预算部管理.docx
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预算部管理
预算部管理办法：
幕墙、门窗行业门槛低，竞争日趋白热化，一大批中小型家族式企业随着时间不断壮大，当发展到一定的阶段后，往往对一套完善的适应本企业现状的企业管理制度有着极大的渴求。
投标阶段：
1）能够快速、准确提供工程成本；
2）能够提示工程中可能发生的风险项；
3）能够提示工程中后期可能优化的实际成本；
4）能够提示招标文件及合同范本中隐含的风险内容；
5）能够参与工程施工合同谈判及管理；
施工过程阶段：
1）能够有效控制工程材料用量；
2）能够有效控制工程材料单价；
3）能够有效控制工程劳务、外协价款；
4）能够督促并配合保证工程正常或超额回款；
5）能够督促并配合设计部、项目部发现并及时签回变更项、后增项的技术签证和经济签证；
6）能够在工程实际完工前完成结算文件经济部分的起草；
7）能够督促并配合签回结算文件，拿回结算书；
8）能够督促并配合收回结算尾款；
9）能够对过程中的合约管理提出实质性意见，规避合约风险；
总的思路是采取投标和成本在一个预算总体系下，但是分独立专人负责。
1）在一个预算总控体系下可以使工程在后期施工过程中更充分了解投标过程中的报价方案、投标思路，以便进行后期操作；
2）投标属于短时间内高强度工作，而成本控制属于长期跟踪的工作。
分开负责可有效避免人员交叉带来的工期延误、报价延误；
3）分开操作可使后期人员及时发现投标中出现的失误，并可以做到及时汇报，避免隐瞒、拖延造成的工程损失；
但是投标和成本独立运行需要公司有一定的规模，业务量比较稳定，可以使人员得到充分利用。
否则会造成人员浪费。
所以在公司业务量不大时，可以投标成本在一起作为过渡。
1、投标
目的：
1）建立健全投标过程控制体系,使投标工作条理清晰、组织工作有序。
2）为投标工程提供准确、及时商务报价。
在投标竞争中占据有利态势。
3）为后期洽商、变更、索赔奠定基础。
前期资料完整、准确对施工后期提高工程利润至关重要。
4）为后期建立成本控制体系提供依据。
需提供工作结果：
1）详尽的工程量清单；
2）详细的工程量计算明细，便于核对及查找；
3）详细的成本组价明细；
4）成本单价分析表；
5）材料用量表；
6）人工明细表；
7）投标过程需要的报价资料（如有要求按照招标文件要求）；
8）工程成本及利润分析；
工作流程：
投标工作时效性、配合性很强，最终以投标报价日期为准采用倒推工作流程。
1）由总经理下达投标任务书（表格1），明确投标时间，投标报价准确程度。
表格1（注：
一些紧急的工程可能会来不及做投标图纸、投标成本核算，但同样需要根据以往工程经验进行综合判断）
投标任务书
工程名称：
需完成：
预算
概算
估算
要求完成时间：
总经理签字：
情况反馈
实际完成：
预算
概算
估算
实际完成时间：
总经理签字：
2）参与人员收集投标用资料：
招标文件、招标图纸，并认真研读，抓住关键要素，避免投标失误。
3）根据投标时间及预计报价所需要时间，提出投标图纸完成日期（表格2）；对于投标图纸不详，对成本核算造成影响或者对后期成本产生较大不确定性的，及时通知设计部进行详化，明确成本范畴。
表格2
投标图纸完成日期
工程名称：
要求完成时间：
总经理签字：
情况反馈
实际完成时间：
总经理签字：
4）需两人同时计算工程量（表格3，工程量计算格式），并进行核对。
两人工程量不一致时需详查原因。
发现业主提供的工程量清单有偏差时要及时反馈，并研究对策；
1.是否有落项、错项等。
2.逐项核对找出差距偏大项。
3.详细核对内部差距所在，得出正确结果。
表格3
序号
项目名称
立面
位置
宽（m）
高（m）
数量
工程量（m2）
备注
1
2
