容和人员。
19、结合现实，谈谈为什么项目经理应十分重视员工的培训？
（3
答：
项目培训人员是根据项目所涉及的管理、技术、实施、安全、法律等方面的需求，有针对性的进行。
它的意义在于：
（1）培训是组织适应外部环境发展变化的需要；
（2）培训是提高员工忠诚度和满意度的需要；
（3）培训是提高组织绩效的需要；
（4）培训是实现组织统一和谐的需要。
20、员工培训的方法主要有哪几种？
各有什么特点？
答：
员工培训方法大致可分为三类：
演示法、专家传授法和团队建设法。
演示法是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。
主要包括传统的讲座法、远程学习法、视听法。
专家教授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。
这种方法有利于开发受训者的特定技能、理解技能和行为，将其应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。
包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等。
团队建设法是提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。
它注重团队技能的提高以保证进行有效地团队合作。
这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。
团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。
21、如果你是项目经理，你将如何对员工进行培训？
（铭
答：
一、加强岗前培训和继续教育。
岗前培训是把好员工素质的第一关，继续教育是一种更深层次的教育，是提高全员素质不可缺少的教育。
将技术等级与工资晋级挂钩，强化岗位技能工资的动态管理，
二、加强员工素质培训。
提高职工的思想道德素质，教育职工树立正确的人生观和价值观，对立现代职业精神，自学为企业的发展多作贡献；提高职工智力素质和创新能力；提高职工的现代心理和身体素质。
三、加强员工团队精神培训。
首先树立全系统一盘棋思想，其次树立“我为人人”的思想，最后树立主动服务思想。
四、加强员工组织文化培训。
既康健发挥每一个人的自主性和创新精神，又使他们的行为自沉地趋向一致，构成团结协作的整体。
首先是由高级管理人员制定组织文化模式；其次是由员工全面实施组织文化模式；再次是持续经营文化建设的成果；最后形成组织文化。
第八章（P224）
22、谈谈你对项目团队的理解。
（
答：
现代管理认为：
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同合作工作的队伍。
项目团队的根本使命在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效地工作。
项目团队是一种临时性的组织，一旦完成项目完成或中止，项目团队的使命也就完成或终止，项目团队即告解散。
需要注意的是，仅仅把一组人员调集在一个项目中一起工作，并不能形成团队。
项目团队不仅仅是被分配到某个项目的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力、互相补充地进行工作，以提高工作效率和效果，实现项目目标，满足客户需求。
而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面需要项目经理做出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地融入到团队中去。
一个有效率的项目团队是项目成功的基础，而一个效率低下的团队，则注定要项目失败。
23、项目团队的组成及各自的角色职责是怎样的？
答：
项目经理、项目经理班子、一般团队成员、项目专家、项目团队顾问
项目经理的职责就是进行项目的计划、组织和控制，以实现项目的目标，在满足客户需求的同时，为本单位实现利润。
团队队员职责是：
1）帮助保持并扩大团队努力成果，维护团结，保护荣誉，保守机密
2）为团队会议做好准备，努力达成共识，接受并支持团队决定。
3）完成自己任务，改进工作效率，互相帮助，为团队利益挺身而出。
项目专家的职责是：
1）应就团队在项目工作过程中遇到的有关专业性问题提出看法与建议
2）加强切磋，拓展视野，提高团队集体绩效，促进团队发展。
团队顾问职责是：
1）帮助组织高层指定团队建设战略2）进行团队建设的培训3）在团队建设过程中提供各种知道与帮助。
24、组织文化创新的主要内容有哪些？
（
答：
一、以人为本的项目团队文化创新
（1）尊重团队成员；
（2）培养团队意识；（3）人尽其能、人尽其用；（4）有效双向沟通；（5）实施人才战略；（6）建立适应创新的组织制度；（7）完善创新激励机制。
二、个性化的项目团队文化创新
（1）确立知识价值观；
（2）打造团队文化品牌；（3）创造个性发展空间；（4）共享团队文化；（5）以创新求发展。
第九章（P263）
25、项目经理人员的薪酬决定及其管理有哪些特征？
（1）薪酬设计
1）将项目经理的收入同其他人员的工资收入分离，建立适合项目经理的薪酬分配制度。
2）科学制定工程项目经济指标，强化对项目经理的考核。
3）加强项目经理分配的监督管理力度，从组织上、机制上强化管理，杜绝项目经理分配上的不合理现象。
（2）激励原则
1）物质激励与精神激励相结合原则。
2）报酬与绩效挂钩原则。
3）长远原则。
4）市场化原则。
5）效率优先，兼顾公平原则。
6）激励与约束相一致原则。
（3）激励模式
1）整体意识和全局观念，将建立项目经理激励与约束机制看作一个系统工程。
2）区分不同类型的项目采取不同方式。
3）对项目经理的激励约束应突出利润目标的实现，并密切结合质量、文明施工和工期等重要目标的实现。
4）加快建立并完善企业内部项目经理人才市场及项目经理优化配置机制。
5）加强企业管理，健全各项制度，强化对项目经理的监督约束。
6）加强长期和短期的项目经理福利约束机制。
第十章（P291）
26、常见的沟通障碍有哪些？
如何排除沟通障碍？
项目管理沟通中的障碍可能发生在信息发送方，也可能发生在信息传递过程中，或者发生在信息接收方，信息反馈层面。
沟通中一旦出现障碍将使沟通变为空谈，甚至造成双方冲突。
信息源障碍信息源障碍也成为原发性障碍。
这类障碍主要由于对信息内涵理解不同、表达不清、编码失误造成。
信息发达者如果表达能力不佳，词不达意，或者书写内容模糊，常常使人难以了解发送者的意图。
信息传递障碍信息传递过程中，也经常出现障碍，“在恰当的时间做恰当的事情”同样适用于信息传递。
信息传递的时机会增加或降低信息沟通的价值。
时间上的提前或延误，均导致接受方对于信息理解的苦难。
接受者障碍选择性知觉是接受者沟通障碍的主要原因之一。
选择性知觉或者错觉是指沟通过程中，接受者根据自己的需要、动机、背景等个人特点，有选择的接受信息。
信息解码时，接受者将自己的兴趣和期望带入信息中。
反馈过程障碍反馈是指接受者给发送者一个信息，明确信息已经收到以及对信息含义的理解。
反馈过程中的障碍包括反馈渠道设置不合理，不能有效运行等。
项目管理沟通中障碍的排除
在项目管理沟通中，要排除沟通障碍，促进有效沟通，可以从以下几个方面做起。
首先，需要考虑发送者的障碍排除问题。
发送者在信息发送钱，必须明确沟通的目的，明细相关概念，妥善指定沟通内容计划。
发送者还应该综合考虑接受者的心理、信仰、价值观等特征，系统地思考接受者可能出现的反应。
此外，发送者必须选择适当的沟通时机和适当的沟通内容，充分征求其他人的意见。
其次，项目管理沟通障碍排除需要注意语言和文化因素。
管理者要特别注意词语的使用，沟通语言尽量与接受者协调，把要传递的信息组织的更清晰易懂。
沟通前，充分了解对方的文化背景，掌握对方甲苯的价值观，能更好地理解对方的意图和对待事物的态度，消除或降低沟通中的文化障碍。
第三，许多沟通问题主要对信息的误解或对信息理解的不准确造成。
如果管理者确保口头的、书面的等其他方式的反馈方法的使用，将大大减少问题的发生。
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