组织理论研究答案.docx
《组织理论研究答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织理论研究答案.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
组织理论研究答案
南开大学《组织理论研究》试卷（A卷）
一、论述题（共60分，）
1．试结合学习型组织的相关理念，阐述政府组织变革的趋势。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。
在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。
学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。
雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。
组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。
它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
学习型组织的特点可以用下图来表示。
学习工作化，工作学习化。
1.1学习型组织内容如下：
（1）培养组织成员的自我超越意识。
“自我超越”包括三个内容：
一是建立愿景（指一种愿望、理想、远景或目标）；二是看清现状；三是实现愿景。
即组织中的每一成员都要看清现状与自己的愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”，进而能动地改变现状而达到愿景。
原先的愿景实现后，又培养起新的愿景。
随着愿景的不断提升，又产生出新的“创造性张力”。
显然，组织成员的自我超越能力是组织生命力的源泉。
（2）改善心智模式。
“心智模式”是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。
一个人的心智模式与其个人成长经历、所受教育、生活环境等因素密码有关，因此并非每个人的心智模式都很完美。
人们通过不断地学习就能弥补自己心智模式的缺陷。
（3）建立共同愿景。
“共同愿景”源自个人愿景，它是经过各成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。
企业只有有了共同愿景，才能形成强大的凝聚力，推进企业不断地发展。
（4）搞好团体学习。
组织由很多目标一致的团队构成。
“团体学习”指每一团体中各成员通过“深度会谈”与“讨论”，产生相互影响，以实现团体智商远大于成员智商之和的效果。
它建立在发展“自我超越”及“共同愿景”的工作上。
团体是企业的基础，每个团体的“团体学习”都搞好了，企业才更有竞争力。
因此，“团体学习”比个人学习更重要。
（5）运用系统思考。
“系统思考”指以系统思考观点来研究问题、解决问题。
其核心就是：
从整体出发来分析问题；分析关键问题；透过现象分析问题背后的原因；从根本上解决问题。
系统思考是见识，也是综合能力。
这种见识和能力只有通过不断学习才能逐渐形成。
1.2学习型组织应包括五项要素：
1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：
愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（TeamLearning）：
团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（ImproveMentalModels）：
组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（PersonalMastery）：
个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
5、系统思考（SystemThinking）：
应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
1.3学习型组织特征：
一是强调“终身学习”。
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。
他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
。
四是强调“团体学习”。
即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4．“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。
只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。
只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
5．自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。
方法。
通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6．组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
7．员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。
这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8．领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。