5）为核算单位工程造价需进行含量计算（表格4，含量计算格式），详见含量计算方法（附件1）。
表格4
分项目名称
长度*高度
面积
序号
项目名称
单位
单位含量
部位/材质/规格
表面处理
截面面积
系数
线/面密度
长度
数量
总重量
损耗率
实际用量
备注
计算公式
E=B*C*D
常量
G=E*F
H=L3
I=G/H
6）为保证报价工作准确、有竞争力，需对材料进行询价。
材料询价（表格5，材料询价单），详见材料询价注意事项（附件2）。
询价单
工程名称：
出单部门
商务部
收单部门
采购部
发单时间
完成时间：
收单时间
序号
项目名称
规格型号
单位
数量
厂家
（一）
单价
厂家
（二）
单价
厂家（三）
单价
备注
1
2
部门经理意见：
收单部门经理意见：
7）组价工作完成后，对工程投标成本进行汇总，并编制投标报价成本组成表（表格6）
投标报价成本组成明细
发单部门
收单部门
发单日期
收单日期
一、
直接费：
材料费+人工费+机械费
RMB（万元）：
二、
措施费
1、
临设及现场经费
RMB（万元）：
2、
脚手架费（吊篮）
RMB（万元）：
三、
试验费
RMB（万元）：
四、
外地远征费（根据地区取）
RMB（万元）：
五、
其它
RMB（万元）：
小计：
RMB（万元）：
五、
间接费
费率
1、
综合管理费
费率
RMB（万元）：
2、
税金
费率
RMB（万元）：
3、
售后服务费
费率
RMB（万元）：
4、
物流配置费（市场自定）
RMB（万元）：
5
总承包配合费
RMB（万元）：
成本合计
RMB（万元）：
公司目标额
RMB（万元）：
要求报价额
RMB（万元）：
发单部门经理意见（签字）：
8）严格按照招标文件格式及要求编制投标文件。
__________________________________________________________________________
间接费用需进行明确（可采用平均值法进行统计）：
管理费（人员工资、办公费用、厂房租金、水电等）、税金、售后服务费、物流配置及设备折旧费。
管理费用确定比例方法：
1）以一年为周期，用一年内支出所有管理费用除以一年内工程产值（可参考业主付款），得出平均比例。
2）税金按实际缴纳比例执行。
3）以一年为周期，用一年内支出所有售后服务费用（人工及材料）除以一年内工程产值（可参考业主付款），得出平均比例。
4）物流配置及设备折旧：
以设备折旧费用比例+营销费用（如涉及公司机密可直接确定比例）比例。
投标工作最需要的是明确的招标范围以及详细的投标方案。
投标方案的详尽程度会直接影响投标过程中成本核算、投标报价的准确性。
______________________________________________________________________________
2、施工阶段：
（成本控制建立在详细的工程预算、提料统计、现场情况分析的基础上，故需要相关人员及部门通力配合方可实现）
概述：
我理解的预算管理工作分为对内、对外两个部分。
对内主要为：
对工程成本进行控制，避免工程成本超出预控指标；将材料、劳务、外协、生产纳入成本管理范畴；与财务进行对接，将单项工程现金流纳入商务管理范畴；
对外主要为：
对工程的变更、洽商及时跟踪，作为提高工程利润的重要手段，变更、洽商工作的运作往往关系到工程整体利润。
对合同风险的管理，需要提示项目人员关于工期罚则、质量罚则、其它罚则等一系列合约风险，以规避可能造成的业主的处罚；
目的：
1）通过对成本实时跟踪，及时掌握工程成本情况，成本跟踪以时间和工程节点作为控制分割点，在不断进行且充满变化的整个过程中都能够随时反映我们的工程成本指标以及合约风险；
2）对工程成本进行分析，避免成本大幅上升。
企业利润来之不易，我们如果不能每个工程都有利润，但至少要知道我们亏损在了哪里；
