05963绩效管理.docx
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05963绩效管理
绩效管理
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个层次。
（单选、多选、填空）
从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：
即个体因素和环境因素。
绩效管理（名词、简答）P13
是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。
控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。
系统论的核心思想是系统的整体观念。
（单选、填空）
20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论。
目标管理有两个显着特点：
P42
一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；
二是强调目标制定过程本身的激励性，因为人的积极性来自他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计，并且建立在对工作本身理解的基础上的热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。
员工的组织公平感主要来自三个方面：
分配公平感、程序公平感和互动公平感。
绩效计划包括三方面的内容：
关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。
（单、多、填空）
绩效评估具有两大类功能：
（单选、多选、填空）
管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关的人力资源管理决定提供管理依据；
开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划而促进组织发展。
（单选、多选、填空）
根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：
正面反馈、负面反馈和中立反馈。
绩效改进计划的内容包括四个方面：
基本信息、问题描述、提出意见、明确目标。
（多、填）
六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面。
（填、单、多）
人力资源规划的内容包括：
人力资源总体规划；人力资源业务规划。
20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：
平衡计分卡。
强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。
（名词、填空、单选、多选）
组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。
（名词、填空、单选）P55
组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。
（P75）
指标的“缺陷”、指标的“污染”（P89）
指标的“缺陷”。
在制定绩效指标时需考虑的第一点是是否存在指标体系的缺陷。
指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标（如销售收入），而排斥另一些同样重要但是产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标（如售后服务等）。
指标的“污染”。
绩效指标不仅会存在缺陷，还存在被“污染”的状况。
绩效指标被“污染”指的是一些不能为员所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这因素没能被管理者及时发现，反而补算作员工的过失或失误。
绩效指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
绩效是一个多维的概念。
人们对于绩效的认识也是承受管理实践的发展而发展的。
组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。
（P93）
绩效辅导是指在管理者进行管理和员接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。
（P134）
行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。
趋中倾向：
评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
P147
绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。
绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。
人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。
排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
分简单排序法与交替排序法。
360度反馈，也称全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）。
KPI，全称为绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。
绩效具有如下性质：
（P7）（单选、多选）
多因性
多维性
动态性
绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。
控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。
美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》。
（单选、简答）P34
反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。
目前，控制论已被广泛运用于人类社会和经济管理等系统之中，逐渐成为一门多学科技术之间互相渗透的综合性学科。
组织长远的目标便是企业绩效管理体系开发和设计的推动力。
组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
在大中型企业，在开发与设计绩效管理体系时，主要包括以下几个方面：
P58
（1）、职位管理体系
（2）、预算管理体系
（3）、管理信息体系
绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。
根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可将绩效评估的内容分为“任务绩效”和“周边绩效”。
绩效评估主体的选择直接决定了绩效评估的有效性，评估主体的选择恰当与否是反映绩效评估系统是否科学的一个关键因素。
讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。
晕轮效应：
是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
P146
近因效应：
人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。
建设性的批评是战略性的。
所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。
建设性的批评是以进步为导向的。
批评并不是最终的目的，批评的目的是促使员工取得进步。
建设性的批评是灵活的。
所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。
P154
绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步，也是绩效改进过程最基本的环节。
产生绩效问题的原因主要有三个方面：
员工、管理者和环境。
（单选、多选）
六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。