它的真啼在于：
学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。
人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。
或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
从上海市机构改革看政府组织机构变革 2008年10月，中共中央办公厅、国务院办公厅正式批复上海市机构改革方案。
经过调整，上海市政府将设置工作部门44个。
其中办公厅和组成部门23个，直属机构21个，另设部门管理机构6个。
上海市此轮机构改革的目的是进一步优化上海政府部门的组织结构。
其中包括例如：
组建上海市经济和信息化委员会，将上海市经济委员会的工业行业职责，上海市国防科技工业办公室，上海市信息化委员会的相关职责，整合划入上海市经济和信息化委员会。
不在保留上海市经济委员会上海市信息化委员会；组建上海市商务委员会，将上海市对外经济贸易委员会的职责，上海市经济委员会的内贸管理职责，整合划入上海市商务委员会；上海市粮食局由上海市商务委员会管理；上海市财政局，上海市地方税务局由合署办公调整为分别设置。
上海市地方税务局和上海市国家税务局继续实行合署办公；组建上海市人力资源和社会保障局，将上海市人事局的职责，上海市劳动和保障局的职责，上海市医疗保险局的职责，整合划入上海市人力资源和社会保障局；组建上海市公务员局，由上海市人力资源和社会保障局管理；上海市食品药品监督管理局由上海市政府直属机构调整为部门管理机构，由上海市卫生局管理；组建上海市规划和国土资源管理局，将上海市城市规划管理局的职责，上海市房屋土地资源管理局的土地和矿产资源管理职责，整合划入上海市规划和国土资源管理局等。
深化政府机构改革，优化政府组织结构是适应社会发展的必然选择。
当前深化政府机构改革，优化政府组织结构中存在转变政府职能未到位，关系未理顺、人员结构不合理，分流安置难等难点。
应合理界定政府职能，理顺各种关系；控制人员编制，解决人员分流问题；加强思想教育，转变思维观念。
推动政府机构改革，借以优化政府组织结构。
深化政府机构改革是解放生产力，促进经济发展的需要；是转变政府职能，提高政府效能的需要；是加强公共服务，增强人民满意度的需要。
首先，行政审批权过多过滥施腐败的一个重要滋生地。
大部制体制的一个主要优点就是减少政府机构，从而将从根本上减少行政审批事项，减少一些部门权钱交易的机会。
这对限制公共权力的使用范围，从源头上和制度上防止腐败的大面积发生具有重要意义。
其次，按照大部制的思路调整政府组织结构，无疑会对政府的管理和运作产生重要影响。
实行大部体制管理，不仅可以大大减少政府部门之间的职能交叉，重叠，政出多门，沟通难，协调难等方面的问题。
同时，通过政府部门的整合和调整，能进一步理顺部门之间的职能，减少机构的数量，减少过多的协调和沟通的环节，这对提高行政效率，降低行政成本也具有重要意义 大部制改革不是简单的机构合并，而是政府组织结构的深刻变革，涉及到政府管理的方方面面。
而且，大部制改革是在我国现有的政治与行政体制框架内进行的，涉及到很多复杂的因素。
大部制设立之后，部委的内部组织形式将发生很大变化，在现有的以部，司，处为主要层级形式的模式之外，可能出现部，管理局，处等层级形式，这就需要正确处理决策与执行之间的关系。
大部门之中，原来由独立部门合并进来的内部管理局或执行局将保持一定的相对独立性，在这些相对独立的管理局或执行局之间，应建立起协调和内部沟通的机制。
大部制下，管理幅度变大，需要平衡管理幅度与管理层次之间的关系才能真正提高政府工作效率。
大部制下，如何进行有效管理成为政府能否履行职能的重要因素。
领导者应对其下属具有独立职能的机构实施有效管理，使其职能得到最大程度上的发挥。
当部门职能领域变大，权力与职责相应增多，政府应采取有效措施对部门实施监督。
大部制改革所涉及到的各种复杂问题，只有根据行政管理体制改革的总体要求，才能得到解决。
合理的政府组织结构是促进社会发展的重要因素之一，建立适应经济发展的政治组织结构至关重要。
在国家深化政府组织结构改革的今天，我们更加清楚地认识到行政管理在国家运行中的重要作用。
2．请结合中央大部制改革的实践，分析其对政府组织结构及职能的影响。
您认为大部制改革的阻力有哪些，应如何解决？
2.1大部制改革的阻力：
地方政府自下而上的大部制改革遇到的一个瓶颈问题是改革后产生的上下部门不对应，这种不对应产生了纵向的不协调问题，以至于不少改革最终回归原有体制。
富阳在大部制改革中产生的“专委会”在结构上较好地解决了这一难题，尽管还存在一些可以改进之处，但仍然值得研究和鼓励。
未来的政府机构改革还需要发挥地方的积极性和首创性，而组织结构的改革和创新则是地方改革可以考虑的一个重要方面。
2.2.1 转变政府职能是核心:
转变政府职能是政府机构改革的核心，也是这次政府机构改革的关键所在。
市政府机构改革方案从加强社会管理和公共服务职能、强化执法监管职责等方面进一步完善了体制机制。
比如，整合市建设局、市城市管理行政执法局、市房产管理局职能，组建了市住房和城乡建设委员会；强化食品药品安全监管，落实食品安全综合监督责任，将原由省垂直管理的市食品药品监督管理局列入市政府工作部门。
本次机构改革将加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，把不该由政府管理的事项转移出去，进一步下放管理权限，深化行政审批制度改革，减少行政许可，从制度上更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用，更好地发挥公民和社会组织在社会公共事务管理中的作用。
与国家、省政府机构改革呼应，我市此次对推行“大部门制”进行了积极探索。