3）发现的成本异动，及时解决，避免出现大的失误；对于可以通过控制的成本上升要采取强势并且及时的动作，努力控制每项成本；
4）对变更、洽商及时跟踪、认价，提高工程利润；对变更、洽商的处理不应只停留在被动接受信息的过程，而应该通过对投标图纸与施工图纸的详细了解，主动协调设计人员、项目人员进行操作；
5）对工程现金流进行跟踪，及时反馈，建立健康、顺畅现金管理制度；
6）对劳务、外协合同进行管理，规避可能发生的商务风险；劳务、外协往往涉及大批的农民工，法律意识及合同意识淡薄，需要将工程可能发生的各种对其详细说明，并协助有实力的施工队伍通过提高管理水平，提高人员素质，扩大队伍规模，提高施工水平。
这是对企业长久发展非常有利的举动，但见效往往不在当时；
7）为工程结算做好资料收集及数据统计；在过程工作做的很充分，资料准备很齐全的情况下，结算工作只是一个很简单的核对过程，之所以有很多工程结算滞后，往往是过程中遗留了问题，最终影响了结算时间，并间接影响了结算回款。
需提供的工作结果：
1）按照施工图纸核对的成本分析；
2）施工成本与投标成本核对的差异分析表格；
3）按照投标成本下发的预控提示书（对设计）；
4）首版限额控制指标（包括材料用量表、材料单价表、现场限额表、生产限额表等一系列控制指标）；
5）施工阶段的材料跟踪表；
6）如果条件允许提供利润来源分析表；
7）按时间段提供材料变更洽商汇总表、损耗统计表、工程成本变动情况、工程成本调整明细等一系列跟踪表格；
8）其它配合各部门的相应数据；
控制要点：
材料控制，分为材料用量控制及材料价格控制；
材料用量控制手段为：
1）控制施工图纸材料用量不超过投标图纸材料用量；
2）控制实际施工材料用量不超过施工图纸理论用量；
材料单价控制手段为：
1）实际材料采购单价不超过投标成本核算材料成本单价；
2）适时建立材料合同审核制度，实行询价、比价制度化；
劳务外协控制：
1）劳务、外协单价不超过投标成本核算单价；
2）劳务、外协结算工程量不超过与业主结算工程量；
变更、洽商控制：
1）发现有变更、洽商项目及时通知设计部、项目部进行签证；
2）设计、项目提出或者已经签回的签证要及时核算成本、报价，签认利润率不得低于工程整体利润率；
3）对于我司本身失误或者有争议项目要同设计部、项目部一起共同寻找对策，争取签回；
4）签证未签回但需要提前材料采购或者施工的，要记入相关人员责任，并督促签回。
工作流程：
1）根据投标材料用量下发投标成本预控提示书（表格7）
投标成本预控提示书
因施工图还未签完，施工方案尚在更改中，因此工程投标利润达不到公司标准，为避免施工方案主材含量（品质）超出投标含量（品质），尽力达到公司要求，现对工程量超过100平米的部分幕墙的铝型材、钢材龙骨预控含量，并对投标图主要面材的品种进行重复强调，请设计部尽力控制。
序号
工程部位
工程量
含量预控制限额
主要材料品种
铝型材含量
单位铝型材含量
单位钢材含量
1
2
3
编制：
审核：
审批：
发：
设计部
姓名
*
份
2）编制首版成本指标，并召开施工成本策划会，向各部门下发成本控制指标。
设计部下发材料用量表（表格8），
**工程主要材料审算用量表
为达到公司总体目标利润，根据成本认定会上的精神，现将该工程施工审算时所提计的材料数提出，请设计部努力完成。
编号：
材料名称
单位
数量
备注
材料名称
单位
数量
备注
1、合同为闭口合同，请设计部在设计过程中如发现项目、面积与合同项目、面积有异时，及时告知市场、项目部，以便变更或增项办理。
2、在面积与项目相同的情况下，材料总用量以此为限。
如有变更及时通知商务部，以便成本跟踪。
3、材料指形成工程永久性固定材料，含试验用材料。
编制：
校核：
审核：
日期:
日期：
日期：
发送：
财务部1份设计部1份商务部1份
