企业战略管理丁宁.docx

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企业战略管理丁宁

引入战略管理铸造百年辉煌

企业战略管理

EnterpriseStrategicManagement

第一章　企业战略管理概论第二章　企业外部环境分析

第三章　行业竞争环境分析第四章　竞争对手分析

第五章企业内部环境分析第六章企业宗旨与目标

第七章企业竞争战略第八章　企业总体战略

第九章一体化战略第十章　多元化战略

第十一章　购并战略第十二章　国际化战略

第十三章　战略的评价与选择第十四章　战略的实施与控制

第一章企业战略导论

一、企业战略的基本概念

二、企业战略的特征与体系

三、企业战略的产生和发展

一、企业战略的基本概念

●战略的含义

战略就是对战争全局的筹划和谋略。

●企业战略

企业为求得生存和长期稳健的发展，对其发展目标和手段的总体谋划。

●战略和一般规划的区别

战略：

观念方向由上而下将来风险

规划：

数据折中由下而上现在线性

企业战略的构成要素

●经营范围：

从事的经营活动领域

●协同作用：

企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果

●竞争优势：

优于竞争对手的竞争地位

●资源配置：

对资源和技能进行配置、整合的能力与方式

二、企业战略的特征和体系

●特征

全局性　　指导性　　　　长远性

系统性　　　层次性　　　　竞争性

保密性　　竞争中的合作性

●体系

企业战略的框架结构

企业战略的层次

企业战略管理的步骤

战略层次

●总体战略（公司战略）：

战略总纲，最高管理层指导控制企业一切行为的最高行动纲领

●经营层战略：

公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。

一个战略经营单位一般有独立的产品和细分市场

●职能层战略（职能部门战略）：

为贯彻实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域内制定的战略

可分为：

营销战略、财务战略、生产战略

人力资源战略、研发战略等

战略层次示意图

企业战略管理的步骤

●战略分析

明确企业当前宗旨、目标和战略

外部环境分析内部环境分析

重新评价企业的使命和目标

●战略决策

●产生战略方案评价战略方案

●两个标准：

一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁减小到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受

●对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上

●最终选出可供执行的战略

战略的实施与控制

●战略的实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，使企业的生产和经营活动朝着既定的战略目标与方向不断前进的过程

●这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动

计划学派的代表人物是安索夫，1965年出版了《公司战略》

●企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位

行业分析—价值链分析---基本竞争战略

●核心能力学派

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文

战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力

内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩

●资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义

产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩

第二章企业外部环境分析

一、外部环境的构成要素

二、外部环境分析

三、研究外部环境的必要性

一、外部环境的构成

●经济环境●社会环境●政治环境●技术环境

二、企业外部环境分析

●经济环境

　经济结构：

产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构

　经济发展水平：

ＧＤＰ、国民收入、经济发展速度

　经济体制：

国家与企业、企业之间、企业与各部门之间的关系

　经济政策：

国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、劳资政策、外经贸政策

指标：

平均收入、消费水平、消费支出模式、利率等

　案例：

烤全羊

　　　　汤罐头

●社会环境

　指企业所处环境中诸多社会现象的集合，如社会阶层的形成和变动、权力结构、人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯以及企业所在地的自然资源与生态环境

案例：

摩托罗拉公司

　　　中西文化对比

●政治环境

一个国家的政治制度、执政党的性质、政府的方针政策、司法、对政府的满意度、犯罪率、财政货币政策、与其他国家的关系等

　案例：

红色资本家哈默

　　　　杜邦公司

　　　　●技术环境

指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。

包括科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势

三、研究外部环的必要性

●企业是一个开放系统

　●宏观环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营活动提供条件或制约

●动态的环境为企业不断提供机会或构成威胁

●要想能动地适应环境，就必须研究外部环境

●掌握、预见、利用、引导

　结论：

逆水行舟，不进则退

　　　　高瞻远瞩，未雨绸缪

第三章行业竞争环境分析

一、分析的要点

●行业中最主要的特征

●行业中发挥作用的竞争力量极其强大程度

●行业中的变革驱动因素及影响

●竞争地位最强和最弱的公司

●行业中下一个竞争行动及采取这一行动的公司

●决定成败的关键因素

二、行业竞争环境分析

●五力模型分析

●行业生命周期

迈克尔．波特的五力模型分析

１、潜在的进入者

●行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在的进入者

●因为潜在进入者的进入，会获取一定的市场份额，导致行业的企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升及利润下降的趋势