为加强对经济运行的统筹协调，推进信息化和工业化融合，加快走新兴工业化道路，组建了市经济和信息化委员会；为整合人才市场和劳动力市场，促进人力资源统一管理、合理流动和有效配置，组建了市人力资源和社会保障局；积极推行大文化部门体制，组建了市文化广电新闻出版局。
理顺了职责关系，按照“一件事情由一个部门管理”的原则，对有关部门职责进行了调整。
比如，将内外贸管理职责统一整合，组建了市商务局；将市建设局指导城市客运的职责，整合划入市交通运输局。
2.2.2 调整和优化组织结构:
严格按照省委、省政府规定的机构限额设置机构，改革后，市政府设置工作部门32个，部门管理机构2个。
清理规范议事协调机构。
已经完成工作任务的议事协调机构予以撤销；严格控制新设议事协调机构，确需设置的按规定程序报批。
议事协调机构不单设办事机构，不核定人员编制。
部门定职责、定内设机构、定人员编制。
制定和完善市政府部门“三定”规定，是落实政府机构改革方案的重要内容和关键环节，市政府工作部门均需要制定和完善部门“三定”规定。
2.2.3 政府组织改革之“大部门制” 作为单一制国家，我国各级政府构成一个有机的整体，只有上下衔接，方能确保政令畅通。
所以党的十七大报告提出“大部门体制”改革，所谓“大部门制”就是加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制，也就是说把现在的二十多个部委缩减到十几个。
当前提出大部门体制改革的思路背景，主要是基于大部门体制本身的优点以及我国行政管理体制中的弊端。
长期存在的部门职能交叉、权责不清和多头管理等弊端导致行政成本居高不下和严重资源浪费，极大影响了管理的有效性、及时性、权威性，造成了国家经济社会管理的困境。
就是针对我国行政管理体制方面存在的这些实际问题提出的一项带有探索性的改革举措。
国务院机构“大部门制”改革之后，适时推行地方政府的机构改革，实现与中央政府的无缝对接，显得十分必要和迫切。
要按照统一、精简、高效的原则，突出服务意识和责任意识，扎实推进地方政府机构改革，并就职能转变、体制变革、机构设置、人员编制等内容作出统一部署。
从各地的改革实践和积累的经验来看，新一轮地方政府机构改革必须贯彻落实科学发展观，以“大部门制”理念切实转变改革思路，力争在主要问题和关键环节上实现突破。
一是明确地方政府的履职重点。
转变政府职能是政府机构改革的核心。
新一轮地方政府机构改革首先要搞好职能细分工作，根据不同层级政府的履职需要，明确各自的职能重点，切实解决不同层级政府之间的职能同构问题，发挥好各层级政府的功能作用，形成整体效应。
二是突出“大厅局制”的政府管理模式。
与国务院机构改革“大部制”相衔接，新一轮地方政府改革要坚持“大厅局制”模式，按照“一件事情一个部门负责”，理顺地方政府机构的职责关系。
三是地方政府改革既要“瘦身”更要“健身”。
精简机构是政府改革的永恒主题。
从目前公布的方案看，砍机构、砍审批、减冗官是各省机构改革的重点内容。
四是在管理层面积极推进“省管县”体制。
地方政府推进“省管县”改革应坚持三步走战略，第一步推进强县扩权的改革试点，在坚持原有市对县的行政领导下，对试点县的财政和主要干部进行直管，并适当下放经济管理权；第二步逐步过渡到“市县分治”的改革，相互不再是上下级关系，统一由省直管，重新定位市和县的功能；第三步是在适当的时候推行市域改革，扩大市辖区范围，合理调整精简机构和人员。
五是完善地方政府的“行政问责制”。
权与责是相互统一的整体，要履行一定的职权，必须承担相应的责任；只有突出了责任，才能规范权力的运行，有效抑制和减少政府官员行政不作为或乱作为的现象，使政府及其官员对国家利益、集体利益和人民群众利益始终保持高度负责的自觉性。
六是事业单位改革与地方政府改革要同步进行。
由于我国事业单位量大类型多，改革难以一步到位，只能采取渐进式策略，先明确分类改革方向，再初步实现机制转换，最终完成机构改制，以此建立起政事分开、关系顺畅、管理完善的公共服务体制。
七是坚持“省——市县——乡镇”政府的综合配套改革。
按照中央的部署，新一轮地方政府机构改革的路径是“省——市县——乡镇”从上到下、依次递进；政府改革是综合改革，单打一的做法难以取得成效，必须坚持多级政府的综合配套改革，明确各级政府改革的重点内容。
3．解决冲突的方式有哪些，这些方式各自适用于什么样的情况，试举例说明。
（20分）
在实际解决组织中的冲突时，应当根据冲突的不同性质，采取适当的方法加以处理。
通常，解决冲突的方法主要有：
3.1 竞争。
指的是一个在冲突然袭击中，寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。
在正式的组织中，这些输赢的斗争经常通过正式的权威，双方利用各自的权力取得胜利。
3.2协作。
指的是冲突双方将均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果，通常被认为是双赢的方法。
3.3回避。
指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。
当冲突双方都认识到事实上的差距，双方都各自为界，采取漠不关心、希望避免公开表示异议等态度，这就是回避。
3.4迁就。
指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲，如夫妻双方有矛盾时，通常是一方优先考虑对方的利益而迁就对方。
3.5折中。
指的是冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益，愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。
3.6第三者裁决。
由超越于冲突双方之上的权威人士或组织对冲突做出裁决，判定哪一方有理。