采购部下发材料单价表（表格9）
**工程主要材料审算单价表
为达到公司总体目标利润，根据成本认定会上的精神，现将该工程施工审算时所提计的材料单价提出，请材料部注意控制。
编号：
材料名称
单位
单价
备注
材料名称
单位
单价
备注
说明：
1、因铝锭价价格变动幅度较大，故铝锭价按暂按15000元/T计算。
2、铝板、胶、镀锌铁皮、钢材、铝型材加工费用均按公司最新合同采购单价执行。
编制：
校核：
审核：
审批（总经理）：
日期：
日期:
日期：
日期：
发送：
财务部1份材料部1份审算部1份
生产部下发生产限额明细表（表格10）、生产限额汇总表（表格11），
**生产限额明细表编号：
序号
项目名称
单
位
审算面积（m2）
铝型材（大）
铝型材（小）
窗户组装
窗框组装
开启扇框
开启扇扇
铝合金百页
合计
A
含量
总量（kg）
含量
总量（kg）
含量
总量（㎡）
含量
总量（㎡）
含量
总量（㎡）
含量
总量（㎡）
含量
总量（㎡）
生产费
总计用量
单价
分项汇总
总计
1、如实际面积少于现施工图面积，生产加工费会随之下调。
2、生产加工费：
为生产车间的管理人员工资、小工工资、生活费（吃住）、水电费、劳保、工伤、工具耗材、设备耗材、生产耗材、检测工具、电器耗材、运输、维修、办公费。
**工程生产限额汇总表
为达到公司总体目标利润，根据成本认定会上的精神，现将该工程施工审算时所提计的各项费用提出，请生产部努力完成。
合同总价：
元
合同面积：
m2
编号：
审算总价：
元
审算面积：
m2
预结总价（元）：
序号
成本费用内容
单位平方米成本
成本费用
成本费率
备注
元/m2
元
%
一
生产加工费
具体见生产费用明细
二
长途运输费
具体见生产费用明细
三
二次搬运费
具体见生产费用明细
四
工人往返硬座车费
具体见生产费用明细
五
玻璃吊卸费
具体见生产费用明细
六
组装车间临建费
注：
校核：
审核：
审批（总经理）：
日期：
日期：
日期：
项目部下发施工限额明细表（表格12）、施工限额汇总表（表格13）、措施费明细表（表格14）
**施工限额明细表编号：
序号
工程分项
单
位
审算面积（m2）
现场外协单价（元/m2）
现场外协总价（元）
备注
劳务单价（元/m2）
劳务总价（元）
清洗单价（元/m2）
清洗总价（元）
其它总价（元）
备注
A
B
C=B*A
D
E=D*A
F
G=F*A
R
46
合计
**施工限额汇总表
为达到公司总体目标利润，根据成本认定会上的精神，现将该工程施工审算时所提计的各项费用提出，请项目部努力完成。
合同总价：
元
合同面积：
m2
编号：
审算总价：
元
审算面积：
m2
预结总价
序号
分类
成本费用内容
单位成本
成本费用
成本费率
备注
元/m2
元
%
一
直接费
劳务费
#
详见施工限额明细表
二
现场外协费
三
现场管理费
成本为计算值
四
备案费
五
吊栏、脚手架
成本为计算值
六
清洗
详见施工限额明细表
七
总包服务费
根据投标时承诺
八
试验费
专款专用
注：
1、如实际安装面积少于审算计价取费的合同面积，总体劳务费按实际面积乘以劳务费单价进行最后对外劳务结算。
2、如施工过程中发现实际面积多于审算计价取费的合同面积，对劳务的结算原则上仍按合同面积乘以劳务单价进行最后对外劳务结算。
特殊情况由副总经理特批方可追加闭口合同中超合同面积的劳务结算费用。
3、劳务费包括石材幕墙、铝板幕墙、玻璃幕墙及其它部位的安装。
4、现场外协、外包费用：
按合同公司统一标准。
5、现场管理费：
含现场经费、现场协调费、技术协调费。
A、现场经费是指项目部所用办公费、通讯费、交通费、补助、住宿费、临设费、市内转运。
按公司已有文件执行。
6、吊篮租赁费按标准层周长÷6.5*50*工期的三分之二计算，脚手架费用为搭拆费用+租赁费用.