●这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁

●进入威胁的大小取决于进入障碍和退出障碍的高低

进入障碍

●规模经济

●品牌偏好与客户忠诚

●资源要求

●预计的报复

●合同、专利

●政府政策

退出障碍

●固定资产高度专业化●退出成本过高●战略上的相互关系●感情障碍●政府和社会的限制

　２、行业内原有的企业

●主要竞争者的数量

●竞争者之间的实力对比

●行业销售的增长程度

●产品及服务的差异化程度

●企业的战略使命及战略目标

●退出障碍

３、替代品

●替代品的赢利能力

●用户的满意程度

●转换成本

●替代品厂商是否扩张

●用户使用替代品的欲望

●替代品与现在使用产品的价格比

４、供应商

●供应者的集中程度和本行业的集中程度

●供应品的可替代程度

●本行业对供应者的重要程度

●供应者对本行业的重要程度

●供应品的差异性和转变费用

●供应者前向一体化的可能性

●行业内企业后向一体化的可能性

５、用户

●用户的集中程度。

●用户购买产品的数量。

●用户购买的产品的重要程度●用户从本行业购买的产品的标准化程度●用户的转换费用●用户的赢利能力●用户采取后向一体化的威胁●用户掌握的信息

●行业生命周期

行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。

●行业生命周期的判断

市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；

竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况第四章　竞争对手分析

一、谁是对手

比较优势

●市场：

快鱼吃慢鱼

结论：

早一步海阔天空，晚一步后患无穷

二、如何分析对手

●未来目标　　　　　　　●现行战略

●能力　　　　　　　　　●假设

●可能进行的反应

切忌：

不分辨竞争对手

　　　把对手赶上绝路

　　　拥有市场份额过大

　　　攻击好的领导

　　　进入坏对手太多的行业

三、竞争分析中的博弈论

●囚徒困境

囚徒A

不坦白坦白

囚不坦白-1，-1-8，0

徒

B坦白0，-8-5，-5

智猪博弈

摁开关等待

大猪摁开关5，1（都摁）4，4

开关等待9，-1（小猪摁）0，0漏斗

第五章　企业内部环境分析

一、内部环境分析框架

二、企业资源分析

三、企业核心能力分析

一、内部环境分析框架

●管理●营销

●财务●生产

●研发

●魁奈的比喻

市场营销--五官财务--血液

生产—骨骼会计—免疫

研发—生殖管理—大脑中树

三、企业核心能力分析

●核心能力：

自己具有的、别人不具有，能为企业带来巨大利益的独特的技能

●特点：

有价值难模仿

　　　稀缺　　　　　不可替代

●如何获得？

　　自我发现　　战略联盟　　战略并购

●价值链分析

●价值链：

企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，所有互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程

●企业所创造的价值大于成本，盈利

●企业所创造的价值大于竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势

●企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的

●价值活动的构成：

　　　　主体活动和支持活动

　　　　　企业基础管理

　　　　　人力资源管理　　　　　利

　　　　　　技术开发

　　　　　　采　　购　　　　　　　　润

原料　生产　成品　市场　售后

供应　加工　储运　营销　服务

第六章企业的宗旨和目标

1、企业宗旨含义及构成2、企业开发宗旨的时机3、企业目标的含义4、企业目标与企业宗旨的区别5、如何确立企业目标

1）企业宗旨含义

企业宗旨：

企业经营活动的主要目的和意图。

●长虹：

以振兴民族工业为己任

●麦当劳：

全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以高价值提供系列、美味的快餐食品

●反映企业的价值观、信念和指导原则

●描述了企业力图为自己树立的形象

●揭示本企业与同行在目标上的差异

●界定主要产品和服务范围

●满足的顾客的基本需求

2）企业宗旨的构成

●愿景（愿望中的景象）●使命●经营哲学

愿景

●愿景是企业为自己制定的长期奋斗目标

愿景和宗旨的区别：

愿景：

我们想成为什么？

是企业未来可能的和人们所希望的状态

宗旨：

什么是我们的任务？

是与现实行为和状况相联系的指导原则。

●企业使命Mission

●使命是企业存在的目的和理由

●目前和未来将要从事的经营业务范围

●界定使命,必须包括以下内容：

　顾客的需求顾客技术和活动

案例●麦当劳

全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以高价值提供系列、美味的快餐食品

●因特尔公司

为个人电脑用户建立高级的计算机系统，业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。

●惠普的使命

设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，帮助全球用户提高其个人和企业的效能，创造信息产品加速人类知识进步，从本质上改善个人及组织的效能