采取这种做法时，管理者对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。
另外，对于管理者来说，对冲突的处理也不可采用单一策略，在解决冲突时要针对不同的冲突内容与程度选择相应的策略，如合作策略、折中策略、调和策略等。
3.7压制冲突。
由上级下达命令或建立一定法规，以压制冲突。
这个办法能收效一时，但并没有消除冲突的根源。
3.8转移目标。
寻找一个外部的竞争者，把冲突双方的注意力转向外部。
通过转移目标，可以转移冲突双方的视线，进而弱化双方之间业已存在的矛盾。
3.9重组群体。
如果组织中某个群体冲突长期得不到解决，则会影响组织的整体效率，可果断的将该群体解散，重新组织。
通过工作再设计、工作调动、建立新型合作关系等方式，减少或者防止过激的冲突发生。
4．组织环境分析的内容有哪些？
结合您所在组织的实际情况，试分析其当前面临哪些环境方面的不确定性，应采取什么样的方法应对？
（一）识别环境的不确定性程度:
首先要识别环境的不确定性程度。
美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：
一是环境变化的程度：
静态（稳定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度：
简单——复杂层面。
进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。
（二）时刻关注组织的具体环境:
具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是
组织分析外部环境的焦点。
在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。
（三）内、外部环境综合分析:
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。
这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
1.环境不确定性评价矩阵：
2.五力模型：
3.SWOT分析:
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践
中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
（1）它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认
识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织
的经营策略，谋求更好的发展机会。
（2）它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩
阵反映出来，直观而且简单。
（3）它促使人们辩证地思考问题。
优势、劣势、机会和威
胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。
5．群体决策与个体决策各自的优点与缺点是什么？
您认为个体决策与群体决策应分别适用于什么样的决策事项，试举例说明。
个体决策：
①优点：
第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。
②缺点：
容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。
群体决策：
①优点：
第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。
第二，群体决策具有较好的执行性。
第三，群体决策往往更富于创造性。
②缺点：
第一，决策的时间较长。
群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。
第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。
决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。
随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展 群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。
其中，参与决策的人组成了决策群体。
对于决策类型而言，群体能产生更完整的信息和知识。
通过集合好几个人的智慧，群体给决策带来更多的投入。
除了投入之外，群体还能给决策带来多样化。
它们带来了观点多样化，因而有更多的投入和可选方案可供考虑。
许多证据表明，即便最优秀的个体也不能比群体做得更好。
因此团队可产生高质量的决定。
最后，群体可带来方案接受度的增加。
许多决定之所以最终未能被采纳就是因为人们不接受该方案。
参与做决定的群体成员会更热情地支持该决定并且鼓励其他人接受它。
群体决策和个体决策分别适用的场合？
分别适用于头脑风暴法和领导决策法。
6．请您对渐进式组织变革与激进式组织变革方法进行比较，您认为两种变革方式各应在何种情况下应用，试举例说明？
6.1 激进式改革理论& 渐进式改革理论的定义：
6.1.1 激进式改革理论：
也称之为大爆炸式改革或休克疗法，特指主要以狭义新自由主义与现代货币主义为其理论基础，主张在原计划经济国家实行的，以迅速私有化、自由化、稳定化为手段，以建立自由市场经济秩序为归属的一整套体系。
在一个较短的时期内,在旧制度的废墟上快速进行新制度的构建工作,采取了彻底打破旧有的制度框架而一次性地建立新制度框架的方式。
该理论的主要创立者与拥护者包括萨克斯、里普顿、布
升级会员 