标杆超越这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。
参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工。
工作标准法，也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。
短文法是指评估书写一篇短文以描述员工绩效，并特别指出长处及缺点的例子。
P233
关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律的有机结合。
KPI遵循SMART原则，即具体的、可测量的、可实现的、实际的、有时间限制的。
P241
目标管理是管理大师彼得·德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业标上分解到部门与个人进行评估的方法。
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
P247
目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：
P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D（Do）——执行，实际去做，实现计划中的内容；
C（Chcek）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
1973年，麦克里兰在美国《心理学杂志》发表论文，提出用资质取代传统智力测量。
这样，本着对传统的权威概念——智力进行挑战的精神，他提出了“资质”的概念。
在他的研究中，绩效出众者具有较强的判断能力，能够更有效地发现问题，采取适当的行动加以解决，并设定富有挑战性的目标——这样的行为相对独立于知识、个人技能水平和工人经验等。
资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点。
《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院的W·钱·金教授（韩国）和勒妮·莫博涅教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作。
P288
可以从以下几个方面来进一步理解绩效管理的内涵：
P13
（1）、绩效管理是双向的管理活动；
（2）、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；
（3）、绩效管理是周期性、持续性的活动。
绩效管理体系的构成：
P17
绩效管理体系由五个部分组成：
绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。
绩效管理体系应具备的特点：
P19（简答、多选）
战略一致性
明确性
可接受性
效度
信度
4、工作分析要素：
P39
（1）、工作名称的分析
（2）、工作任务的分析
（3）、工作职责分析
（4）、工作关系分析
（5）、工作强度和工作环境分析
（6）、工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。
就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：
P41
（1）、职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；
（2）、职位的工作关系决定了绩效评估关系；
（3）、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
目标管理理论主要思想P42
（1）、企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；
（2）、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；
（3）、每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；
（4）、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；
（5）、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。
目标一致性理论包括以下三层含义：
P47
（1）、评估指标与评估系统目标的一致性；
（2）、评估指标与评估目的的一致性；
（3）、评估目的与系统目标的一致性。
组织公平感理论对绩效管理的启示：
P49（简答、多选）
（1）、员工参与机制；
（2）、反馈机制；
（3）、申诉机制；
（4）、监督机制；
（5）、绩效信息搜集机制。
绩效管理体系的组织环境分析：
P57
企业组织环境的分析和诊断是首要环节。
通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。
组织目标和战略是发展和设计绩效管理体系的基本依据。
企业的绩效管理体系需要有一个良好的组织环境。
分析和诊断的组织环境主要包括以下几个方面：
（简答、多选）P57
组织目标和战略；
组织规模；
组织文化；
组织结构。
组织规模：
P58（简答、单选）
在不同规模的企业中，绩效管理体系所发挥的作用不完全相同，绩效管理体系的开发和设计也不完全相同，甚至可以说不同规模的企业中是否存在绩效管理体系，结论也不完全相同。
企业的规模主要有企业的从业人数、销售额、资产总额这样几个考察指标。
根据这三个指标，企业被划分为大型企业、中型企业、小型企业。
影响绩效管理体系设计的因素主要包括：
P63
企业利益相关者
行业特征
竞争对手及可比较的标杆
绩效计划的作用：
P77
指向作用、
操作作用、
弥补作用。
绩效指标的设计原则：
P88
（1）、战略相关性。
企业要求什么，员工就会追求什么。
绩效指标要与组织战略目标相一致。
（2）、高效度。
绩效指标的效度指的是绩效指标所包括的内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现“缺陷”或者“污染”。
指标的“缺陷”。
在制定绩效指标时需考虑的第一点是是否存在指标体系的缺陷。
指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标（如销售收入），而排斥另一些同样重要但是产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标（如售后服务等）。
指标的“污染”。
绩效指标不仅会存在缺陷，还存在被“污染”的状况。
绩效指标被“污染”指的是一些不能为员所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这因素没能被管理者及时发现，反而补算作员工的过失或失误。
（3）、高信度。
高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性。
信信可以用相关联的两组参数来衡量，这两组参数可以由一个或两个评估者来制定。
绩效实施的重要性：
P95
（1）、绩效实施是绩效计划实现的保证；
（2）、绩效实施可以对绩效计划进行调整；
（3）、绩效实施是绩效管理的主要环节。
绩效评估的原则：
P107
（1）、公平、公正原则；
（2）、公开、透明原则；
（3）、制度化原则；
（4）、弹性原则；
（5）、可行性原则。
管理人员绩效评估内容：
（简答、多选）P114
（1）、决策；计划能力，组织能力，独立判断能力，问题解决能力，创新、思索、创造、评估新方法或新观念的能力。
（2）、理解和掌握专业知识；具备工作上所需了解的知识及工作上所需具备的技能与技巧，在执行工作时所表现出各方面与工作有关的能力。
（3）、影响他人；运用情绪引导或价值的激发等影响他人的技巧，让部属对工作更热忱，达成预定的目标；能运用财务和非财务奖励、赞赏的技巧来激励员工。
（4）、信息收集及传播；收集有关工作进度、成败原因、个体的贡献程度等相关信息，并且汇总使用的相关需求。
（5）、人际关系；支持团队工作或团队合作，建立单位或组织成员的认同感；倾听部属的问题或抱怨，能提供建设性的意见。
（6）、自我管理；遵守商业道德，以身作则，表里如一，谨守承诺，能主动掌握任何自我学习或成的契机，接受挑战性的新任务指派。
绩效评估主体的选择要遵循的原则：