●美国红十字会

改善生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故

●经营哲学

●概念：

一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。

●内容

　企业提倡的共同价值观念

企业对相关利益者的态度

所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众

●确定企业宗旨的意义

●高管对长期发展方向和未来业务有清晰的认识

●降低决策风险

●传递公司目标，激励员工做出承诺，竭尽全力为实现企业的宗旨做贡献

●职能部门依照它来制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的战略

●为公司规划未来做好充分的准备

我不要（打油诗）

我不要漂亮的服饰，我要迷人的风姿；

我不要豪华的住宅，我要令人愉快的一遇；

我不要精美的书籍，我要研读的情趣与智；

我不要昂贵的相片，我要醉人的音乐和美妙的旋律；

我不要灵丹妙药，我要健康的体魄与旺盛的精力；

我不要任何别的东西，我要激情、理想与幸福

3、企业目标的含义

●概念：

企业在一定时期内取得的成果。

●依据：

对于你预测不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。

（惠普的合伙创始人比尔.休利特）●目标

●目标是企业宗旨的具体化

●由四个部分组成：

目的：

衡量实现目的的指标应该实现的指标

　案例

●通用电气公司：

在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。

在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标

●3M公司：

每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少30%的销售额来自于最近四年推出的产品

长期目标的确定

●根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；

●预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；

●探讨弥补差距的战略方案；

●综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测

企业目标体系

按层次：

总体目标、中间目标（职能部门）、具体目标（岗位、个人）

按时间：

长短期目标

按业务性质：

盈利、服务、福利、社会

●衡量长期目标的质量标准

●适合性●可度量性

●合意性●易懂性

●激励性●灵活性

　　为什么要确定目标

推动力凝聚力激励力

●案例

●健身房的故事：

一个人有目标，追求幸福或摆脱痛苦都能使潜能得到最大限度的发挥

●数字对员工的意义—卡内基、清华试金石的成本控制

海尔

海尔的核心价值观：

创新；

海尔精神：

敬业报国、追求卓越；

海尔作风：

迅速反应、马上行动；

海尔生存理念：

永远战战兢兢、永远如履薄冰；

海尔用人理念：

人人是人才、赛马不相马；

海尔质量理念：

优秀的产品是优秀的人干出来的；

海尔的营销理念：

先卖信誉、后卖产品；

海尔的竞争理念：

浮船法：

只要比竞争对手高半筹；

市场理念：

只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；

海尔售后服务理念：

用户永远是对的；

海尔出口理念：

先难后易；

海尔资本运营理念：

东方亮了再亮西方；

海尔技改理念：

先有市场、再建工厂；

海尔技术创新理念：

创造新市场、创造新生活；

海尔职能工作服务理念：

您的满意就是我们的工作标准；

海尔的资源理念：

不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源

第七章　企业一般竞争战

一、企业战略思考的模式

二、企业一般竞争战略

三、不同行业的战略选择

一、企业战略思考的模式

●行业导向型

　分析外部环境－发现有吸引力的行业－制定进入战略—获得资源—实施战略—高水平回报

●资源导向型

分析内部环境—确认能力—发现竞争优势—有吸引力的行业—制定与实施战略—高水平回报

二、企业一般竞争战略

●战略的层次性

公司层战略经营层战略职能层战略

●一般竞争战略（经营层战略）

成本领先战略

差异化战略

集中战略

１、成本领先战略

●含义在价值链的各个环节上努力降低成本，使其比行业内的成本更低。

成本领先战略的优缺点

●优点：

夺取对手市场份额；承受原材料涨价大量采购的优惠；对付买方讨价还价建立进入壁垒，吓退潜在进入者

●缺点：

需专用设备，投资大；不利于技术更新退出障碍高

●获得低成本领导地位的关键因素

●建立注重成本的企业文化

●准确地把握成本驱动因素

●投资建立低成本所需的资源和能力

●严格的成本控制组织体系和管理

●成本领先战略的风险

●生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时

●过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心

●仿效成为成本领先战略的风险

●成本领先战略的适用性

●客户对价格敏感

　●实现产品差别化的途径少，客户对价格的差异特别敏感

　●客户不太在意品牌间的差别

　●卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈

　●存在大量讨价还价的客户

2、差异化战略

●含义：

在产品价值链的某些环节上与众不同，从而具有特色，最终赢得客户

●案例康师傅方便面：

有碗有菜、好吃看得见

香港的报纸、银行业餐巾纸

●差异化战略的优缺点

●优点：

避开对手，有独特的顾客群；顾客的忠诚度供应商无法讨价还价；对付替代品

●缺点：

成本高；顾客对价格地接受程度赝品

●差异化战略的适用性

●把创造价值所需的各种活动有机连接起来

可以通过各种方式。

企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础

●挑战在于识别能为顾客创造价值的特征

3、重点集中战略

●含义：

通过生产并提供产品或服务，以此满足某一特定竞争性细分市场上的需求

●优势在发展时采用，目标资源集中

●缺点：

需求变化、新技术、替代品出现

●案例：

海尔集团双汇火腿

●集中战略的优缺点

●优点：

目标资源集中；缔造品牌形象

●缺点：

难于需求变化；新技术、替代品的风险适应性差