7、清洗费：
按合同公司统一标准，含人、材、机及自身的管理费。
8、总包服务费：
为合同规定。
9、实验费：
含三（四）性试验费、拉拔试验费、相溶性试验费等合同所规定需要发生的、向试验室交纳的费用。
编制：
校核：
审核：
审批（分公司总经理）：
审批（总裁）：
日期：
日期：
日期：
日期：
发送：
项目管理中心1份工程总助1份财务部1份审算部1份
措施费用明细表
项目名称
面积
单价
数量
合计
应用部位
完成产值
所占比例
结论
备注
合计
0.00
3）材料数量及单价跟踪。
材料用量图纸核算值→→→→是否相符←←←←根据设计提料单核算值
↓
↓
相符→→→→合理材料
不相符→→→→查找原因，确定合理材料用量
设计负责根据套裁率对相关材料进行提料，而对现场、车间可能发生的各种材料破损等由项目部、生产部进行补料。
填写材料数量跟踪表（表格15）
**工程主要材料成本跟踪表
序号
材料名称
单位
商务
设计
采购
数量
单价
总价
备注
数量
单价
总价
备注
1
2
合计
元
0.00
4）现场及车间补料跟踪：
现场或者车间补料需填写补料审批表（表格16）后方可进行采购。
现场及车间补料：
→→→→不合理材料
补料审批单
项目名称：
补料材料、规格及用量：
补料原因说明：
提出人：
提出部门：
提出日期：
商务部备案：
备案人:
备案日期：
注：
1补料材料规格及用量由补料提出部门填写。
2.补料原因说明需补料提出部门详细说明材料短缺说明，如丢失、破碎等。
3.工程部负责人审批及商务部备案后方可进行采购。
4.如遇紧急情况，提出此申请单后，由总经理特批方可进行采购。
设计提料+补料=材料实际总用量
3）材料单价，执行对比及三家比价。
（起草材料合同）
4）对劳务、外协、措施项目严格执行标准及三家比价，在具有明确的成本支撑后，参与队伍选择谈判。
三、对外（及时、协作）：
1）投标图→→→→→→→→→→→→→→施工图→→→→→→→→→→→→→→竣工图
↓↓
图差设计变更
2）现场洽商：
指图纸上无法体现的（如拆改项）。
表格16
变更项目汇总
序号
项目名称
报价（元）
成本（元）
利润（元）
利润率
备注
1
2
合计
0.00
0.00
变更追加跟踪认定表
工程名称：
责任人：
涉及金额
简述（商务部填写）：
未签回原因（责任人填写）：
总经理审批：
3）控制职能：
当变更、洽商业主未予确认前禁止提料、采购、施工。
如特殊原因计入相关人员责任。
表格17
4）索赔：
业主、总包原因引起的。
未按时付款。
包括经济索赔和工期索赔。
工期索赔为规避工期罚款。
4、资金控制：
表格18
工程分包用款申报表
项目名称
分包商名称：
合同额：
累计付款：
序号
分项工程名称
分包合同情况
截止上月累计完成情况
本月完成情况
截止本月累计完成情况
备注
工程量
（A）
单价
（B）
金额
（C=A×B）
工程量
（D）
劳务产值
（E=B×D）
工程量
（F）
劳务产值
（G=B*F）
工程量
（H=D+F）
劳务产值
（I=E+G）
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