P124
（1）、熟悉被评估者的工作表现；
（2）、了解被评估者的工作内容和工作性质；
（3）、有能力将观察结果转化为有用的信息，公平而客观地提供评估结果；
（4）、有助于进行绩效评估。
评估主体培训的内容：
P130
（1）、绩效管理观念和意识培训；
（2）、绩效管理知识和理论的培训；
（3）、绩效评估技巧和方法的培训。
首因效应的对策：
P146
首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各的评价都比较低。
为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。
绩效反馈及其作用：
P148
绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
绩效反馈的作用：
首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，绩效评估公开化，确保评估的公平和公正；
其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；
第三，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
绩效反馈的内容包括：
P155
（1）、绩效评估的结果；
（2）、员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法；
（3）、与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划；
（4）、针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩；
（5）、表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一人绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。
绩效改进计划的原则：
P174
绩效改进计划要有针对性
绩效改进计划要有时间性
绩效改进计划要获得参与人员的认同
绩效评估结果在人力资源规划中的应用，具体表现在：
P182
（1）、提供高效度的人力资源信息；
（2）、清查内部人力资源情况；
（3）、预测人员需要。
在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，要注意以下问题：
P188
（1）、员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；
（2）、报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；
（3）、员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的，也就是有关薪酬激励计划应当公开而且容易理解，便于员工看到绩效结果与报酬之间的关系；
（4）、员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的；
（5）、在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约。
对员工的激励要遵循下列原则：
P190
（1）、组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；
（2）、激励方案的可变性；
（3）、把握好个体与群体关系；
（4）、发现利用差别；
（5）、掌握好激励的时间和力度；
（6）、系统设计激励策略体系。
行为观察量表法的优缺点：
P216
优点：
（1）、BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和使用；
（2）、BOS本身可单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为BOS明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求；
（3）、从评估工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，BOS具有内容效度；
（4）、BOS助于产生清晰明确的反馈，因为它鼓励和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论。
缺点：
（1）、BOS会由于评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时所产生的困难而受到批评；
（2）、五级频率标度事实上并不是比率型标度；
（3）、在确定指标和组成指标的行为是所使用的统计学方法。
平衡计分卡的核心内容：
P252
（1）、以财务为核心。
（2）、以客户为核心。
以客户为核心所设计的平衡计分卡包括五方面：
市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力。
（多选）
（3）、以内部运营为核心。
以内部运营为核心包括：
革新过程、运营过程、今后服务过程。
（多选）
（4）、以学习和成长为核心。
绩效管理的意义：
P14
一、战略意义：
二、管理意义：
三、开发意义
绩效管理与绩效评估的区别与联系P21
一、绩效管理与绩效评估的区别：
1、人性观不同；
2、内容不同；
3、管理者和员工的参与方式不同；
4、目的不同；
5、效果不同；
6、侧重点不同。
二、绩效管理与绩效评估的联系：
从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
而从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
绩效管理的认识误区：
P24
（1）、绩效管理等同于绩效评估；
（2）、决策者对绩效管理重视不够；
（3）、管理者认为绩效管理是管理者单方面的事情；
（4）、员工对绩效管理缺乏理解。
绩效管理的实践问题分析：
P24
（1）、人力资源经理和直线经理定位不明；
（2）、绩效管理与战略目标脱节；
（3）、绩效指标缺乏科学性；
（4）、绩效评估过于主观；
（5）、忽视绩效面谈和绩效反馈；
（6）、绩效评估结果没能得到切实的运用。
组织公平感理论：
P47
组织公平感指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
员工组织公平感来自分配公平感、程序公平感和互动公平感三个方面。
（1）、分配公平感是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。
（2）、程序公平感是指员工对用于做出报酬决策的方法是否公平的感受。
（3）、互动公平感指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。
绩效计划制定的程序：
P80
一、绩效计划的准备阶段：
1、信息准备。
首先，关于企业的信息（a.企业战略目标和发展计划；b.企业年度经营计划）；
其次，关于部门的信息（a.部门计划；团队计划）；
第三，关于个人的信息（a.员工工作描述；b.上一个绩效周期的评估结果）；
2、沟通方式：
员工大会；小组会议；单独面谈。
二、绩效计划的沟通阶段：
1、沟通的环境和氛围；
2、沟通的原则（相对平等的关系、注重员工的能动性、适当的管理者影响力和共同决策）；
3、沟通的过程（a.对有关信息的回顾、传递和交流；b.确定个人绩效目标；c.制定衡量的标准；d.讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；e.讨论重要性级别和授权问题）。
4、沟通的结果。
三、绩效计划的审定和确认阶段：
审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。
第一，在绩效计划过程结束时，管理者和员工应该能以同样的答案几个问题，以确认双方是否达成了共识。
第二，当绩效计划结束时，应达到一定的结果（略，P85）。
绩效计划的审定和确认阶段：
P85
审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。
在这个过程中要注意以下两
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