●案例：

通用战胜福特

●重点集中战略的风险

●对手可能会集中在更狭窄的细分市场上

●实施竞争战略使原来采用集中战略的企业失去优势

●细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同

●狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，可能带来高成本的风险

重点集中战略的适用性

●目标小市场足够大，可以盈利

●小市场具有很好的成长潜力

●小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略

●公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求

●公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者

三、不同性质行业的战略选择

　●分散行业的竞争战略选择

　●规模集中行业的竞争战略选择

　●新兴行业的竞争战略选择

　●成熟行业的竞争战略选择

　●衰退行业的竞争战略选择

１、分散行业的竞争战略选择

●行业特点：

竞争企业很多，行业集中度很低不占有显著的市场份额，也不能对整个行业的发展有重大影响不存在具有左右整个行业活动的市场领袖

●分散原因：

进入障碍低；缺乏规模经济需求多样化；服务成为关键时小企业效率更高

●战略选择

●产品标准化与多样化结合●特许经营或连锁经营

●增加附加价值　●分散布点　●简朴实惠　　　

２、规模集中行业竞争战略选择

●领导型企业的竞争战略

　寻找新用户、开发新用途、增加使用量扩大总需求

●优胜型企业的竞争战略

　进攻战略　　　　跟随战略

●一般企业的竞争战略

　补缺战略　　　　联合战略

３、新兴行业中的竞争战略选择

新兴行业结构特征●技术的不确定性●战略不确定性●成本的迅速变化●萌芽企业和另立门户●首次购买者

战略选择

●适当的进入时机●与供应商和渠道结成联盟

●建立顾客种程度

4、成熟行业的竞争战略选择

成熟行业的特点：

●行业增长速度减缓●赢利能力下降●职能策略面临新的调整●国际性竞争加剧●企业间的兼并收购增加

●战略选择

●产品调整战略●创新战略●低成本战略●促销战略●国际化经营战略

5、衰退行业的竞争战略选择

衰退行业的特点：

●行业需求下降●衰退的方式和速度不确定●形成新的需求结构●退出障碍的影响

●战略选择

●领先战略：

通过提高产品质量、扩大销售规摸，在质量和成本上取得优势地位，形成差别化优势

●定位战略寻找行业中具有稳定的或下降缓慢的需求，并能依靠这种需求

●退出战略：

通过削减新投资、减少现有设备、压缩销售渠道等方法，把企业以前投资的潜力挖掘出来，最大限度的收回资金

●放弃战略：

将经营不善的经营单位、企业所拥有的部分或全部固定资产转让或出售，以此收回投资

第八章企业总体战略

一、　企业发展战略分析

二、　企业稳定战略分析

三、　企业紧缩战略分析

一、　企业增长战略分析

含义：

利用外部环境的机会，发觉内部优势和资源，求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展

类型：

●内部增长：

自我投资，滚动式发展●一体化战略●购并战略●战略联盟●跨国公司

二、企业稳定战略分析

●含义：

在内外部环境约束下，企业在战略规划期内，使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略

●稳定战略的特点：

目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额

●稳定战略的类型●无变化战略●维持利润战略●暂停战略

●谨慎实施战略

稳定型战略的优缺点

●优点：

管理难度较小，效益有保证，风险较小，稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略

●缺点：

长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展

●稳定战略的实施条件

●稳定战略与稳定的外部环境相适应

●宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长

●企业所在的产业技术相对成熟

●消费者需求偏好变动较小

●处于行业或产品的成熟期的企业

●行业的进入壁垒高，竞争格局相对稳定

三、企业紧缩战略分析

●含义：

指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种战略

●适用性：

企业经营不善或经济衰退是采用，可以使企业更加有效的整合资源，发挥优势，寻求新的发展机会

紧缩战略的类型

●转向战略：

在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模或有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案

●放弃战略：

将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营

●清算战略

紧缩战略的优缺点

优点●挽救企业生命，转危为安●休养生息，提高素质●调整产业结构和产品结构

缺点：

●状态消极，士气低落，加剧经营困难●优柔寡断，会拖垮企业

紧缩战略的适用性

●大企业战略重组时，为筹措资金、改善投资回报率、开发新的市场领域，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务或问题多前途渺茫的业

●由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和，行业发展下滑或停滞，造成行业经济不景气，撤退战略可缩小规模或退出本行业

●内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力

实施紧缩战略的困难

第九章一体化战略

●概念指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略

●类型：

纵向一体化战略：

后向一体化前向一体化横向一体化战略

1、纵向一体化战略

（1）后向一体化战略

●概念：

将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模

●优点：

降低产品成本排除供应商提供零配件或支持服务所带来的不确定性降低供应商提价的风险提高进入障碍

（2）前向一体化战略

●概念：

通过兴办或购入一个或多个企业进入其产品的销售领域

●适用性现在的销售商成本高、不可靠、不能满足企业销售需要

高